在經過一年研發之后，騰訊推出了車載版微信，并與長安汽車在今年智博會上進行了首次公開演示。

從功能設計來看，微信車載版只是提供了駕駛環境中最常用的功能，包括消息播報與回復，查看未讀消息、發送消息以及語音通話等。但對騰訊而言，卻是與車企合作的重要切口。

車企已經意識到智能車聯業務是下一個兵家必爭之地，但無論企業端如何努力為用戶創造場景和服務，用戶端的反應總是偏冷：用車聯網不如用手機方便。

而騰訊需要和擅長硬件制造的主車廠合作，來落地自己的系統能力，完成更廣的用戶覆蓋，從而在智慧出行上進一步發力。

在BAT之中最晚入局的騰訊，能通過與長安的合作成功“攪局”車聯網嗎？

上云之戰

長安汽車在2015年搭建了車聯網云平臺，并將相關數據都放在長安自建的機房當中。但由于汽車保有量不斷提升，原有的數據中心已經無法滿足負載，用戶時常面臨連不上網、系統宕機的情況。

為此，長安找到騰訊來解決上述問題。長安汽車副總裁譚本宏表示，騰訊不拿走數據，而是提供“連接”服務，這是選擇騰訊的原因。

合作很快拍板，要做的第一件事，就是將長安主體業務遷移至騰訊云，并接入騰訊CDN、數據庫等服務。

基于傳統數據中心的支持，長安以往只能使用不太成熟的PaaS服務，如果要啟用推送服務、車輛喚醒等外部功能，要分別找100家供應商來談合作。在接入騰訊云以后，長安只需要面對騰訊一家服務商。

光是“上云”還遠遠不夠，最大的挑戰在于要把地下六條網絡混合專線切割至騰訊云。

這六條專線此前都歸屬不同的運營商管理，想要完成從運營商到騰訊云的切割，必須與包括運營商、騰訊、長安在內的六方部門進行協調。

由于長安舊機房已經無力承載，必須將服務器遷至新成立的長安全球數據中心。考慮到長安汽車的產品設計和用戶資料等核心數據資產都存儲于服務器當中，一旦搬遷過程中出現差池將可能造成巨大的損失。另外，按照計劃，新機房運轉和專線切割必須同步到位，否則數據中心將隨時停止工作，進而影響20萬車主的網絡使用。

騰訊汽車云首席架構師賀天明記得，他和長安的工作人員前后開了上百次會議。每拉一根專線，都要測試鏈路能否打通，還要做演練，保證在斷掉一根的情況下，數據還能從另外一根線路中傳輸過來。

這三場搬遷耗時十個月才完成，整個過程實現了用戶基本無感知，長安機房由原只能支撐10萬級車輛接入，上升到支撐百萬級網聯車車主使用智能網聯車服務。

合力建廠

2018年，騰訊發布了智慧出行戰略，包含了車聯網、汽車云、LBS、自動駕駛、智慧4S店以及未來網絡實驗室等六個業務。

在BAT之中，騰訊的動作并不算快。無論是阿里與上汽聯合成立的斑馬智行，還是百度的阿波羅計劃，都已經在業內建立起了一定的品牌影響力。相比之下，騰訊不僅入局晚，打法上到底是從系統層還是從技術層切入，也一直不太明確。

不過，馬化騰曾表示，汽車產業是騰訊進行產業互聯網探索最重要的領域之一。

在云業務基礎上，長安和騰訊于2018年10月正式成立了合資公司梧桐車聯，展開車聯網方面的合作。梧桐車聯CEO潘家驊認為，梧桐是一個基于騰訊、面向全行業的生態互聯網平臺，重點在于開放。

在他的設想中，梧桐不會做互聯網汽車的方案銷售，而是要做一個車聯行業標準規范的“轉換頭”，成為規則的制定者。梧桐利用自身生態幫助車企與用戶建立聯系，獲取真實的用戶需求，但不會拿走車企的數據。

長安汽車智能汽車云負責人蔡春茂認為，主車廠必須掌握語音、操控及互動界面這三個入口，同時還需要保護屬于自身的數據，這是與互聯網公司合作的前提。只有這樣，車廠才能根據數據的反饋來改進造車的思維和技術，反哺生產和制造環節。

按照最初的商議，梧桐應由騰訊和長安各持股50%，但長安最終還是決定持股49%，讓騰訊為主導。

目前，已有5個汽車品牌即將與梧桐開展合作。潘家驊預計，搭載梧桐車聯系統的汽車將會超過300萬輛。

經過觀察，潘家驊發現車聯網企業的打法都比較雷同，行業一直沒有出現一個令人驚艷的應用，導致車機無法真正地替代手機。

而梧桐車聯想要集成騰訊的資源和服務，依靠騰訊的生態，去進行商業化落地。

潘家驊向界面新聞記者舉了一個例子：以往很多車聯企業都想做更人性化的場景，比如把微信上的共享定位傳到汽車端，一上車就能立馬導航前去。這在技術上并不難達到，但想要在用戶端順利使用，需要用戶提前下載指定軟件、注冊賬號，存在太多前置條件，也消耗了用戶的使用熱情。

按照他的設想，將來梧桐上線車載社交平臺后，微信或QQ上的定位就能實時傳送到車載導航。

負責長安汽車交互設計的汪應兵告訴界面新聞記者，在接入騰訊前，長安汽車內置地圖、電臺、音樂、語音控制這些服務都來源于不同的公司。

這也意味著，他們需要去和不同的公司談合作，也不方便進行車內語音控制的打通和整合，影響了用戶體驗。但在統一接口之后，車廠整合服務變得便利不少。

碰撞與磨合

以往4S店的主業是壓庫存、沖銷量，十幾年來都只繞著報表轉。對于所謂的會員管理，認知也只停留在公眾號的兩位數互動上。

為此，騰訊和長安汽車建議經銷商理解會員運營的重要性，并將其提升到和KPI同等重要的高度。漸漸地，店長開始重視小程序活躍度和顧客滿意度評價，因為這關系到客戶買車后生命周期的全鏈路轉化，關系著店里的生意。目前騰訊暫時還沒有做數據回收，無論結果如何，盧成麒都覺得這是4S店必須要做的轉變。

類似的文化差異常常引起兩家企業的分歧。比如，騰訊和長安的團隊曾為車載顯示屏的字體大小有過不同意見：騰訊嫌長安設計的顯示字體不美觀，但長安的交互團隊堅持認為，車載顯示屏的字體大小和顏色不能只追逐好看，而是要保證在各種駕駛條件下能夠清楚地顯示信息。

工作節奏上同樣有差異。像所有制造企業那樣，過去長安的產品開發流程主要是基于硬件開發，要求最后量產之前12個月就要求設計定型，所以長安做任何事都有很強的一套時間表：人盯人，事盯事，每天都要按計劃進行。

這對于開發軟件起家的騰訊來講很難做到。按照互聯網思維，一般會前期兩三個月封閉開發，先把產品做出來，然后再不斷更新迭代，這讓規劃嚴謹的車企最初難以適應。

前段時間，業內一直有一個觀點：“騰訊是一家擅長做產品的公司，而不是一家圍繞不同客戶運轉的服務公司，騰訊基本上沒有貼身伺候服侍乙方的基因。”

盧成麒認為，騰訊以前2C時一貫的思維是，做出一個強大的產品、分發，坐等DAU往上走，然后流量變現。但產業互聯網并不是一蹴而就的事情，需要服務好每一個企業，而不僅僅是將產品研發出來那么簡單。

2B和2C的核心不同之處在于，2B要有足夠的服務意識，要拜訪和及時跟進客戶需求，否則訂單隨時都有可能流走。這種B2B2C的業務比單純的2B、2C更難，需要企業客戶認可，還要幫助其在消費者端取得成功。

截至目前，騰訊已經先后與21家車企達成合作伙伴關系，共有45款車型已經或即將落地。隨著朋友圈變得越來越大，騰訊將要面臨的考驗也越來越多，也亟需拿出更多成功案例來展示自己的To B進展。