華為，這家全球知名的通信設(shè)備行業(yè)巨頭，和某糧食廠商一樣，近年來(lái)在汽車行業(yè)的各種動(dòng)作引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。自2019年成立“智能汽車解決方案業(yè)務(wù)部（簡(jiǎn)稱‘車BU’）”以來(lái)，華為在“造車”與“不造車”之間做出了明確的抉擇——華為不造車，而是致力于幫助車企造好車。

也就是說(shuō)，華為希望能夠通過(guò)供應(yīng)零部件和智能駕駛解決方案，以及自身品牌影響力、線上線下售賣渠道等，開啟一條新的產(chǎn)品線。

這一決策背后，是華為對(duì)智能汽車時(shí)代趨勢(shì)的洞察，也是其對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位。如此慎重、稍一踏錯(cuò)可能會(huì)引起嚴(yán)重?fù)p失的決定，是拍腦袋拍出來(lái)的嗎？

在華為的研發(fā)體系中，不得不提的就是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式。前面我們也寫了一系列文章來(lái)詳細(xì)地講IPD流程。那在整個(gè)華為的IPD流程中，決策的角色是誰(shuí)，誰(shuí)又能堪此重任？

一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)生，必然會(huì)經(jīng)歷想法涌現(xiàn)、需求收集、原型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、上市發(fā)布等各個(gè)階段，在各個(gè)階段，每個(gè)階段團(tuán)隊(duì)接觸的點(diǎn)不同，大家看待問(wèn)題的角度也不盡相同，那如何統(tǒng)管全局，做出最合理準(zhǔn)確的決策呢？

在《華為能，你也能：IPD產(chǎn)品管理實(shí)踐》這本書中，作者也介紹了四種常見(jiàn)的決策方式：

1.老板決策

這種決策方式在企業(yè)中是比較常見(jiàn)的。主要是憑借老板個(gè)人的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)產(chǎn)品的直覺(jué)感知，對(duì)老板的個(gè)人能力要求比較高。像喬布斯一生參與設(shè)計(jì)了103項(xiàng)蘋果專利產(chǎn)品，很大程度上，蘋果設(shè)計(jì)的成功就源于他的直覺(jué)式?jīng)Q策。但另一方面，這種決策方式比較簡(jiǎn)單、直接、快速，往往沒(méi)有依據(jù)、不成體系，決策失誤的可能性也會(huì)比較大，因此常常被稱為“拍腦袋”式?jīng)Q策。

2.集體決策

這種決策方式避免了個(gè)人單獨(dú)決策時(shí)的片面性，通過(guò)不同角色共同商議討論，匯聚集體智慧，體現(xiàn)集體意志。

但集體決策并非沒(méi)有缺點(diǎn)。由于涉及多方的意見(jiàn)和利益，決策過(guò)程可能變得復(fù)雜和耗時(shí)，導(dǎo)致決策效率降低。此外，責(zé)任分散可能導(dǎo)致決策者在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)缺乏明確的責(zé)任感，有時(shí)甚至出現(xiàn)“集體不負(fù)責(zé)任”的情況。因此，集體決策更適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品類較少的企業(yè)，這些企業(yè)在決策過(guò)程中能夠更快速地達(dá)成共識(shí)，且團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通成本相對(duì)較低。

3.專職的職能部門決策

成立專職的職能部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，可以確保規(guī)劃工作得到專業(yè)的管理和執(zhí)行。這種方式有助于集中資源，提升規(guī)劃的專業(yè)化水平，從而提高規(guī)劃的質(zhì)量和效率。專職部門通常由經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士組成，他們能夠提供深入的市場(chǎng)分析和專業(yè)的建議，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。然而，這種模式也存在局限性。由于職能部門通常獨(dú)立于執(zhí)行部門，規(guī)劃和執(zhí)行之間可能存在脫節(jié)。這種脫節(jié)可能導(dǎo)致規(guī)劃難以落地，或者執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差。在某些企業(yè)中，規(guī)劃和執(zhí)行甚至可能出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，即規(guī)劃部門制定的戰(zhàn)略和計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況不符。

4.成立跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)決策

這種方式能夠整合不同部門的專業(yè)知識(shí)和資源，促進(jìn)創(chuàng)新，提高決策的全面性和準(zhǔn)確性。跨部門團(tuán)隊(duì)有助于打破部門間的壁壘，促進(jìn)信息共享和協(xié)作，從而提高整體的運(yùn)營(yíng)效率。但跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的管理會(huì)相對(duì)復(fù)雜，這就對(duì)企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。

因此在華為的決策體系中，最終是通過(guò)IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）——跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策：先由PMT（產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)）進(jìn)行市場(chǎng)管理工作，輸出公司級(jí)、產(chǎn)品線級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，再由對(duì)應(yīng)層級(jí)的IPMT進(jìn)行決策評(píng)審，獲得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

在造車的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃方面，華為通過(guò)IPMT決策后，做出的選擇體現(xiàn)了其對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察和對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)確把握。這也是他們繼2013年推出的車載通信模塊后，做出的又一次嘗試。

然而，華為的造車之路并非一帆風(fēng)順。2023年，智選車模式下的首款產(chǎn)品——問(wèn)界，一度銷量真的做到了“遙遙領(lǐng)先”。但緊接著，華為與奇瑞共同打造的智界S7卻遭遇了市場(chǎng)冷遇，銷量不佳，同時(shí)面臨車主的詬病和輿論的壓力。

但這就說(shuō)明華為的造車嘗試失敗了嗎？

華為造車的成功與否，責(zé)任不應(yīng)由單一方承擔(dān)。作為一家技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，華為在智能汽車領(lǐng)域的探索和嘗試，是其對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的響應(yīng)和對(duì)未來(lái)發(fā)展的投資。在智能汽車這個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)中，成功與失敗并存，關(guān)鍵在于企業(yè)能否從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和優(yōu)化策略。

華為的“幫助車企造好車”之路仍在繼續(xù)，下一個(gè)決策又會(huì)是什么？

審核編輯 黃宇