近日，以“數字化時代業務場景下的賦能與學習之道”為主題，由支付寶大學承辦的中國企業大學百人會(CL0100)共創沙龍在杭州螞蟻Z空間舉行。大會探討了如何洞察業務場景需求并基于業務場景搭建學習體系？有哪些學習支撐業務的具體方法？如何產出業務導向的個性化知識體系等一系列問題。

新冠疫情后，企業經營壓力越來越大，競爭更加激烈，擔負企業賦能使命的人力資源/TD/OD/LD/企業大學部門，如何能夠從真實的業務場景和問題源頭出發，跳出傳統思維和專業的“深井”，從價值創造角度，助力公司的數字化變革和轉型？

如何從傳統的培訓部門走向前臺，化被動為主動，直接服務于企業數字化轉型與業務績效達成，成為企業大學與企業學習部門的一個時代命題。

從業務場景出發，直接賦能業務，以助力業務模式與產品的創新突破為價值，以業務績效的實際提升為結果。那么，如何洞察業務場景需求并基于業務場景搭建學習體系？有哪些學習支撐業務的具體方法？如何產出業務導向的個性化知識體系？如何與業務部門協同共同推動業務學習項目落地？如何讓學習有機融入日常業務工作中？

近日，以“數字化時代業務場景下的賦能與學習之道”為主題，由支付寶大學承辦的中國企業大學百人會(CL0100)共創沙龍在杭州螞蟻Z空間舉行，20余位企業學習頂級專家以支付寶大學的實踐為案例，在領導梯隊學院院長馮曉晉和華東理工教授高松的主持和引導下，就上述問題進行了熱烈的討論，產出了豐碩的智慧共創成果。

支付寶大學：

生態賦能這盤棋怎么下？

為什么會形成企業學習創造商業價值的潮流？從根本上說，這是商業環境的深刻改變以及由此引發的企業和組織變革所致。在過去，商業環境相對穩定，企業戰略長期可控，企業組織穩定，崗位與能力模型明晰。

在此基礎上，很容易明確發展對象、創建課程體系與師資，構建起基于人才發展的企業學習發展規劃和學習地圖。然而，在VUCA（易變的、不確定、復雜的、模糊的）商業環境下，企業大學負責人所熟悉的學習發展規劃和學習地圖就變得不合時宜了。

我們以支付寶大學為例，觀察他們是如何幫助支付寶平臺上的4000萬商家的。

支付寶大學運營負責人安秋明介紹，“支付寶大學幫助商家計劃”主要分為兩個層面：第一，傳統意義上的學習探索，通過商家的成功案例，總結方法論傳遞給新的商家，幫助商家從成功走向成功；第二，與商家共同探索那些現階段“看不見”的未知領域，發現“可能性”背后的新商業機會。與此同時，針對不同層級的商家設置不同培訓模式。例如針對小微商家，重點以傳遞數字化商家案例為主，喚醒商家心智。

支付寶大學還會設置線上實操課，如“如何運營小程序”等，通過企業組織化培訓平臺——云課堂、“支付寶大學”小程序等方式給商家更多零門檻學習的機會。而針對頭部商家，支付寶大學會設置私董會、專題特訓營等。從業務場景、業務問題出發，幫助數字化經營能力。

在安秋明看來，支付寶大學的理念有三大關鍵詞：結網、造場、共振。“今天我們所做的所有培訓項目都是聯合項目。生態賦能既不是領先于業務，也不能滯后于業務，應該和業務成為一體兩面，就像DNA雙螺旋結構——在任何一個節點，都具備配套的業務能力，是一個如影隨形的過程。”

而在產品開發上，與傳統企業大學自上而下搭建課程體系不通，支付寶大學采取的是電商“選款測款”邏輯，基于業務需求，大量儲備研發話題，然后投放到不同場景測試，好的產品迭代，不好的產品下架，開發速度足夠快，更有利于出“爆款”。

從TD（人才發展）到BD（業務發展）

支付寶大學“學習創造商業價值”的實踐得到了百人會與會專家的呼應與認可。那么，對于企業大學而言，為什么要從基于能力發展的學習體系（TD）變換“賽道”至基于業務發展的學習體系（BD）？

華東理工大學教授，創客群落創始人高松認為，TD是個人維度，從崗位能力模型出發，致力于個人發展，是已知課程體系的傳遞；BD是組織維度，基于業務價值鏈構建任務圖譜，致力于組織能力提升，賦能業務并通往未知價值的探索。

他以周大福項目為例，闡述了數字化時代，企業需要什么樣的數字化課程。

”如果僅僅把線下的課搬到線上，效果一定是非常糟的。好的線上學習內容首先要和業務緊密相關，員工看了以后能夠迅速提升業績，既要結合自身經驗，也要引入跨界的標桿經驗。”

高松指出，很多企業大學存在“講師和業務脫離”的毛病，因此需要有更多的業務管理者“變身”業務輔導者，成為教練、裁判、項目推動者和導師。

同時，這意味著企業大學不再是業務學習體系的“操盤手”，而是“賦能者”——構建體系、制定規則、培育文化，將方案審核、資源提供、跟蹤輔導、結果評估的主動權交換到業務部門手中。

瑪氏大學中國區總監鄧少華對此深有共鳴，瑪氏大學也正在推動數字化學習的轉型，并確立了三大轉型方向，分別是：成為組織變革的催化師（Catalyst）；讓學習隨時隨地發生，和工作結合在一起；讓平臺更簡單好用，學習可以在其中自然流動地發生。

業務場景（What）與學習之道（How）

組織學習賦能業務，創造商業價值，這一切看起來很美，卻給企業學習部門帶來很大的挑戰，主要體現在學習規劃的動態性、學習內容與形式的定制化，以及學習的組織實施開放化。在場的20余位企業學習頂級專家圍繞“業務場景與學習之道”展開了一場頭腦風暴。

商飛大學常務副校長唐炎華認為，供應商和客戶培育是當前商飛大學可以賦能飛機制造業務的典型場景，目前正在緊鑼密鼓地做這項工作。

萬華化學高級人力資源總監、萬華大學執行校長趙繼德指出，員工輪崗是組織賦能非常好的機會，也能為整個企業帶來價值，同時他表示，在做好自身企業賦能之余，萬華也將思考如何向上游的供應商和下游的客戶輸出力量，合力打造生態系統。

與會專家分享了各自對企業數字化轉型的感受。

山東海科控股有限公司人力資源部總經理張建元打了一個形象的比方，“對于按部就班的傳統制造業而言，就像我們一群人坐在房間里按部就班地開會，突然闖進來一頭300斤重的大猩猩，叫它互聯網也好，叫它數字化也罷，這個東西進來以后，我們都傻眼了，不知道怎么辦”。

同樣來自傳統行業的上海汽車集團培訓中心主任蔣建華對此心有戚戚，“轉（型）的過程大家覺得很痛（苦），但實際上也很快樂，因為可以發揮的場景太多了。在轉型過程中，如何把工程師的嚴謹和互聯網人的創新這兩種不同的基因互融，值得企業培訓人思考“。

瑞思教育COO兼大學校長邰慧分享了傳統企業擁抱數字化轉型的三個階段，信息化、數字化、智能化，在此過程中，頂層設計，包括戰略轉型升級、組織調整一定要跟上。另外，企業培訓要和實際業務“深度結合”，在過程設計、課程模版上做深度的建設。

聯想控股管理學院院長高強指出，企業大學在數字化時代賦能業務場景時關鍵做好兩件事，一是將線下經驗和能力萃取成線上知識，二是線下“造場”，做線上無法替代的體驗式培訓。

瑪氏大學中國區總監鄧少華分享了快消品行業的思考，“數字化時代，企業產品必須重視用戶體驗，為此，我們企業大學專門推出學習平臺，打造’設計化思維’’靈活度’兩大板塊課程，提供實用的學習工具，幫助員工更深刻地理解’以用戶為中心’”。

凱洛格集團執行總裁梁冰和TCL集團大學執行校長許芳不約而同地提到了“學習文化”，企業大學要將幫助企業營造生生不息的學習文化視為己任，因為學習力是所有龍頭企業唯一且最重要的競爭力。

克明面業股份有限公司副總經理張博棟認為，企業大學賦能的前提是明晰企業的業務競爭力所在，思考“賦哪些能力”，最終目的是鞏固深化業務競爭力。

美菜人才發展中心負責人雷瑤介紹了美菜的供應商能力培訓項目，用學習的方式激活組織，讓處于激烈競爭賽道的初創企業充滿活力。

麗人麗妝HRVP羅凡認為，員工體驗是企業學習能否落地和創造價值的重要決定因素，“要讓學習自然而然地隨時、動態發生，而不是僅僅存在數據庫里，供大家學習”。

上海交通大學安泰經濟與管理學院高管教育中心主任高晶鑫將企業學習總結為圓周率π，“我們一直在做’一橫兩豎’的平衡，’一橫’指的是孔子說的’有教無類’，建立學習型組織的文化，’兩豎’分別指’因材施教’和’因地制宜’，π搭建得好，就能無限循環，生生不息”。

原文標題：數字化時代，組織學習如何創造商業價值？

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責任編輯：haq