阿里巴巴合伙人語嫣在中歐創(chuàng)業(yè)營八期課堂上，分享了自己對(duì)“阿里七件套”之“使命、愿景、價(jià)值觀”的理解和感悟，并表示，使命不能很小，也不能很短期，它要成為員工的內(nèi)心動(dòng)力，所以一個(gè)好的使命往往是利他的，而不是利己的。

阿里巴巴從1999年成立到現(xiàn)在21年了，我們是如何一步步走到了今天這個(gè)規(guī)模呢？ 回望過去，我們發(fā)現(xiàn)阿里巴巴逐漸形成了一套獨(dú)有的管理思想，也就是我們經(jīng)常講的“阿里七件套”。 其中最頂層的就是使命、愿景和價(jià)值觀。今天我的分享就圍繞這三點(diǎn)展開。

1 使命：利他與長期堅(jiān)持

（1）團(tuán)隊(duì)為什么需要使命？ 使命，本質(zhì)上就是問自己，我們?yōu)榱耸裁炊嬖冢课覀冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)為了什么在一起？ 每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是自帶使命的，因?yàn)槊恳粋€(gè)創(chuàng)始人開辦這家公司時(shí)，都有自己的想法和目標(biāo)。有人說，我沒有使命，我就是為了賺錢，那這也算你的起心動(dòng)念吧。 那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)為什么需要使命？本質(zhì)上是為了讓大家走得更遠(yuǎn)。 如果僅僅把賺錢變成使命，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)瓶頸： 一是，它相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)之后，你的團(tuán)隊(duì)該做什么呢？ 二是，賺錢所帶來的快感和激勵(lì)感會(huì)越來越弱的，從只有一千塊而賺到了一萬塊錢和擁有一千萬再賺到一個(gè)億的幸福閥值差得很遠(yuǎn)，這里面存在著明顯的邊際效應(yīng)遞減。

所以，為了讓團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)？我們需要想清楚企業(yè)為什么而存在，我們的使命是什么？真正能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)的是什么？ （2）好的使命往往是利他的 使命不能很小，也不能很短期，它要成為員工的內(nèi)心動(dòng)力，所以一個(gè)好的使命往往是利他的，而不是利己的。 當(dāng)然，我們作為人，天生是自私，不過我們更需要在自私和利他之間去尋求平衡。今天的商業(yè)社會(huì)基本上就是讓我們滿足自己欲望的同時(shí)，也能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造價(jià)值，這種平衡構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)。在現(xiàn)代商業(yè)里面，我們?yōu)槭裁炊嬖冢紤]的東西就是利他。 也只有利他才能讓團(tuán)隊(duì)也認(rèn)同這一使命，讓我們有越來越多同行的伙伴，越來越少的員工。 （3）使命應(yīng)該能喚起內(nèi)心的動(dòng)力 判斷一個(gè)使命好不好，還需要看這個(gè)使命能不能提供內(nèi)心的動(dòng)力。 剛加入公司的員工不一定會(huì)認(rèn)同企業(yè)的使命，可能只是各種機(jī)緣巧合，抱著各種目的加入的，但是一個(gè)好的使命往往是能夠有號(hào)召力的，慢慢聚攏人心，喚起內(nèi)心動(dòng)力。 舉個(gè)例子，我是2004年進(jìn)入淘寶，當(dāng)時(shí)只是想要從上海回到杭州，多陪陪女兒，發(fā)現(xiàn)這家公司離我家1.8公里，我就去了。

我入職三個(gè)月的時(shí)候，杭州當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)來公司做了一期節(jié)目，說一群重癥肌無力患者想來公司參觀。編導(dǎo)介紹，他們基本上處于今天睡著不知道明天能不能醒過來的狀態(tài)，后來大家相互鼓勵(lì)說，要想辦法有尊嚴(yán)地走過人生最后一段，自食其力，不能在家等死。于是他們?cè)谔詫毶祥_了小店，賣碟片。他們很感激淘寶能夠提供這樣的機(jī)會(huì)，特意想來參觀一下。 當(dāng)看到節(jié)目成片時(shí)，我哭了。當(dāng)時(shí)內(nèi)心最深的感受是，這不是一份工作，所謂“讓天下沒有難做的生意”其實(shí)是我們提供的一個(gè)平等的機(jī)會(huì)，讓所有人能夠依靠自己的努力去尋求人生的尊嚴(yán)。 有了這樣的認(rèn)識(shí)以后，我工作時(shí)就完全不一樣了，是真的在做有意義的工作，而不僅僅是養(yǎng)家糊口。 很多企業(yè)把使命貼在墻上，希望宣貫進(jìn)入員工腦子里。其實(shí)不應(yīng)該這樣，你得讓員工看見實(shí)實(shí)在在的東西，把你的客戶從一個(gè)個(gè)的數(shù)字變成一個(gè)個(gè)活生生的人，一個(gè)個(gè)鮮活的故事時(shí)，每一個(gè)人會(huì)發(fā)自內(nèi)心地感受到工作的意義，它會(huì)超越工資、股票、年終獎(jiǎng)…… 所以，企業(yè)的使命要變成員工心里的動(dòng)力，還是要尋找能與每個(gè)人的內(nèi)心發(fā)生共鳴的方式，而不是用生硬的宣貫。 （4）使命需要明確好記 使命有一個(gè)基本要求，就是明確好記。

我遇到很多學(xué)員，被問起企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，他們往往需要打開手機(jī)，上官網(wǎng)去查看，這就是很大的問題。自己企業(yè)的使命變成了給投資人看的、給外人看的，但不是銘記在心中的。 好多學(xué)員上完課后回去重新整理使命，就會(huì)整理出一段非常長的，面面俱到的使命，這樣的使命你能記住嗎？如果自己都記不住，如何讓那么多員工都記住呢？ 所以明確好記是使命的基本要求。 （5）使命更需要長期堅(jiān)持 使命需要好記，更需要長期堅(jiān)持。 每一位創(chuàng)業(yè)者都希望公司做長做久，所以使命不能使短期內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)的，換個(gè)方式說，如果公司把這些事都做完了，接下來打算怎么辦？再換一個(gè)使命嗎？ 我認(rèn)為一個(gè)使命應(yīng)該是長期的，長期到什么程度？最起碼二十年吧。那么實(shí)現(xiàn)以后呢？繼續(xù)尋找和調(diào)整。

2 愿景：我們要成為一個(gè)什么樣的公司

（1）使命和愿景的本質(zhì)區(qū)別 使命和愿景是比較容易混淆的，但是它們卻有著本質(zhì)的區(qū)別。 使命是利他的，通常是講我們要給這個(gè)社會(huì)或者整個(gè)世界提供什么。說到底就是這個(gè)世界因?yàn)橛形覀冞@樣一群人，會(huì)有什么變化，有什么不同？我經(jīng)常看見很多公司的使命是，十年內(nèi)建設(shè)一個(gè)世界一流企業(yè)等，這樣的使命跟客戶沒有關(guān)系，基本就是你自己的事情，沒有人會(huì)關(guān)心。

使命是要建立我們跟這個(gè)世界、跟我們客戶之間的關(guān)系。 愿景是講自己的，我們要成為什么樣的企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)一個(gè)使命，我們要用什么樣的姿勢(shì)，或者用什么樣的“人設(shè)”去達(dá)到。 （2）愿景會(huì)有清晰的目標(biāo) 愿景通常會(huì)包含5-10年的清晰目標(biāo)，可以是業(yè)務(wù)上的，也可以加上其他的關(guān)于公司姿態(tài)的。愿景就是要描述出來我們要一步步成為一家什么樣的公司。 一般包括5-10年業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么；這有點(diǎn)像我們國家的第一個(gè)五年計(jì)劃，第二個(gè)五年計(jì)劃……愿景會(huì)指出為了完成使命，我們5年要走到哪里，5-10年的遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么。 另外，愿景也會(huì)描述對(duì)公司的定義；比如阿里的愿景也包含過“要成為數(shù)據(jù)分享第一平臺(tái)”，之后還有過要“成為最佳雇主”等等，愿景會(huì)隨著時(shí)間的變化而做定期更新。

3 價(jià)值觀：公司自上而下的行為準(zhǔn)則

我認(rèn)為“價(jià)值觀”這三個(gè)字其實(shí)不是非常準(zhǔn)確，一旦叫價(jià)值觀，中國人自然就會(huì)聯(lián)想到道德層面。 企業(yè)的價(jià)值觀更像是一種“行為準(zhǔn)則”，而不是“道德觀念”，它是公司里面所有的員工從上到下的選擇，沒有對(duì)錯(cuò)只有選擇。 給大家舉個(gè)例子，我在中歐上課時(shí)經(jīng)常被叫上去發(fā)言，發(fā)言完了總有同學(xué)跑過來跟我說，我們班的某某某也來自阿里，為什么你們說話都是一樣一樣的，是被價(jià)值觀洗腦洗嗎？我自己經(jīng)常在想，為什么會(huì)給大家這樣的感覺？大概背后的原因是在阿里時(shí)間長了，思考邏輯以及行為準(zhǔn)則就趨向一致，所以就帶有鮮明的特征，所謂“阿里味”。 行為準(zhǔn)則是沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)之分，它很像交通規(guī)則，不管是靠右開，還是靠左開，沒有對(duì)錯(cuò)，但是一旦大家達(dá)成共識(shí)，交通就會(huì)很順暢，一旦有人不遵守，就會(huì)亂套。 價(jià)值觀也是一樣的道理，它會(huì)讓企業(yè)運(yùn)行得更順暢，告訴大家在某一刻該如何選擇。

我給大家舉一個(gè)例子，在阿里，我們價(jià)值觀的第一條是客戶第一，這一價(jià)值觀讓所有討論變得有衡量標(biāo)準(zhǔn)。淘寶早期的時(shí)候，我們計(jì)劃上線旺旺，可是旺旺和運(yùn)營部門的KPI是相左的，因?yàn)檫\(yùn)營部門的KPI是考核在線交易額，一旦有了旺旺，買家和賣家可以溝通約地方然后當(dāng)面交易，嚴(yán)重影響線上交易。 為此各個(gè)部門爭論不休，產(chǎn)品部門想推，運(yùn)營部門不讓推，吵得不可開交。這時(shí)突然有人問了一句：“我們是不是要來討論一下客戶要什么？”這句話一出，大家都安靜下來。最后的討論變得很簡單，旺旺會(huì)讓交易變得更順暢，所以肯定是要推的。 后來證明，旺旺讓我們和eBay有了本質(zhì)區(qū)別，是改變阿里的關(guān)鍵產(chǎn)品之一。大家可以看到，價(jià)值觀對(duì)運(yùn)營行為的影響是非常直接的。 阿里在業(yè)務(wù)判斷這個(gè)層面，大家會(huì)集體選擇客戶第一，遇到爭論的時(shí)候就拿這個(gè)價(jià)值觀來衡量。時(shí)間長了，這就變成你自己判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)了。所以大家才會(huì)說阿里的人被洗腦很嚴(yán)重，其實(shí)是我們的價(jià)值判斷是一致的。

4 使命、愿景和價(jià)值觀三者之間的關(guān)系

使命、愿景和使命之間的差別和關(guān)系是什么呢？ 使命是我們要做什么，給世界提供什么價(jià)值，我們?yōu)槭裁炊嬖凇?愿景是我們實(shí)現(xiàn)使命這個(gè)里程碑，以及我們要成為什么樣的企業(yè)。 價(jià)值觀是行為規(guī)則，日常工作中遇到選擇時(shí)如何做價(jià)值判斷。 拿登珠穆朗瑪峰做個(gè)例子，對(duì)于每一個(gè)登山人來說，珠穆朗瑪作為世界最高峰，為了登頂哪怕犧牲生命也在所不惜，那就是他的使命。 那愿景是什么呢？愿景就是一個(gè)一個(gè)的目標(biāo)，比如說第一大本營、第二大本營，一直到最后沖頂。 那價(jià)值觀又是什么？登山過程中面臨很多選擇需要提前說好，比如為了登頂，我們不會(huì)援救隊(duì)員；或者我們堅(jiān)持一個(gè)都不能少，寧可一起被困，就是要同上同下。不管哪個(gè)原則都沒有對(duì)錯(cuò)，但要提前說好，且大家達(dá)成一致，這就是價(jià)值觀。 三者都很明確，又能保持內(nèi)在的一致性，哪怕登頂珠峰這樣的雄大目標(biāo)也會(huì)變得清晰可行。

5 學(xué)“術(shù)”，更要學(xué)“道”

最后，我想提醒各位，很多創(chuàng)業(yè)者聽阿里講完使命、愿景、價(jià)值觀之后，都會(huì)心潮澎湃，恨不得回去立馬開干，有的還會(huì)找來阿里出身的COO來做。 其實(shí)這里面有一個(gè)很大的誤區(qū)，我習(xí)慣將包括使命、愿景、價(jià)值觀在內(nèi)的“阿里七件套”叫做“阿里之道”。為什么要叫做“道”？因?yàn)榈篮托g(shù)是有根本區(qū)別的。 我看到很多同學(xué)回公司就去趕緊更新使命、愿景和價(jià)值觀，其實(shí)這學(xué)到的只是表面的“術(shù)”，反而是不重要的，重要的是思考背后的邏輯以及它們自洽的方式，那才“道”。 希望大家在我的分享中，不僅看到阿里是怎么做的，更去思考阿里為什么這么做，出于怎樣的思考。

原文標(biāo)題：阿里巴巴合伙人語嫣：思考“使命、愿景和價(jià)值觀”背后的邏輯及它們自洽的方式

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