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4個擁抱互聯網的正確姿勢

may8_ClecChina ? 來源:fqj ? 2019-05-24 16:08 ? 次閱讀
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互聯網行業稱:2019年是互聯網下半場的元年。這也意味著企業家思維轉換,改變企業資源配置的時刻已然到來。

衛哲先生的分享,圍繞“客戶體驗、成本結構、規模與效益、品牌三指標”延展,層層揭開互聯網模式的神秘面紗,告訴我們哪些資源該投入、不該投入;哪些是長期的、短期的……點透其中的商業邏輯,提醒大家各種花樣模式背后不變的商業本質是什么。

我們有時候被各方面報道的互聯網模式搞得有點暈,傳統企業可能會陷入焦慮癥,甚至有些方向可能會被互聯網帶“歪”了,因此我們還是有必要正本清源,來談一談過去五年到未來五年肯定不會變的商業本質是什么。

物流、獲客兩個剛性成本

首先,物流、獲客這兩個剛性成本,我不相信會變?;ヂ摼W公司燒了這么多錢,錢都到這里去了。

1獲客

拿獲客來說吧,我們以前做營銷,營銷費用占營業費用的比重都要控制在一定比例,其中最不合理的就是女士化妝品。女士化妝品一半擦的是水一半擦的是廣告,廣告可以占到50%的營收。這已經是最離譜的比例了,但互聯網發生過100%,即我賣100塊的商品能用100塊做營銷。他們的理由是雖然我這第一單不賺錢,但我獲得了這個顧客之后能夠在后面的一單一單中再賺回來,但我認為不合適。首先復購這種想要賺回來,如果是低頻交易,那第一次就要賺回來,比如像買房買車裝修之類,不要想著回頭客。

那么相對高頻的呢?我給的建議是,網絡獲客成本,如果六個月之內不能回收,那么就別做了。復購幾次不重要,復購一次或者十次,只要六個月內回收成本就行。為什么這么斬釘截鐵六個月?我們中國人現在平均更換手機是12個月一次,但是你獲得的用戶要算對半開,就是你獲得這個用戶的時候,平均6個月就要換手機了,因為你有可能獲得的用戶明天就換手機,也有可能他剛拿到手機,取個平均數。那么六個月換好手機,又有幾個app是你們會主動安裝的呢?除了微信,一般年輕人一定會裝支付寶,有人會裝銀行卡,攜程等,但其實大家報不出幾個來。這就意味著,如果你六個月內不能回本,你又需要再花一筆給廣告費用去營銷,再獲一次客。

2物流

再來,物流成本占交易的一定是一個剛性比例。15塊錢的盒飯,你老老實實到我店里吃也是15塊,但外賣的話物流占了8塊,做餐飲的都知道,這東西還能吃嗎?物流成本占整個交易是剛性的,所以互聯網資本被燒掉最多的就是在這,很多公司燒的太多最后就沒了。

規模≠效益

另一個傳統行業都理解,但也容易被互聯網帶到溝里去,叫規?!傩б妫筒皇撬衅髽I規模越大效益越好。這里面有個三級規模效益理論。

1三平方公里

舉個例子,我們現在在楊浦,然后我餓了,點開餓了幺,在浦東有個我很喜歡的飯店,想叫外賣,可能嗎?換句話說,超過三公里,你的平臺上有多少優秀的店都跟我沒關系。然后如果你作為一家餐廳,選擇了餓了幺這個平臺,號稱每天幾千萬單,但是能給我多帶來幾十單就很好了。三公里之外的消費者,跟我有什么關系嗎。

這跟沃爾瑪的規模效益不一樣,沃爾瑪每多開一家店,它采購的量就會多一些,給消費者的價格就會低一些。但這對美團、餓了幺有用嗎?我作為一個消費者,你平臺上幾萬家餐廳關我什么事?我只關心我三平方公里;我作為一個餐廳,你平臺一千萬單,關我什么事?也就是說買方賣方在交易中并不會因為你規模大而得到好處。

所以如果買家賣家都只關心三平方公里內發生的事,那就是三平方公里效益。這個規模也能做,只要保證每一個三平方公里都掙錢就行。

2同城規模效益

典型的就是58同城,類似像租房子、找工作、搬家、打掃衛生,它是可以打破三平方公里,達到同城規模效益的。但是他沒辦法在采購或分攤成本時有全國性的效益,因此最多也就是同城規模效益。

3全國/全球規模效益

今天很多公司說我A輪融資做透一個城市,B輪融資做透北上廣深,C輪融資做15個中國一線城市。但不是所有的企業都需要把紅旗插滿祖國大地。阿里的成功在于把業務的密度做起來,它07年B2B業務上市的時候大概300多億美金,85%的收入和90%的利潤來自于浙江廣東加半個江蘇,我們只做兩個產品,靠三省兩個產品照樣做出一個兩三百億美金的公司。當我到了廣東和浙江,我發現阿里那是已經到了五線六線城市了,簡直讓競爭對手針插不進水潑不進。

密度就是管理效率,你CEO不用一會飛上海一會飛北京,只需要當地幾個小城市看看就行了,CEO的時間才是公司最寶貴的時間。所以中國以前太多的企業跑馬圈地,你圈得住嗎?中國歷史上最大的圈地是元朝,圈那么多他守不住,尤其到了存量經濟的時代,像阿里他是有根據地的,扎根深做同城同區域他是很舒服的。所以想清楚你的業務模式落在哪個環里面,規模不等于效益。

用戶體驗

2B、2C一樣的,永遠四個字:多、快、好、省。但是這四個字是矛盾的,你很難同時滿足。

全家和7-11主打的都是快,東西也挺好,但像Costco東西很便宜,位置卻很偏僻,開車四十五分鐘,就犧牲了快。Costco的商品比沃爾瑪要少很多,沃爾瑪有25種牙膏讓你選,Costco只有3種,所以這四個字是矛盾的。

有人問互聯網來了,我們能不能多快好省齊頭并進,也不見得。淘寶一開始做的就是多和省,好和快都是看運氣;京東來了,他就要把快和好做好。所以我的建議是針對自己的擅長領域和目標消費者,你做一個字,不會輸;做兩個字,能贏;做三個字,快死了;想做好四個字,那你死定了。所以這個商業模式也是不會變的。

品牌

做2B做2C都要有品牌。什么是品牌?名字就是品牌。領教工坊可以是品牌,我衛哲也可以是品牌。品牌是不會消失的,除非計劃經濟再回來,或者你生活在監獄里,所有名字都用數字序號來代替,否則品牌將會永遠存在下去。衡量品牌成功與否的三大支柱指標是不變的商業本質。

1老客戶回頭率

老客戶回頭率高的是好品牌。領教工坊能夠號召老的組員回歸,就是好的品牌。我在印度看到麥當勞就像看到親娘一樣,跨國都回頭了,好牌子。

2獲新客的能力

典型的例子:剛剛改革開放的時候進來了寶潔的產品,海飛絲洗發水,頭屑去無蹤讓大家都記住了,寶潔的海飛絲,好東西。后來飄柔來了,潘婷來了,寶潔怕你不知道,所有廣告后面一定要加一句話,寶潔公司榮譽出品。所以他獲新客推新品的效率就要比不是寶潔的背書要快。

我有一個朋友當年推東方既白,生意很有問題,下面當時有人建議說下面加一個肯德基的標語讓人家也知道我們是肯德基旗下品牌,他說不行不能有洋味。后來他退休了,退休第二個月東方既白就打出了標語:肯德基旗下兄弟品牌,生意馬上就火了。你說領教工坊要是也推出一個新產品,下面打上自己的標語,肯定大家就又來了,這是出于對領教工坊的信任。所以第二個檢驗指標就是獲新客推新品的效率。

3你的產品服務有沒有溢價

同樣的商品,你賣的是不是比別人貴一點。比如同樣的水,你農夫山泉賣的就是比哇哈哈要貴。凡客以前的問題就是一件T恤不打凡客商標賣69,一打賣59,品牌溢價就是負的。所以雷軍就學乖了,很多人以為小米想和蘋果比,小米壓根就沒想跟蘋果比過,小米比的是很多雜牌機,小米比很多雜牌機賣的貴多了,所以小米是有品牌溢價的。

那么為什么好品牌會有溢價,溢價的英文叫premium,保險公司的保單英文也叫premium,品牌溢價實際上就是品牌保單。你能收的貴一點,就是因為顧客覺得我買了你的商品相當于買了個保險。那保險公司之所以能賣保單,是因為一旦出了問題你真的負責,真的賠,而且是負很大的責任??系禄皇菦]有出過食品安全問題,寶馬奔馳召回不多嗎?為什么還相信?就是因為出了問題他真的召回。

所以什么是品牌溢價,品牌要能做到溢價,就是你出了事情你真的負責,你真賠,那么別人才會相信你的品牌,你的品牌才有溢價。

四個起來,做好新零售

最后談對2C業務來說比較重要的板塊。

首先是新零售,這也是馬云先提出來的。既然他提出的“新零售”而不是“新電商”,說明電商現在還是有軟肋的,就是之前我們提到過的電商現在的獲客成本水漲船高,03年淘寶獲得一個用戶的成本是兩塊錢,05年是三塊錢,現在至少一百塊一個。當年淘寶砸了十幾個億人民幣獲得的用戶基礎,你今天砸十幾億美金想復制一個淘寶是根本不可能的。

以前我們說BAT是三座大山,其實不然,山不可怕,可怕的是他們其實是中國互聯網最大的三大地主。現在你找不到一個不用百度不用淘寶不用微信的互聯網用戶,而地主的可怕之處就在于,你要獲取一個用戶,你要么給百度付錢,要么給阿里付錢,要么給騰訊付錢,你就是給地主打工的長工,你沒有自己的地。但現在圈地太貴了,當年馬云成功在沒有人圈地,他第一個圈了,今天的圈地成本漲了五十倍,你沒有當年淘寶五十倍的投入,基本也是干不出來了。

第二個問題,現在電商獲客成本大約是10%,線下零售的房租大概也能控制在10%;另外現在電商B2C物流也要比傳統的B2B物流貴10%,所以電商加價一定會高于20%,否則基本都虧的。傳統企業有的都不需要加價20%都能盈利,在這一點上傳統企業還是有機會的。

回到兩個凡是,凡是對消費者用戶體驗不能大幅提升的都不是好模式,凡是不能對企業、對行業的效率有大幅提升的也不是好模式。你會發現電商的效率優勢沒了,那么客戶體驗是不是依舊很好呢?不同品類需要區分。

比如衣食住行中,衣食就不行。服裝的退貨率是30%,平均三件退一件;對于食電商也做不好,所以做餐飲的不用擔心互聯網會把你做除法。電商兩個凡是都開始出問題了,那么新零售怎么做?四個起來,而且順序不能錯。

4個擁抱互聯網的正確姿勢

1現場用戶體驗拉起來

我們做過一個調查,女士買衣服平均試四次衣服會買一件,而這個線下實體店的退貨率是1%-2%,線上是30%。說明服裝的體驗很重要。這就必須提到試衣間的設計。試衣間里的鏡子怎么擺放,脫下來的衣服怎么掛,光線明暗怎么搭配,試完以后在里面看還是出來給閨蜜看,這個要想清楚,因為試衣間是服裝行業重大的體驗。

那么便利店又怎么提高體驗呢?我們給全家做過一個案例,建議增加Food Station,所以現在全家賣的咖啡比星巴克還多;全家里面有便當,我們辟出十二平米來,讓消費者能夠在全家堂吃一些東西,那這你電商就拿我沒辦法,這就是現場的用戶體驗拉起來,這是新零售的第一位。

2電子會員體系建起來

以前都有會員卡,一張塑料卡一串電話號碼,但這不叫電子會員體系。界定電子會員的標準很簡單:顧客離開你的店是不是還能夠跟你互動。能互動的是電子會員,不能互動的是死會員。電子會員很多公司做的時候都有問題,比如我經常問一些公司有沒有會員部,人家跟我說有,我問向誰匯報,他們回答說向運營部下面的某個總監匯報云云,我說不行,會員部要直接跟CEO匯報,設置級別一定要高。

阿里內部定預算的時候都是會員部先說話,按人頭定業績,考慮如何把會員的銀牌變成金牌把金牌變成鉆石,應該制定怎么樣的服務等。所以阿里都是會員部先說話,再是商品部說話。因此只有真正的經營人、電子會員才有可能做到從“B2C”變成“C2B”。什么是“C2B”呢,就是公司會員部先說話,商品部后說話,訂單采購銷售都是圍繞人圍繞客戶來轉。這個是首先要建立組織設置問題。

其次是會員體驗的問題。我們當時給全家做的時候是大膽地建立了一個付費會員體系。全家推免費一直推不起來,因為你沒法考核店員。但是換成付費會員之后,全家2000多個門店在13個月內賣出去228萬張99塊的年費卡。這里面我們賣一張卡給員工20塊,給了店員充足的動力去推這張卡,而免費我是沒法獎勵他的,免費就是公司成本還無法考核,這公司是承受不了的。

接著消費者為什么愿意付99?這里就要提到會員部的構成,里面有會員開發部、會員經營部、會員權益部。會員權益部就是讓會員愿意付這99塊的部門。會員權益部第一個考慮的是開卡權益,要讓消費者覺得我這99塊下去當場就能賺回來。我們搞過很多套餐,其中最受歡迎的就是咖啡套餐,你開99塊的卡,我免費給你十杯價值12塊的咖啡,相當于白送你120塊。而且沒有人會一下子訂十杯,我們又訂了一個規定,一次最多拿走兩杯,也就是說你必須回來五次,我復購也做到了,所以這就是一個開卡權益的設計。第二步叫一年內持續經營的權益設計,爭取讓他的99塊錢一年再拿個三四百塊錢的好處,他第二年就會續了。

3虛擬大店搭起來

我們原來的零售受到場地限制,不能賣所有的產品,所以虛擬店就相當于我的全品類。而這個虛擬店不是開給客戶的,而是開給你自己員工的,理論上讓你的每一個員工有一個微店,他能夠在上面賣其他我們公司允許他賣的商品,即虛擬大店搭起來。

全家的電子會員能夠進入我的網上虛擬大店,我線上只賣兩樣東西,一是我店里不賣的,二是大包裝。便利店賣水一瓶一瓶賣,線上就一箱一箱賣,價格可以壓得很低,反正我沒有獲客成本,物流成本就到店,鼓勵客戶自提,而且會員費還有賺。

我沒有剛性的獲客成本也沒有剛性的物流成本,我就有機會挑戰你電商20%的加價率。通過電子會員體系,你能統計出月活用戶,然后有針對性地找出你的核心用戶并加以經營。這些用戶雖然不可能都來線下復購,那他就可以來線上虛擬店購物。

3供應鏈電商化通起來

沃爾瑪的供應鏈是IT化,就是安全庫存自動補貨,但這個其實很落后了,今天有電商了。以江南布衣為例,服裝行業缺色缺碼掉了多少庫存你是不知道的,因為這個導致的損失你也不知道。

所以我們就采用一個策略,全色全碼賣到最后一件衣服就把它鎖死了當樣品。你要買的話,商場買完單我給你家里寄去,光這件事就讓江南布衣恢復了百分之十幾的同店同比增長。這是因為現在很少有人當天買完當天穿的,而我又保證隔天給你送到家里去。

那么在這個基礎上再邁一步,零庫存店怎么樣?所有店都放全色全碼,提供超大試衣間服務,我能讓你試每一件衣服,但你都在我店內向我的總倉訂貨寄到你家來。那么這就叫供應鏈電商化通起來,徹底解決你原來不清楚第一線貨物的積壓情況。你每個店多壓幾件衣服,幾千個店每年的庫存損耗多大?庫存周轉會影響多少?

最后把這四塊結合起來,再用兩個凡是去檢測,新零售是不是確實做到了提升用戶體驗和提升運營效率?那顯然是毫無疑問的。

傳統企業擁抱互聯網,

從四個“在線”做起

最后,傳統企業擁抱互聯網,從四個“在線”做起。這四個在線的核心,順序不能錯,它的順序是員工在線—產品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產品在線,但是光是把產品放到線上沒有任何意義。

前面也講了,經營人不只是經營消費者,也是經營每個員工。你要給你的客戶推APP是很困難的,無論是2B還是2C,因為很多產品都不是高頻消費,比如燒烤店,他一周來一次就算是很忠實的用戶了,但很少有人會為了一周吃一次的燒烤而裝一個你們的app。但你的員工可是每天都來上班的,為你的員工做一個app是應該的,他們都是高頻使用者。

我們以美容院為例,我心目中這樣的app該有的樣子應該是:隨便打開一個店長或者店員的app,就能看到他所有的客戶,而且是分類排序排好的。第二個你的產品應該也都在這個app里。除了客戶庫,產品庫,第三還要有知識庫,他的客戶的知識經驗都要擴充進去。這也是管理在線中的第一點,即賦能在線。

第二,店長對店員的基本管理也要在線,不僅是考勤之流。這些管理的核心是他對待員工,有點類似于美國的未來戰士,未來戰士他能夠看到全局,能夠調動飛機導彈,給他真正的賦能。那么有了這三個庫還不夠,還要動起來,即建立模型。全家能做到工單化,即作為員工每天你打開app,你就會看到公司推給你比如今天你應該對哪個會員推什么服務。

拿孩子王作為例子,我們幫孩子王做到它的母嬰顧問一打開手機就能看到九百多個客戶。母嬰這個行業擁有穩定的行業模型,能夠建立一個時間軸滾動的穩定模型。接下來就是你怎么把客戶數據、產品數據通過建模的方法通知每一個人。前面不是提到地主,公司是不知道如何管理幾百萬會員的,需要像地主分地那樣包產到戶。

那么,新零售的核心,或者說給員工賦能的核心,就是把公司的CRM、ERP交給他,把客戶也交給他,賦能給他。只把把客戶給他,他怎么能開得起一個幾千個sq的大店呢?再把你的虛擬大店也給他。那他記得住幾千個客戶要干嘛呢?我們通過建模、推送、“工單化”,讓他知道如何去應對每一個客戶,每天對這些客戶要做什么。這個客戶是這個店員開發的電子會員,只要這個員工不走,終身的銷售一路提成提上去,所以優秀員工的流失率大幅度降低。

所以新零售也好傳統企業也好,我們真的要擁抱互聯網,就得從這四個在線做起。

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原文標題:【高手切磋】阿里前B2B總裁衛哲:4個擁抱互聯網的正確姿勢

文章出處:【微信號:ClecChina,微信公眾號:領教工坊】歡迎添加關注!文章轉載請注明出處。

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