在 9 月末一場轟轟烈烈的“甚至連騰訊人自己都是睡夢中得知”的組織架構大調整后，不少業內人士給出了對暴風雨中騰訊的上帝視角評價。

據了解，此次騰訊組織架構調整，醞釀已久，在騰訊內部早已不是秘密。如果將騰訊當前面臨的現狀僅歸結于組織架構的問題，或許太過片面。因為對于云計算，馬化騰曾給出了“舊瓶裝新酒”的評價。到了 AI 時代，馬化騰很快提出了“AI in All”的主張。直到目前，在騰訊內部已經形成了三大人工智能團隊：優圖實驗室、AI Lab 和微信 AI 團隊，SNG（社交網絡事業群）、TEG（技術工程事業群）以及 WXG（微信事業群）。

此文為數天前的一篇舊文，風雨之前，更可窺見騰訊正遭遇著的挑戰，尤其是 AI，究竟如何將整個騰訊的 AI 能力聚合起來？

夏秋之交，風云變幻。

幾日內，中國互聯網大軍已經經歷了幾起微妙而重大的人事變革：9 月 10 日教師節這天，馬云宣布交出阿里巴巴集團董事局主席的權杖，將于一年后正式「讓賢」；三日后，小米創始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構大「手術」：新設組織部、參謀部，調整任命了一大批「80 后」高管。

9 月 16 日這天，杭州、北京天氣大好。騰訊總部所在的深圳，卻遭遇了 35 年來殺傷力最強的一場臺風。

微信朋友圈瘋傳，狂風大作下，騰訊新大樓玻璃幕墻破損掉落，留下坑坑洼洼的風洞。騰訊公關團隊立刻跳起辟謠：「破損」的墻面乃節能遮陽板設計而造成的視覺誤差，實際上，一切安然無事。

即便臺風肆虐，一場早該降臨騰訊的「狂風驟雨」卻始終沒有發生。

三個月以來，李天一一直在等待一個結果。今年 5 月，李天一通過騰訊內部推薦通道申請加入騰訊云，經過四輪面試，到了最后發 offer 的關頭，流程突然被卡住了。到了 8 月，李天一被告知，騰訊云部門沒了待招的人員編制，要等編制下來才能走后續流程。

「找了個獵頭來問，對方說不用等了。4 月開始，騰訊云社招的 headcount（人事編制）就已凍結，今年的應屆生都被轉去了微視」。李天一說。

騰訊云凍結 headcount 的消息已在騰訊內部流傳了一段時間，其背后的原因直指組織與人事。

據多位騰訊在職員工與合作伙伴向全天候科技透露，騰訊正在醞釀的一場組織架構的調整，目前隸屬于社交網絡事業群（SNG）的騰訊云或將獨立成為一個新的 BG，也有可能與技術工程事業群（TEG）部分職能、騰訊「互聯網+」等有關業務合并，大概率是針對 To B 業務設立一個新的組織架構。

一位騰訊總部人士說：「騰訊的這場變革勢在必行，Pony（馬化騰）去年年底就在內部說過，騰訊要設立一個適應 To B 業務發展的組織架構，只是至今未下發正式文件。」

2017 年 12 月，騰訊 2017 年度員工大會上，馬化騰說：「在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B 的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。」

騰訊總裁劉熾平補充道：「很多人說我們只有 To C 的基因，沒有 To B 的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」

只是，時隔已近一年，外界并未看到明確的推進跡象。反而，自今年 1 月以來，騰訊股價由最高點的 475 港元下跌至最低點 305 港元，市值蒸發超過 1500 億美元。有投資人感慨道：一家凈利潤季度同比增長 20%、賺近 200 億的公司，看朋友圈評論像是快倒閉了一樣。

9 月 17 日，臺風過后的周一，騰訊股價再跌 3.27%，停擺在 319.2 港元。截至 9 月 18 日中午，騰訊市值跌破 3 萬億港元。盡管 9 月 7 日起，騰訊累計耗資 1.87 億港元連續 6 日回購股票，但似乎于跌勢無補。

▌箭在弦上

2012 年前后，騰訊經歷了一場重要的組織架構「手術」：公司由原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs）。

這次變革，主要是為了應對移動互聯網的大潮：騰訊將同一產品的手機端和 PC 端整合，把原來的無線業務 BU 拆了，和 PC 上的對等業務合并在了一個部門。據騰訊創始人之一、前 CTO 張志東回憶，「移動時代的到來，讓我們走到了『革命』還是『被革命』的關口。」

自 1998 年創立以來，騰訊公司幾乎每七年歷經一個關卡：2005 年為了應對一個業務到多個業務，采取了橫向的事業部制；2012 年則是走向移動化。

如今，即將 20 歲的騰訊行至轉折點。AI、大數據、云是關鍵詞。

多位騰訊人士對全天候科技表示，To B（企業端）、To G（政府民生端）業務的整合、數據的共享和打通是近來騰訊內部最關心的話題。但騰訊 To B、To G 業務的最大阻力不是來自競爭對手，而是內部機制。

騰訊現有事業群架構（來源：騰訊官網）

目前，騰訊共設有 7 大事業群，分別是 CDG（企業發展事業群）、IEG（互動娛樂事業群）、MIG（移動互聯網事業群）、OMG（網絡媒體事業群）、SNG（社交網絡事業群）、TEG（技術工程事業群）以及 WXG（微信事業群）。

這一組織方式是應騰訊賴以成功的產品文化而誕生的。它的設計者之一張志東稱，這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。

作為騰訊 To B 業務的重要出口，騰訊云隸屬于「以打造娛樂化社交、場景化通訊和云化企業服務」的 SNG。其它的 AI、互聯網+民生、辦公、小程序、公眾號等 To B 業務則散落在不同的 BG 和業務部門。

在 ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，這帶來很重的「數據墻」和「組織墻」的問題，突出表現是多頭銷售、各自為陣。

例如，騰訊云與騰訊支付基礎平臺與金融應用線（FiT）均設有金融云產品部門，分別對接不同的銀行客戶。過去幾年，騰訊金融云方面的客戶發展了超過 6000 家，分別來自不同的團隊，存在不少業務部門「打架」的情況。

「騰訊云現在的架構是參考騰訊本身的業務，（針對）每一個行業有一個云業務負責人，然后讓職能部門支持云業務，但是當一個云的客戶接進來之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個時候方案一定會涉及到其它的 BG。騰訊云在架構上沒有權限，也沒有技術高管，它沒法調用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至優圖的能力。」騰訊云離職員工張釗說。

2017 年 4 月和 5 月，騰訊 MIG 和騰訊云先后推出了兩個不同的語音開放平臺——騰訊叮當和騰訊云小微，對標亞馬遜 Alexa。二者都自稱「智能服務開放平臺」，都提供硬件接入服務，都可以為第三方提供語音技術能力與接入騰訊內容資源。

騰訊云小微被認為是騰訊內部 AI 能力的集中展示，但是連騰訊自己出的叮當音箱也不愿意使用云小微。

「公司的使命是連接一切，但是內部連接之差，對比起來反差強烈。」一位騰訊內部員工指出。

據悉，騰訊部門內部競爭更加激烈，騰訊內部有兩個「吃雞」的團隊，讓兩個工作室做兩款不一樣的手游，一邊加班到 12 點，另一邊就加班到凌晨 2 點，做游戲變成了打仗。「公司在產品層面可以『賽馬』，但是 AI、數據等基礎研究層面，過于分散并不是理想狀態。」上述員工認為。

過去一段時間，騰訊組織架構的阻滯在騰訊內部引起廣泛討論。

有員工在內網發文指出：毋庸置疑，賽馬機制在公司過去發展中發揮著重要作用，直到現在仍不過時，但任何規律都是有條件的。過去 To C 市場的競爭更像是叢林游擊戰，大家可以盡量分散，最重要的是「神槍手」產品經理，但 To B、To G 市場的競爭更像是大規模的陣地戰，是個系統工程，哪個部位都需要集團作戰，考驗的是斗志、紀律和領導者調兵遣將的戰略眼光。

也有員工直言，現在游擊戰打完了，該打陣地戰了，To B 業務的壁壘和護城河遠高于 To C 業務，只有 To B、To G 業務才能讓騰訊守住勝利果實，經久不衰。

▌引而不發

放眼巨頭的江湖，移動互聯網格局幾已定型，戰略的重整、組織結構的裂變成為新時代的破題之義。

2017 年 8 月 29 日，華為宣布調整內部架構，將 Cloud BU 遷移至華為集團之下，成為與運營商業務 BG、企業業務 BG、消費者業務 BG 并列的一級組織部門。而早在 2009 年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊，角逐云服務市場。

騰訊的這一結構性矛盾存在已久，卻遲遲引而不發。

今年 9 月，張志東在一場騰訊學院的內部分享中，再次提及變革話題。他說：「大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這里最關鍵還是兩點，一方面是取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。」

在騰訊歷史上，這并非無經驗可尋。

2011-2012 年，騰訊轉向移動化的組織變革中，原來的無線事業部被拆分，改以業務為單位，把手機、PC 聚在一起，PC 大團隊轉身投入到手機上來。組織的既得利益和慣性遭到了挑戰。無線事業部是 2004 年騰訊上市時做出過巨大貢獻的團隊。在游戲還沒有帶來很大收入之前，手機 QQ 是騰訊最重要的創收部門。

在云時代的變革中，騰訊再度面臨相似困境。

過去，在以社交和娛樂為業務重心的騰訊業務體系中，騰訊云并不是明星。但在騰訊內部，騰訊云被視為騰訊大生態和「連接器」的一個重要落點，承擔著騰訊開放戰略的實行。

為什么騰訊云隸屬于 SNG？來自騰訊的官方說法是，騰訊云的技術框架來源于 QQ。事實上，騰訊云的數據底層也與 TEG（技術工程事業群）息息相關，例如騰訊云分析（MTA）、騰訊云推送（信鴿）等大數據運營服務均是 TEG 的數據平臺部提供的。

騰訊云的發展可以追溯到 QQ 時代。社交內容的大量涌現對當時整個中國互聯網提出了全新的挑戰，騰訊集團副總裁、騰訊云負責人邱躍鵬曾表示：「當時公司希望用傳統的 Web 型業務架構解決問題，并最終借此在海量存儲方面積累了豐富的經驗。」

據界面新聞報道，2014 年底，邱躍鵬開始全面接管云業務，帶領團隊逐步優化產品體驗，攻占行業細分市場，探索 To B 這個對騰訊來說稍顯陌生的商業模式。

早期的騰訊云主要服務于游戲行業的客戶。作為前沿技術的輸出窗口，騰訊云輸出著來自包括微信事業群、技術工程事業群、社交網絡事業群等內部各個 BG 的技術成果。

騰訊 SNG，負責以 QQ 和 QQ 空間為基礎打造大社交平臺。「在感情上，這里有一大把 10 年甚至 15 年的老員工，他們的戰功是在 QQ 與 MSN 之戰中就已立下的。動誰都不合適。」張釗說。但企業轉型必然帶來人事的陣痛。

2014 年，騰訊云平臺創立時，在騰訊內部并不是優先級業務。在接受采訪時，騰訊云副總裁曾佳欣曾這樣描述騰訊對云服務的重視：老板給你站臺，錢也給你，人也給你，要什么資源你說，都給你，然后你給我打贏這場仗。

但是相比陸奇之于百度、王堅之于阿里云，騰訊云、包括整個騰訊技術層面一直缺少一個具有內部號召力與行業影響力的精神領袖。

2010 年，曾就職于美國谷歌和微軟兩大互聯網公司的陳磊加入騰訊，先后負責騰訊廣點通和騰訊開放平臺，并一手創辦騰訊云平臺。2014 年 11 月，陳磊離開騰訊云，加入迅雷。

2018 年 6 月，在與全天候科技的一場對話中表示，陳磊謹慎表示：當時騰訊云的組織架構并未對業務造成阻力。

「陳磊對于騰訊云是有感情的，他設計了一套云業務戰略，主張先做基礎設施，做大規模、占領市場，但是 SNG 的負責人湯道生卻主張利潤優先。」張釗告訴全天候科技，「陳磊著手騰訊云時，馬化騰是真的不信的，他的一些提法到了高層更推不下去。直到 2016 年，騰訊才開始重視云計算，與阿里搶占云市場，今天的騰訊云又回到了陳磊設計的老路」。

目前，騰訊云在游戲和視頻領域已達到行業第一，正在大力拓展金融、醫療、電商、旅游、移動應用、政務、在線教育等領域。傳統行業和政務機構還有一大波等著上云的大機構。目前，公有云的用戶主要來自互聯網行業，但占中國經濟比重最大的制造業僅占 12%，金融僅占 8.5%，醫療健康行業 3.6%。

有騰訊云的合作商家告訴全天候科技：「游戲云、視頻云做得好，第一是接口簡單，第二，客戶更關心騰訊帶來的流量優勢，而不是技術構架。」

騰訊云幾任空降下來的市場體系的總經理，都在努力扭轉這件事：去做銷售，而不是賣流量、賣市場。但實際效果捉襟見肘。

「騰訊這兩年越來越暴露出一個隱患——無法在戰略轉型的關鍵崗位上獲得優秀領導人才的補給，To B 業務整合難點就在于此。」一位接近騰訊人士這樣總結。

自 2014 年張志東離開騰訊，四年來，騰訊一直沒有 CTO。微信公眾號「盧泓言」8 月 18 日撰文《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個 CTO 來擔負起打通數據，建立大后臺的歷史責任，而不是一味的內部賽馬，相互封閉。

張志東（tonyzhang）在文后留言說，「個人是不會回歸永無止境的企業發展了。鵝廠并不缺技術將才，也有較為開放和自我反思的文化，當前在組織架構在適配云時代上遇到大坎，組織變革是滯后了，這對 20 歲的鵝廠來說或許也是一個契機，相信鵝廠的管理團隊能自我變革，會有新一代的領軍將才冒出來。」

▌總部掌控力

2010 年，BAT 三位大佬在深圳的一場正面論戰至今令人印象深刻。

在當年的深圳 IT 峰會上，李彥宏說：「云計算這個東西，它是新瓶裝舊酒，沒有新東西」；

馬化騰認為：「像使用水和電一樣使用云計算資源，要幾百年后、一千年后才有可能到達阿凡達那種現象，現在還是太早了」。

只有馬云最激動，他說「最怕就是老酒裝新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆發出來最可怕。」彼時，阿里云計算項目已經開工半年多。

2013 年，百度與阿里、騰訊的競賽中，逐漸落于下風。對此，李彥宏的反思是，阿里與騰訊都是從用戶收費、C 端收入，百度的收入在 B 端。這一年，百度發布了「輕應用」，嘗試向 C 端業務轉型，并在 2014 年全面收購糯米網。

騰訊在云業務上的發展未獲先機，表現出來的戰略落后，換句話說即總部掌控力不強。

吳曉波在《騰訊傳》中指出，騰訊組織架構是「大權獨攬、小權分散」，不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。

在騰訊組織架構中并沒有一個類似于「總參謀部」這樣的機構來進行流量的統籌配置，這一職權其實被掌握在了「總辦」手上。各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。

騰訊創始人團隊的結構，使得大家能有很高的相互信任度。張志東稱：「Pony 的管理風格比較開放，只要時間允許，他愿意聽到大家不一致的意見，愿意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。」

以內部競爭和產品文化著稱的騰訊，提供了一種較為開放的企業治理環境。作為中國兩家最具代表性的互聯網企業，阿里的行事風格全然不同。作為中國為數不多的商業奇才，「風清揚」馬云戰略決策高舉高打，企業治理也不拘一格。

2009 年中，阿里金融部門成立，由胡曉明負責。同年 9 月，王堅（花名「博士「）帶領的阿里云成立，他堅持自研一套云計算操作系統，也就是后來的飛天。

據《中國企業家》報道，在胡曉明的描述中，王堅是個唐吉訶德式的人物。「當時業內有開源代碼，但阿里云選擇重建。」站在今天，胡曉明認為這個決定讓阿里受益無窮。

為表示對阿里云的支持，馬云當年提出阿里金融全線業務遷往阿里云平臺。阿里云初期業務發展艱難，在質疑聲中，馬云卻說：「我每年給阿里云投資 10 個億，投個 10 年，做不出來再說。」

成立 8 年的小米開始由創業企業向成長型企業邁進，未來目標是要成為營收萬億、員工十萬人的公司。

雷軍近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以來最大的組織架構變革。

之后在與媒體對話時，雷軍表示，早期的小米，打法有點像游擊隊，或者特戰隊，但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰，就必須要從「游擊隊」變成「正規軍」、「集團軍」。

而要實現這樣的轉變，雷軍認為，不僅要「大腦」強，還要保持持續的肌肉力量，必須把一線業務陣地交給年輕人。

為增強「大腦」，雷軍為小米新設了集團參謀部和集團組織部，增強總部管理職能，提高管理效率。這是「特別強力的部門」，雷軍說，「過去我就是一個光桿司令扛總部職能，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔」。

騰訊的開放戰略始于「3Q 大戰」，2013 年，馬化騰首次提出「連接一切」的使命，2018 年又再定位「數字化助手」。

騰訊的上述戰略屢受爭議，被認為直接催生了業務「投行化」，壓迫了產品創新能力。馬化騰稱，「因為騰訊定位不做零售，甚至都不做商業，更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，與線下零售企業沒有利益沖突。」

「去中心化」是網狀的思維，這導致了騰訊對于算法和數據的掌控力微弱。而阿里在現有的流量盤子里，所能實現的轉化能力和變現能力并不低于騰訊。

《全面反思騰訊的戰略》一文提到，騰訊的客戶數據分散在各個部門，成為部門的「私有財產」，至今沒有內部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。

一個例子是，微信的廣告業務不是由微信這個部門負責的，而是由另一個部門的廣點通團隊負責的。我們每天在朋友圈看到什么廣告，是由廣點通團隊開發的分發算法決定，這個算法如果能夠用上微信用戶的各種行為數據，當然會精準得多。例如，對一個每天發大紅包的土豪，多給他推些奔馳寶馬或奢侈品的廣告，效果當然會很好。但非常遺憾的是，并沒有。

反觀阿里，2015 年時就實施了一個非常重大的戰略——中臺戰略。這個戰略的核心就是整合阿里內部的所有數據，對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的數據產品。幾年看下來，效果顯著。

▌陣地戰時代

正如亞馬遜云計算與開放平臺、Google 與 Facebook 的廣告以及阿里云，全球范圍內一流的互聯網科技公司中有一個共同邏輯：To C 業務做基礎，憑借 C 端積累的數據、技術、資源等，逐步蠶食 B 端市場，做大 B 端收入。

一直以來，無論游戲還是社交，騰訊都被認為是一個偏 C 端的公司。騰訊的核心資產基于 QQ、微信建立起的用戶賬號體系，其主要盈利模式也是通過廣告、游戲等方式，將這些用戶資源變現。

而近兩年，馬化騰親自力推的產品，或在公開場合出席的活動，幾乎都與 To B 業務相關。其中最重要的，一是支付、二是云業務，二者都是 To B 業務的底層，在騰訊財報中以神秘的「其他業務」存在。

9 月 17 日，在「2018 世界人工智能大會」上，馬化騰再次強調：「騰訊多年來一直專注做連接。連接人與人的極限就是幾十億個節點，但是，如果連接人和物，人與服務，那么這個規模將會增長到幾百億，甚至幾千億的量級。」

全天候科技了解到，騰訊的這場組織架構的調整中，騰訊云是核心，但騰訊將要進行的「手術」還不止于此，一場更大的變革將在內部展開。大概率是整合騰訊的 To B 業務，建立一個全新的架構。而這一組織架構的領導人層面，騰訊集團高級執行副總裁、SNG 總裁湯道生是可能性最大的人選。

事實上，過去幾年，在轟轟烈烈的 To B 市場爭奪戰中，騰訊傾注不少：除騰訊云外，騰訊還有企業微信、騰訊文檔、公眾號、小程序、泛娛樂 IP 等服務 B 端的產品，甚至包括整個 AI 體系。連騰訊內部的服務部門，都在努力開放自己的能力，服務 B 端企業。

以 AI 為例，目前騰訊內部有三大人工智能團隊：優圖實驗室、AI Lab 和微信 AI 團隊，SNG（社交網絡事業群）、TEG（技術工程事業群）以及 WXG（微信事業群）。因此，需要把整個騰訊的 AI 能力「拎」出來，難度不小。

過去，騰訊 B 端業務的發展，遵循了「去中心化」的思路，騰訊把平臺能力開放給廣大品牌商、零售商以及商業地產等合作伙伴，將微信的社交用戶和關系鏈、營銷能力、支付能力、云服務賦能予線下各行業，以此推動各行業的發展。

當外界的目光聚焦在騰訊 To C 業務發展疲憊上時，騰訊的 B 端業務卻在悄然成長。

目前，騰訊的主營業務分為四個大塊：網絡游戲、社交網絡收入、網絡廣告、支付相關及云業務。8 月 15 日，騰訊發布 2018 年第二季度財報，公司第二季度營收 736.8 億元人民幣，同比增長 30%。

其中，騰訊「其他業務」（支付及云服務）收入同比增長 81% 至 174.96 億元，首次超過了社交網絡，排在收入占比的第二位，僅次于網絡游戲。在騰訊公布的歷史數據中，騰訊云業務保持著 100% 左右的增長速度。

有觀點認為，到 2020 年，來自支付和云服務相關領域的收入占比有可能首次超過游戲，屆時騰訊才能最終摘掉「游戲公司」的帽子，成為一家綜合性的互聯網服務公司。

騰訊業務布局和收入變動（來源：富途證券）

回顧騰訊上一輪組織架構變革，實際上 2010 年已意識到問題。2011 年初，微信上線，搶占了移動互聯網時代一個重要的時間窗口。但改革真正成行，需要克服萬難。直到 2012 年 5 月，騰訊才正式宣布組織架構的調整，而 2014 年 3 月才正式成立微信事業群（WXG）。

這一次的組織變革即便不是全盤「手術」，但對騰訊至關重要。騰訊需要與自己展開一場戰斗，甚至殺死那個原來的自己，方能重生。

不知道這場暴風雨還要多久才能降臨？（應受訪者要求，文中李天一、張釗為化名）