思科跟華為都是全球有名的通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，不過單從銷售規(guī)模看，華為已經(jīng)超過思科了。去年，華為銷售額超過愛立信，成為最大的通訊設(shè)備設(shè)備供應(yīng)商，比之思科就更強了，這一部分得益于中國4G網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，不過華為的通訊設(shè)備確實很厲害，海外銷售占很大份額。不過思科還有其余的服務(wù)、軟件等產(chǎn)業(yè)，總銷售額比之華為有過之而無不及了。兩者的業(yè)務(wù)有交叉，也有不同。

在手機方面，華為顯然比思科強，因為思科沒有這塊業(yè)務(wù)。

華為與思科的差距在哪

華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。

相比起來，思科就高調(diào)多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱e時代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。

從產(chǎn)品線看，華為的能提供端到端的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品族（勉強能說端到端的解決方案，勉強），從數(shù)通到無線，從核心網(wǎng)到終端，從傳輸?shù)椒?wù)器，從運營商到企業(yè)網(wǎng)到DC到園區(qū)到家庭到手機……全方位，已經(jīng)成為全球最大的設(shè)備制造商。但再細(xì)挑出來，就有說道了

思科的主要產(chǎn)品線在企業(yè)網(wǎng)和核心路由器等數(shù)通設(shè)備，在技術(shù)和產(chǎn)品上都極其牛逼，能提供數(shù)通領(lǐng)域的全套解決方案。思科的企業(yè)網(wǎng)設(shè)備在全球范圍是壟斷地位，現(xiàn)階段，華為的企業(yè)網(wǎng)還很是小弟。企業(yè)網(wǎng)市場利潤很高，華為很眼紅（惠普戴爾這些IT公司都眼紅已經(jīng)進(jìn)入），專門成立了獨立的企業(yè)BG，但從技術(shù)到市場到渠道到經(jīng)驗還在彎路上摸索，前途是光明的，道路很曲折。所以在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，華為企業(yè)網(wǎng)各方面差距都很大。

這個其實是有原因的，華為摸爬滾打這么多年，經(jīng)驗都是運營商領(lǐng)域，一個國家主攻3個運營商就行，企業(yè)高層路線+技術(shù)+招標(biāo)金額+進(jìn)場技術(shù)支持……；而企業(yè)網(wǎng)，是做渠道，是做行業(yè)，是做市場營銷（而不是3家營銷），是要面對N個渠道子渠道 * M個客戶，是做市場級的售后。這也是為什么華為終端走了一年多彎路，因為市場和做法完全不一樣。

華為的核心路由器技術(shù)上已經(jīng)號稱趕超思科，但穩(wěn)定性還需要加強，總體說來差距不大，已經(jīng)在逐步蠶食思科的市場，但仍低于思科的份額。

華為的優(yōu)勢在于，吃苦耐勞，多艱苦我都去，比如西方人不去瘧疾非洲不去伊拉克，華為去。比如利比亞打仗日本地震，別人跑了華為繼續(xù)留守。

華為另一個優(yōu)勢在于，響應(yīng)客戶需求，所以會有各種定制的特性版本（當(dāng)然內(nèi)部研發(fā)苦逼是苦不堪言），思科我就提供一個版本，不會針對某個客戶做特殊版本，但質(zhì)量好，穩(wěn)定。

華為的服務(wù)好在于拼人，客戶那常駐10個工程師，有問題立馬解決。思科的服務(wù)好在于東西質(zhì)量好，問題少，出了問題不好意思小地方?jīng)]有駐廠人員。

所以技術(shù)流很喜歡思科，尤其大學(xué)老師，尤其運營商總部，尤其技術(shù)型會議，思科粉眾多，技術(shù)好啊，RFC都是思科的啊，產(chǎn)品穩(wěn)定啊。技術(shù)上說，還是有差距。

但作為產(chǎn)品來說，質(zhì)量只是一部分

類比來說，華為產(chǎn)品的質(zhì)量有思科的80%，現(xiàn)網(wǎng)上大小問題會比思科多一些，但價格便宜一半，駐廠支持人員是你的3倍，你是客戶你怎么選？

就整體的銷售總量上講，華為已經(jīng)超過了愛立信，思科，阿朗，但單比無線低于愛立信，單比數(shù)通低于思科（所以愛-思聯(lián)盟了？），還是有差距

目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財務(wù)總監(jiān)拉里?卡特宣布報廢價值高達(dá)22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。

但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。

我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調(diào)“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？

思科越來越懼怕華為

長期以來，思科一直把華為作為挑戰(zhàn)其壟斷地位的最大威脅，而且從不隱瞞并高調(diào)宣傳，十年前的訴訟并沒有致華為于死地，十年后的這次調(diào)查，無非是借助政府和總統(tǒng)大選，發(fā)起的有一次打壓華為的活動。華為的創(chuàng)新，開放，活力和成長，使思科不得不使用非商業(yè)的力量，來遏制華為。

與其說華為涉嫌威脅到美國通信國家安全，不如說是華為直接威脅到思科的商業(yè)利益安全。美國發(fā)起的調(diào)查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。

您認(rèn)為這一調(diào)查結(jié)果對華為影響大嗎？進(jìn)軍不了美國市場，對華為影響有多大？

這種影響份正向的和負(fù)向的之分。正向的：第一，如十年前思科起訴華為是高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科能競爭、并且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的。”第二，使客戶對兩家公司的價值觀有了更深刻的比較和理解。如華為廣告詞“華為不僅僅是世界500強……”

讓美國人民和企業(yè)能夠分享創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)、低成本和高效的產(chǎn)品和服務(wù)，是華為的長期追求。華為進(jìn)軍美國市場的決心一直未變，而且愈挫愈強。全面進(jìn)軍美國市場，只是時間問題，華為已經(jīng)堅持了十年，未來不需要再等待十年了。

有很多國內(nèi)媒體評論，美國是擔(dān)心華為的崛起，您怎么看？華為目前已經(jīng)是第二大通信運營商了，多久可以做到第一？

長期以來，美國一直擔(dān)心任何與美國企業(yè)可以直接競爭的國外企業(yè)，并使用各種手段予以壓制。錢伯斯有著濃重的“中國情結(jié)”，年輕時在王安電腦任職的8年時間，他曾說，如果不是一個美國人，他最愿意做一個中國人。正因為如此，錢伯斯對中國企業(yè)的潛力和可能產(chǎn)生的威脅有著清醒而深刻的認(rèn)識。十年前，在華為對思科的威脅剛露出苗頭時，思科就果斷拿起知識產(chǎn)權(quán)的武器，將華為擋在美國市場之外。

據(jù)我了解，2012年上半年華為已經(jīng)是世界第一通訊設(shè)備制造商了。

您怎么看待華為的發(fā)展路線？哪幾個階段性的關(guān)鍵節(jié)點轉(zhuǎn)變，您認(rèn)為比較重要？

堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀不動搖。

從創(chuàng)立到97年，華為處于野蠻生長階段，核心是活下去，同時在探索成長發(fā)展之路；97年——05年左右，全面引進(jìn)世界級的管理體系，強化華為的核心競爭力；05年之后，逐步由國際化向全球化發(fā)展。

您認(rèn)為華為崛起最大的成功之處在于？

長期地堅持自己的核心價值觀和經(jīng)營哲學(xué)不動搖。堅持自我批判，堅持開放、妥協(xié)、灰度和均衡的經(jīng)營管理原則；堅持在商言商，堅持提升自身核心競爭力，聚焦，拒絕機會主義。

華為每年投入相當(dāng)資金用于研發(fā)，您認(rèn)為技術(shù)研發(fā)的大比重對華為的崛起起了多大作用？

華為十幾年來堅持將銷售收入的10%投入研發(fā)，創(chuàng)新企業(yè)和華為所處的行業(yè)決定了研發(fā)的高投入是別無選擇的選擇。

你參加過華為管理大綱《華為基本法》的制定，您認(rèn)為華為的企業(yè)管理最成功之處在于？外界都說華為是軍事化管理，是嗎？利弊？

全面引進(jìn)世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的整體能力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力。

軍事化管理從來都不是一種商業(yè)管理模式，華為的軍事管理是外界的誤讀。

華為總裁任正非每次內(nèi)部講話，都會引起行業(yè)內(nèi)的巨大關(guān)注，對于任總的決策，您怎么看？您接觸到的任總是一個怎樣的人？

華為有設(shè)計合理且國際接軌的治理結(jié)構(gòu)，有完善的內(nèi)部決策體系，任總更多的關(guān)注企業(yè)的整體方向、節(jié)奏和客戶。

對任總的評價見《華為沒有秘密任正非沒有密碼》一文。

您怎么看華為的企業(yè)文化（外界都覺得比較神秘低調(diào)）？這對未來華為的發(fā)展會有影響嗎？

企業(yè)文化是一種假設(shè)，企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分，文化的優(yōu)劣還是靠企業(yè)的成長與發(fā)展來驗證，文化的傳承是華為未來發(fā)展的保證。

您在華為擔(dān)任高級管理顧問這些年，感觸最深的一件事？

在中國作企業(yè)尤其作一個民營的高科技企業(yè)太難了，如華為高層所言：欲哭無淚。

之前我們采訪華為人，他們說，華為的成功是在于艱苦奮斗和自主創(chuàng)新。但是國內(nèi)很多企業(yè)也都這樣，為什么只有華為成功了？

華為不可復(fù)制。有時間、外部環(huán)境、所處城市、行業(yè)及企業(yè)家等諸多要素，成功是所有正能量共同作用的結(jié)果。

華為有CEO輪班制度，您認(rèn)為利弊是？

任何管理制度都不是完美的，都是趨利避害的。

您怎么看華為員工的持股獎勵政策，對華為整個發(fā)展影響有多大？但這也造成華為股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的一個原因，未來如何解決？

員工持股是華為內(nèi)部重要的長期的動力機制，為華為的發(fā)展提供了強有力的驅(qū)動力。華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，比許多企業(yè)甚至上市公司簡單透明的多。既然有效，沒有理由拋棄，有的是優(yōu)化。

華為高級副總裁丁少華之前接受采訪說，華為的成功很大程度上得益于學(xué)習(xí)IBM。您認(rèn)為，華為的成功與IBM的關(guān)系有多大？這種學(xué)習(xí)方式，國內(nèi)其他企業(yè)是否可以復(fù)制？

IBM等國外咨詢公司為華為全面引進(jìn)世界級管理體系做出了巨大的貢獻(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)復(fù)制困難的原因不在技術(shù)層面，而是在核心價值觀層面。

華為這幾年大力發(fā)展手機和終端業(yè)務(wù)，您怎么看華為的戰(zhàn)略部署變化？

云管端是華為聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。

華為一直與公眾保持距離，但發(fā)展手機和平板終端必須直面消費者。從B2B到B2C，您認(rèn)為華為在這方面未來會如何調(diào)整？尤其是企業(yè)對外宣傳、品牌塑造方面。

華為早已意識到這一問題，華為一直在努力改變，近幾年在此方面，華為已作有成效，要給華為時間。

中國，華為是少數(shù)在二十年來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻中持續(xù)成長，沒有發(fā)生過大動蕩的公司。您認(rèn)為他是怎么做到的？

以客戶為中心，堅守以活下去作為公司最高和最低的戰(zhàn)略，不斷地自我批判。

您認(rèn)為，目前華為最大的瓶頸是？還存在哪些不足？如何解決？未來發(fā)展方向和面臨的挑戰(zhàn)？

管理效率的持續(xù)提升，組織能力的持續(xù)提升，消除組織惰性，人力資源隊伍和干部隊伍能力的提升和潛力的挖掘。通過管理哲學(xué)核心價值觀的堅守與傳承。

中興也有低價競爭的優(yōu)勢，在研發(fā)上也有大量投入，為什么沒有達(dá)到華為的高度？兩者差異在于？

偉大的企業(yè)有偉大的基因，小草的基因注定不會長成大樹。企業(yè)的基因是其堅守的核心價值觀與經(jīng)營哲學(xué)。而企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)與核心價值觀來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。

《華為基本法》制定至今也有一些年了，您認(rèn)為現(xiàn)在還適應(yīng)嗎？需要調(diào)整嗎？

華為的發(fā)展實踐顯然應(yīng)經(jīng)超越了98年的基本法，但基本法的核心價值觀沒有變，華為一直在豐富與升華基本法（參見小文華為《基本法》在變與不變中升華）

您認(rèn)為任正非掌舵華為的精髓是？

在商言商，自我批判，實事求是、開放妥協(xié)寬容灰度。

華為曾經(jīng)犯過錯嗎？如何糾偏的？

華為一路走來一直在犯錯，在糾錯，在自我批判中成長。