01

從單一產品競爭延展至全場景方案之爭-能力進化

產生這一點的思考是來自對國內客戶側的觀察。

首先在過去2-3年，機器人公司創業融資迎來一個市場爆發期，越來越多的新公司和新產品涌入市場，但也不可避免的造成硬件同質化，同類型機器人從外觀到功能缺少明顯的差異，客戶對單一場景的產品選擇空間越來越大，帶來了在機器人選型上的選擇困難癥。

同時，市場階段也從早期單一場景的少量嘗試進入全場景的規模化應用，不少頭部客戶的AGV/AMR供應商也由個別幾家發展至近十家。而現有跨廠商FMS/RCS之間的交通管制策略并不能有效發揮機器人的靈活性，從全局視角來看引發了新的效率問題，大規模、跨品類、復雜流程的混合調度成為必須要考慮解決的實際業務問題。

所以，站在不少客戶的角度來說，對機器人的理解還不夠深刻，還要從多廠商多產品中選擇合適的方案難度無疑是增加的。對機器人的應用改變了之前業務中的人機協作習慣和業務流程，從專業性角度客戶越來越依賴企業的整體方案輸出，也更趨于找到一家整包方解決全場景的問題，逐漸的方案與系統成為了差異化關鍵（系統是方案的數字化映射）。

客戶側的變化，也對進入下一個競爭階段的機器人公司，提出了新的要求：

a.具備行業性的全局視角，具備行業深度know-how與場景方案能力從加分項變為必修項（方案規劃能力）；

b.硬件思維轉向系統思維，通過工具+平臺+生態漸低復雜度、提升人效，解決方案交付難題（系統能力）。

02

從國內新行業、下沉市場、海外市場中找到新的增長點-立足定位

現階段，國內已經有十數家機器人公司在如電商、鞋服、汽車、鋰電、電子等行業具有先發優勢或擁有市場滲透率，這些行業對于期望后發制人的機器人公司無疑是抬高了市場準入門檻。

此時切入也會暴露新產品研發周期長、缺少標桿案例和行業know-how等短板問題，而商業策略大部分情況只能通過價格戰等單一手段找機會進入，盲目沖規模、搶項目造成的高成本、低毛利的結果對公司在當下大環境中生存并不能產生正向的經濟價值。

而對于具有行業領先優勢的企業來說，過去3-5年已經快速發展的重點行業格局也逐步趨于穩定。隨著頭部公司進入IPO周期，第二梯隊需要有更大的加速度進行追趕，都需要在穩固基本盤的情況下，在后疫情時代找到新的業績增長點。

中國市場的看法：

從過去幾年行業數據來看，中國依然是全球發展最快、市場規模最大的AGV/AMR市場。最顯著的特點是客戶集中度高，行業KA是目前主要客戶群。

KA導向的商業化也存在不少問題：比如，為了搶奪頭部客戶而開打的價格戰，實現了規模部署同時，為企業產生的利潤有限；需要具備行業know-how帶來的人才引入、探索行業產品等隱形成本增加。

同時國內制造業客戶普遍存在業務流程不規范/缺少行業標準，同行業不同企業之間生產設備、流程、容器間都存在差異化，客戶側的業務系統存在能力缺失等都需要多少對軟硬件進行定制化開發以適配需求，在交付階段帶來了額外的成本指出，拉長了交付周期。

所以想在一個行業真正站穩，需要付出大量的成本和時間投入與沉淀，對大部分機器人公司來說多行業并行并不是一個好策略，而后發制人的市場準入門檻也會更高。

關注疫情后政策變化，挖掘新一輪周期下具體增長力的行業是下一個階段關注的方向，機器人公司要具備的能力：

a.關注政策導向，加強行業洞察與分析（搶占先機）；

b.關注技術復用性：如機器人底盤的開放性、傳感器的復用性，系統模塊的復用性、可配置和開放性（迭代效率）。

而作為世界供應鏈的中國制造業，更廣泛的市場還是存在于下沉市場（SMB），目前還處于開荒階段，有巨大的市場潛力。此類客戶群的顯著特點是數量單一、布局分散、成本敏感。

面向SMB客戶，對于機器人公司來說，需要考慮具備的能力：

a.關注產品力：發揮AMR的單機智能能力，提升對環境的適應性；多機去中心化，分布式架構，降低渠道部署難度和成本；布局云機器人，實現機器人的統一管理和數字化運維，同時可以作為RaaS的基礎系統；

b.關注成本：和KA相比不必要考慮大而全，要對場景有針對性，對軟硬件的功能收斂，通過單點突破實現規模落地；通過RaaS模式降低客戶的應用門檻；

c.關注服務能力：跳出KA方案交付思維，重視銷售與服務渠道的建設，由渠道擴展對SMB的接觸和服務面。

海外市場的看法：

由于機器人產品天然具備全球化的特性，出海已經成為中國機器人公司的必然選擇，要根據產品類型、市場特性、商業模式綜合考慮針對性的海外策略。

已經出海具有一定市場基礎的機器人公司，首要關注的是海外大客戶復購率/續約率，這個是立足海外市場的生命線。能夠在如歐美日韓這類成熟體系的市場積累客戶口碑、占有一席之地是一件殊為不易的事情，在交付效率、產品質量、服務質量等各方面都要做到比中國市場更高的標準和要求。

面對快速變化的海外市場更需要沉淀產品力，不求大而全，正所謂一拳強五指，需要集中資源優先保證核心產品的海外競爭力。新產品的海外推廣，需要能夠具備成為第二曲線的產品力，而不是把海外市場作為試驗田，海外客戶更嚴謹的專業性要求、試錯機會少，不像國內客戶具有比較彈性的忍耐性。

還需要考慮匹配當地市場國情的商業化運營團隊，因地制宜的設計商業模式，明確在海外市場的定位。

對于計劃出海的機器人公司，首要考慮的是明確定位，找到核心競爭力（機器人、系統、商業模式）。

如果定位產品公司，需要堅持“被集成”策略，提前在目標市場找合作伙伴，立足產品供應商的角色，做好對集成商的開放性設計和技術支持。

也可以通過RaaS模式，讓公司作為一家機器人運營商，直接為客戶提供機器人服務，降低客戶的使用門檻，從而打開市場。

根據自身產品的特性找到匹配的市場（PMF），聚焦單個市場的高滲透，作為立足海外的業務基礎。

03

軟件帶來差異化，重要性凸顯將超過硬件-軟件驅動

“硬件決定下限，軟件定義邊界”是我最近對機器人行業未來發展的一個直觀感受和總結。

AMR硬件創新能夠帶來的時間窗口一般在6-12個月，并不能有效的拉開和競爭對手的距離和構建競爭壁壘；而現實世界的人機料法環、作業流程都是通過系統和算法構建數字化模型實現虛擬映射；不同的商業模式最終也都會通過系統設計的差異來體現。

從長期看，真正能拉開機器人公司之間的差距會落到系統之爭，系統產品化就變成機器人公司需要重點思考的問題。

因為存在對產品化的理解不同，在我來看，圍繞業務設計系統并不等同于將系統產品化，為了滿足需求而實現功能僅僅是對系統設計的最基礎要求。

系統產品化是站在全局視角、以提高人效為目標而進行設計和迭代的過程。

硬件成本和銷售價格不斷下降是必然趨勢，通過系統的產品化控制人力投入或者將定制與服務成本外移成為企業控制成本必然選擇。

系統產品化的考慮的幾個方向，如提高技術復用性、良好的開放性、配套的完善工具鏈，都可以有效為企業實現人效優化：

a.更低成本的被集成。提升被集成的易用和效率，降低合作伙伴集成成本；

b.服務可被整體外包。通過工具沉淀經驗，降低服務合作的門檻和成本；

c.維持基礎人力投入。同樣的人力支持更多的并發需求，并加速產品迭代效率。

通過軟件可以支持機器人公司多樣性的商業模式創新。

比如分布式系統架構，發揮單機智能優勢，對SMB客戶更友好，對渠道效率更高、維護成本更低。

比如混合車隊管理系統（混合調度），可以快速實現方案級整合，加強客戶粘性；也可以提升中小型機器人公司在面對頭部公司的競爭力；通過實現軟硬件分層，擺脫硬件依賴，延展探索新的商業模式，放大軟件對客戶的價值。

比如云機器人平臺，作為RaaS的基礎，將物理機器人數字建模，將機器人變成靈活配置的服務資源；同時面向生態的開放性也帶來對機器人APP Store的想象空間。

不論成熟企業還是新興公司，都要通過對市場的判斷和選擇明確公司定位。對一家公司來說，很難大而全的完全覆蓋，不同的公司定位也將影響產品形態和組織架構，影響后續的側重發展；產品形態決定商業模式，定位差異最終對商業模式設計也會有較大差異。機器人作為一種軟硬結合的重模式落地形態，更需要做好市場聚焦。

以上的整理，只是一種對市場的觀察總結，愿帶來一些思考和啟發。

前路多艱難，但也普照光明；創業不易，愿所有人且行且珍惜。

審核編輯 ：李倩