伴隨著日前“沉浸式VR虛擬顯示技術”專利的授予，蘋果公司又一次占據了各大汽車媒體的頭條。根據蘋果公司設想，這項專利將用于無人駕駛場景，可以與汽車座椅及其他多個傳感器聯動，從而為乘客提供沉浸式的娛樂及辦公體驗。其中“VR”、“自動駕駛”等關鍵詞再一次抓住了人們的眼球，眾多汽車媒體人又開始了新一輪討論：蘋果到底要不要造車？相信這個答案牽動著無數人的心。回想2007年1月9日，那一天，喬布斯站在臺上談起 “今天，蘋果將重新定義手機”，不知道有多少人因為一個劃時代產品的出現而興奮不已，又有多少人因為一個行業攪局者的出現而輾轉難眠。

出行生態的發展現狀

歷史總是驚人的相似，談及出行生態，總讓人情不自禁聯想起移動生態的發展。雖然早在Palm.OS時代就已經有了應用商店，但蘋果和安卓打造的應用生態讓這個市場上升到了“萬億級”：截止2019年底，全球安裝量超過1萬以上的應用接近30萬個。根據蘋果公司公開的數據推導，僅過去一年，app store里的應用開發者收入就超過500億美元，而app store也從中分到了將近150億美元。

依此對比出行生態，如果說基于十幾個傳感器的手機可以吸引全球成千上萬的開發者，打造百萬數量級的應用；那汽車背后的幾百個傳感器給人帶來的想象空間不可謂不豐富。可如果將09年作為開端來看（GENIVI組織09年創造了第一個車載信息系統的開放式共享平臺（L1 HMI）），出行生態仍未交出一份滿意的答卷，看著車機上的應用從幾個增長到現在的十幾二十幾個，一個戲謔的說法開始在行業內甚囂塵上--“每一年都是出行生態元年”。

出行生態發展的問題探索

要探究出行生態發展的問題，讓我們在此對比一下移動生態的天時、地利、人和，或許是一個不錯的思路。

所謂“天時”，是堅持在對的時間做對的事。看起來簡單的一句話，做起來卻困難重重。時機固然重要，但幸運女神眷顧的往往是做了充分準備的人：對于蘋果而言，3G/4G的發展可謂是它的“天時”所在。2008年app store上線，其時可供下載的app數量僅800多個，下載量約為1千萬次；隨著3G/4G的推出，移動互聯網迅速發展，也帶來了移動生態的繁榮。當然，更重要的是蘋果對于移動生態的判斷和在應用商店的提前布局；

對于谷歌來說，也許蘋果的出現是它的“天時”，這條“鯰魚”的出現讓傳統的手機巨頭們一下慌了陣腳，然后迅速的投靠到了安卓的陣營中，而更重要的是谷歌對于移動操作系統打造護城河的判斷以及對安卓的收購。

回到出行生態，天時又是什么呢？也許是5G技術的普及，畢竟5G被稱作專為物聯網而設計；也許是自動駕駛，因為彼時駕駛員們雙手離開了方向盤，汽車出行場景將更加豐富。但不管是什么，企業想要抓住這次機會，需要提前思考清楚以下問題：

企業是否有持續關注環境帶來的變化？企業投注的未來是什么形態？

企業是否針對投注的未來設計相應的戰略？

對于企業期望的未來差距在哪里？

企業究竟是Outcome-driven還是Output-driven？

企業是否將創新融入戰略？

企業是否有試錯精神？

“地利”是懂得利用競爭優勢。

移動應用生態的發展有效利用了手機的先天優勢---相對于傳統PC，移動端在便捷性和用戶體驗上更加優秀；此外，在一天24小時里，手機比PC占據了更多人們的碎片化時間。同時，在企業側，敏捷的開發思想在經過實踐和時間的雙重洗禮后更加成熟，利用MVP（Minimum Viable Product）快速進入市場并獲得用戶反饋數據可以讓互聯網企業更懂客戶。如果了解到這一切，就不難想象為什么在短短數年時間，有那么多獨角獸誕生在移動生態領域里了。

回頭看出行生態，它的競爭優勢又是什么呢？是每天人們必須花在車里的1-2小時通勤時間？是先天的沉浸式環境？抑或是更多傳感器和硬件設備提供的用戶體驗？雖然行業里還沒有明確的答案，但生態里的玩家們需要在當下就開始嘗試尋找它們了：

企業未來是在什么市場里發展？該市場里的主要競爭對手是誰？

企業是否有競爭優勢？競爭優勢是什么？如何打造自己的競爭優勢？

企業需要什么樣的能力去獲得競爭優勢？

企業需要什么樣的組織、流程、IT系統去塑造自己的能力？

“人和”，在生態的話題里，共贏是對“人和”最直白的解釋。（推薦另一篇ThoughtWorks關于生態四維的洞見《什么是“生態思維”》）

在安卓打造的移動生態中：硬件廠商獲得了一個優秀的開源操作系統，開發者獲得了開發工具和開發平臺，用戶通過應用獲取了便利，谷歌則通過生態建立起了google search和google service的護城河，并通過應用商店開拓了新的盈利點。

那么出行生態呢？至少當下，我們還沒有看到優秀的生態案例。

生態需要在價值交換的過程中達到共贏的效果。這需要出行生態里的企業們去思考：

企業搭建生態的目標是什么？

在生態里，企業可以提供何種價值交換？

企業在生態里需要扮演何種角色？

哪些層面是必須由企業絕對控制的？

帶著對“天時”、“地利”與“人和”的思考，我們嘗試從戰略性視角去推測一下車機生態發展背后的問題：

“天時”--關鍵性的技術（如自動駕駛、5G）尚未取得突破，移動出行的場景在當下提供的想象力依然有限。

“地利”--在外部與手機移動生態的PK中，出行生態的玩家們并沒有考慮清楚自己的優勢是什么，或是無法有效的利用自己的優勢；在內部，企業也并沒有去有效的打造自己的競爭優勢（例如組織、流程、數字化能力等）。

“人和”--所謂的出行生態現在仍是相對獨立的狀態，OEM依舊牢牢的把控著數據和底層傳感器，開發者進入的門檻依舊很高，暫時也并沒有一個足夠強大的“鯰魚”可以動搖這個市場的格局。

出行生態發展的策略制定

讓我們嘗試利用“Winning Strategy”的框架，站在生態玩家的角度，來描繪一下出行生態不可預知的未來，推演企業相應的策略（示例，僅供參考）：

首先，識別驅動/影響因素，并評估因素的潛在影響力和不確定性。

（對于先識別驅動因素還是未來場景的順序問題，筆者與公司內部的其他資深顧問有過討論，本文使用的方式是利用驅動因素去推導未來場景；另外一種觀點是首先想象未來場景，并投注可能的未來場景，同時關注該場景下的驅動因素發展狀態，其好處在于視角不會被現有因素所限制，大家如果感興趣，可以深入探討）

如下圖，我們首先嘗試去識別對于未來出行生態的驅動/影響因素（可根據PESTEL模型的方向去頭腦風暴，下圖提供了一些示例），并從潛在影響力和不確定性這兩個維度對識別的因素進行評估。

識別對于未來出行生態的驅動/影響因素

這樣，我們就得到了我們關注的幾個因素集合：大趨勢、關鍵的不確定性和黑天鵝

其次，嘗試利用關鍵的不確定性因素集合去描繪未來的不同場景。

為了描繪未來的不同場景，選取“關鍵的不確定性因素”集合去構建矩陣，在本文示例中，我們選取了“汽車共享”和“出行生態的主導方”兩個維度來構建場景矩陣，并得到了四個潛在的未來場景（如下圖）

未來的不同場景

我們嘗試描繪這四個潛在未來場景。

場景一：OEM成為硬件供應商

在這個場景下，科技公司占據出行生態主導，汽車共享程度高。在雙重顛覆的市場格局下，OEM成為出行生態的硬件提供方。但由于硬件產品高度同質化，OEM僅能通過制造端的成本優勢來贏得競爭。

場景二：類似手機生態格局

科技公司通過統一的車載操作系統占據了制高點，在統一的車載操作系統基礎上，車機引領的出行生態欣欣向榮。但汽車私有化程度依舊很高，彼時的OEM競爭格局可能也會經歷一個從“中華酷聯”到“華米OV”的過程，性能戰、價格戰、渠道戰、營銷戰、生態戰等接踵而至。

場景三：出行服務提供商

此時OEM已經成功完成了從硬件制造商到服務提供商的轉型。OEM作為平臺一方，依然牢牢把控著用戶數據、觸點和體驗，多樣的商業模式應運而生（汽車服務訂閱、廣告模式、車內增值服務購買等）。

場景四：升級版產品競爭

此場景下，硬件競爭升級為軟硬件一體的競爭。在OEM制定的規范下，科技公司與其他供應商各司其職，提供自有能力。OEM在軟硬件端一齊發力，希望通過差異化的產品獲取更高的市場份額。

制定企業的未來策略

在描繪了未來場景后，企業對于潛在的未來出行生態有了初步的認知。此時企業需要針對未來場景規劃自己的戰略和投注。

第一步，投注自己認知的未來。

在Winning Strategy里，作者對于如何投注未來做了一個簡單的總結如下：

投注某一個未來場景，相當于把雞蛋放到一個籃子里，在高回報的背后往往也存在著極高的風險；

等待/觀望，企業對于未來可能發生的一切并不篤定，因此選擇采取觀望策略，并渴望獲取后發優勢（讓競爭對手先去試錯），但有時因為戰略投資的周期過長或機會的窗口期過短也會導致策略失敗；

投注多個未來場景，企業需要將現有的資源分散去進行不同未來的投注，或許可以考慮類似創業公司融資過程的ABCD輪策略，設置里程碑，在關鍵時間節點調整投注方向；

制定應急計劃，企業并不想過度的分散資源，但也不愿意對以為未來場景“all-in”，因此企業制定了一個應急計劃以在投注某一個未來失敗的時候盡可能減少損失；

敏捷，在戰略上的敏捷并沒有說起來那么容易，有時一個投注需要很長的投資回報期。這對企業的包容力和執行力提出了更高的要求。

第二步，制定自己的戰略。

企業通過問自己五個核心問題來制定自己的策略：

五個問題

我們的勝利目標是什么？

我們在哪個領域競爭？

我們如何贏得競爭？

我們需要培養什么樣的能力？

我們需要什么樣的組織、流程、系統去建立所需的能力？

第三步，管理自己的戰略。

我們建議采用精益價值樹模型來進行戰略管理。精益價值樹是一種以價值成效為導向，用于分析和溝通業務愿景、戰略與投資的工具。它的核心是建立從愿景、目標到投資舉措自上而下的對齊，采用一種逐層分解的樹形結構。
企業通過設計自己的精益價值樹，并定期回顧投注成效結果的方式對戰略進行有效的管理。

精益價值樹

舉個簡單的例子來串聯一下上文提到的戰略規劃步驟：

A企業經過驅動元素和場景設計規劃出了相同的四個場景

A企業選擇投注未來場景一“OEM成為硬件供應商”，并針對該場景的驅動因素及市場環境變化進行持續的監測。

在“場景一”下，A企業選擇了白標車提供，以及配套自動駕駛車隊的維修保養服務作為其主要競爭市場；其希望通過成本領先策略獲取其競爭優勢，在經過差距分析后，識別到需要培養智慧制造、智慧物流、后市場運營等方面能力。深入智慧制造進行細分，A企業識別到基于生產大數據的分析和數據挖掘能力將十分重要，在此基礎上可進行能耗優化、自動決策等任務。因此A企業進行了相關人才的提前儲備及流程改造設計。

戰略實施過程中，A企業利用精益價值樹管理其戰略投注，并以“單車制造成本”為其北極星指標進行監控，以季度為單位進行戰略投注和目標實現的回顧。

寫在最后

如同特斯拉所經歷的“產能地獄”，如今的OEM似乎正在“轉型地獄”里煎熬著。傳統OEM曾經引以為傲的供應鏈體系、整車開發流程等究竟是否適合它們投注的未來，如今被畫上了一個問號。 有時“Unlearn is more important”, 沒有理解到這點的諾基亞手機業務已經消失在歷史的長河中，而留給傳統OEM的時間又有多少？

轉自：thoughtworks

審核編輯 黃昊宇