過去幾年間，上海聯通黨委書記、總經理沈洪波和他的團隊曾為尋求企業經營轉型之道，深入多家公司到訪調研。

“數字化改革是電信產業提檔升級的必由之路，要搶占數字經濟風口，以數字動能賦能聯通高質量發展。”在長達一小時的電話專訪中，這位從業30余年的通信“老兵”斗志昂揚，對市場的敏銳度甚至遠遠超過年輕人。

科學研判、搶抓機遇、精準施策……讓上海聯通在中國聯通集團公司的數字化改革中成為佼佼者。回憶這一段“旅程”，沈洪波的每次決定都顯現出他對通信事業與時俱進的判斷，而這正是上海聯通實現跨越式發展的關鍵因素。

記者：

您如何評價《國企改革三年行動方案》的出臺？

沈洪波：我覺得《國企改革三年行動方案》是很體系化的。對于國有企業，包括中國聯通來說，就是要堅持兩個“一以貫之”。從“十三五”伊始集團公司提出的“聚焦、創新、合作”戰略，到2018年開始混改，并提出要奮力開創“五新”聯通建設新局面，再到去年提出的數字化轉型，這些改革都是一脈相承、層層遞進的。

對上海聯通而言，這一輪國企改革處于很大的戰略機遇期。所以從2017年開始，我們就下決心要搶抓數字化機遇，進行企業全方位的變革，通過加快發展、做大規模、提升業績、改善服務、優化管理、完善治理，持續增強組織內動力，以深化改革切實保障企業塑造發展新優勢，力爭實現“彎道超車”。

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記者：

作為改革的見證者與參與者，上海聯通是如何抓住數字化機遇，實現高質量發展？

沈洪波：融合以來，上海聯通總體發展一直較為穩健，但是相比而言我們的收入份額還是較低，企業規模也比較單薄，發展體系未能完全匹配新一輪競爭格局。2016-2017年，數字化剛剛興起，我們判斷出數字化將是這10年來最大的機遇，于是抓住了2I2C帶來的一波增長機會，進行內部原始積累。從經營深度轉型、培育新興動能、深化活力改革、加快互聯網化運營轉型四個方面推動變革，這與集團后來的想法也是不謀而合的。

在此過程中，我們通過增員打造數字化的新興動能，培育和優先建設政企業務領域的隊伍和體系。在經營中，也從以社會合作和代理為主的渠道，發展到逐步加強自有隊伍建設。我們還同步進行了互聯網化運營改革，但事實上從2019-2020年，跟著集團公司的數字化導向才找到感覺，最終形成了以運營體系變革為先導，以流程再造為依托，以場景化重塑為抓手的“施工圖”。

記者：

從您了解的情況看，上海聯通改革成效如何？

沈洪波：我們認為創新是企業的活力之所在，所以一直把創新作為企業加快發展、建立競爭優勢的重要引擎，將數字化服務的業務創新作為企業未來的戰略增長點。

主要措施是加大在創新領域的資源投放力度，大力發展“云、大、物、智、安”等創新技術，努力培育數字化服務能力，先后參與了上海市智慧工地環境監測應用、上海市網格化視頻智能城市管理應用等市級工程建設；打造了青浦及奉賢等全區“雪亮工程”、靜安151等區域物聯城區、智慧停車、5G智慧園區/社區等新應用；前瞻性打造了以商飛、江南造船廠為代表的工業互聯網標桿項目等，牢牢把握了新一輪的發展機遇，走在了數字化服務的潮頭。

在過去的五年里，上海聯通主營業務收入由2016年的91.03億元增至“十三五”期末的116.41億元，收入增幅始終高于本地同行業平均水平；利潤由2016年的14.93億元增至22.40億元，收入利潤率達到19.24％；收入市場份額由“十二五”期末的15.84％提升至“十三五”期末的19.54％，提升了3.7個百分點，企業經營體系得到了長足的進步，抗風險能力越來越強，發展后勁也越來越足。

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記者：

較于其他公司，上海聯通的差異化優勢主要體現在哪些方面？

沈洪波：一是我們是把數字化作為主要增長動能，以全面數字化轉型賦能全生產場景，打造智慧運營大腦，推動組織結構數字化、人員結構數字化、網絡基座數字化、服務產品數字化、運營體系數字化；二是我們的運營體系比較完備。

我們打造了以行業細分為主的政企BG體系，加快公眾、政企、網絡、服務、中臺、IT、科技創新等關鍵領域的運營體系變革，推動運營模式、工作流程整體性再造與重塑，提升了企業治理效能。同時，得益于較早探索市場化的選人用人機制，強化干部能上能下、人員能進能出、推動薪酬能多能少，干部員工的工作動力和干事創業的積極性不斷增強。現在我們公司已有超過千人的政企條線合同制員工，都是高學歷的“90后”，隊伍專業性、銷售能力和進取心都比較強。

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記者：

回顧幾年的歷程，您認為有哪些成功經驗可以跟我們分享？

沈洪波：相對來說，我們在過去幾年做得比較正確的有幾點：一是在數字化領域布局比較早，對未來的趨勢判斷比較準。從2017年開始就通過數字化擴大了客戶群，提高了收入增長的動能；二是對上海的業務規律認識比較清晰，上海的都市型業務結構特點突出，我們針對性優先加強了政企領域里資源的投放，初步建成了新一代信息基礎設施的網絡能力底座，將政企領域新興動能與數字化相結合，在體量最大的業務板塊趨勢性領域中形成領先優勢。

記者：

改革過程中經歷過哪些發展困境，都是如何克服的？

沈洪波：改革最難的是思想觀念和員工工作作風的轉變，如果認識不到位、思想不統一，改革會很難推進。

比如長期以來，在部分干部員工中還不同程度存在著舒適區里“過小日子”的安逸思想，所以增員壓力一直比較大。我一直認為，如果把員工“看成手”就“眾人拾柴火焰高”，把員工“看成口”就“大家吃飯量不夠”。從發展眼光來看，如果要進一步適應全業務競爭新格局，強化數字化機遇，逐步形成自主經營自主發展能力的話，一定要增員。為此，我們抓住了2I2C帶來的人工成本紅利，進一步強化人才隊伍建設。

再比如，經營模式的改變。在南方，政企業務主要依靠代理，移動業務主要依賴社會渠道和門店。時至今日，單純依靠渠道和代理，就會面臨發展的“天花板”，就會在競爭中出現較強不穩定性。所以我一直強調，經營轉型要在鞏固原有渠道和線上渠道既有優勢下，加快自主體系建設，進行基于客戶的深度經營。

這種經營模式的轉變是更難的，其中不但包含既有隊伍規模的擴大，也有經營策略的確立，更包括核心策略中一些能力的培養和作風的轉變，這些都需要全方位深刻地“脫胎換骨”。我們很高興地看到，經過長時間的努力，直至目前，我們形成了千人的大客戶直銷隊伍，在公眾領域、商企領域都形成了以渠道和代理為基礎的多元化觸點和格局，而且自主體系正在發揮更大的作用。

我們的干部隊伍長期艱苦奮斗，沉下心來精耕細作，干苦活干細活，扎硬寨打呆仗，嚴深細實的工作作風和吃苦耐勞的精神風貌較以往有了明顯轉變，也使得我們在一些重要領域取得了新的突破。我們相信，面對未來，這個體系是更加強健的。

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記者：

您認為公司改革發展目前還存在什么問題？下一步還有哪些挑戰？

沈洪波：主要體現在我們的思想觀念和工作作風上，突出表現在我們的干部員工對于數字化轉型浪潮下的改革認識還不夠深刻，能力還有待提高，改革還要向更深的方向演進。

當前，我們在資源配置優化、數字化運營和劃小改革等方面的謀劃已告一段落，也相信依托于已有的戰略布局、運營方式和運營能力，應該能夠支撐企業“十四五”新一輪的發展，后續也將繼續深入領會對接集團公司的指引方向，做好開局落子、持續深化、不斷迭代。

編輯：jq