2020高工機器人&高工移動機器人年會上，拓斯達董事長吳豐禮發表題為“穿越周期，對抗慣性”的主題演講，與現場嘉賓分享傳統企業的創新之路與拓斯達的路徑演變邏輯。

以下為吳豐禮演講內容整理（略有刪減）。

周期與困境

“穿越周期，對抗慣性”，這其實是一個特別宏大的命題。

“周期”就是規律，春種夏長秋收冬藏是周期，人從嬰兒到中年到老去也是規律，企業從發展壯大到衰退也是規律，萬事萬物都有它的生命，要把它的周期完全穿越過去特別不容易。

對抗慣性也是一樣，是違背人性的，所有的事情不管是從發展到高速發展，它都有一個慣性，哪怕衰退也是一樣，很難剎車。

作為一家企業，如何在不確定當中去尋找確定性，如何在變化當中尋找不變的底層，如何在大家都認為是慣性驅動的過程中去做一些違背規律、反人性的事情，挑戰非常大。

對于作為創業型企業的拓斯達來說，我們一直在思考，從2007年創業，到2008年遇上金融危機，我們一直都是在對抗周期，雖然艱難，但是對抗周期有其規律性。

2020年，都說充滿了不確定性，究其原因是我們處于四浪疊加的時代：我的家鄉在江西，我能明顯感覺江西的很多鄉村還處在農業時代，日出而作，日落而息。回到廣東，我又感覺我們處在一個工業時代，大家都在談如何標準化、規模化，都在思考從自動化到信息化再到智能化的工業時代變遷。

與此同時，全社會其實已進入到了信息時代，無論衣食住行都被互聯網改造著。事實上，還有一個新物種出來了，就是商業智能時代，各類軟件能根據你的使用習慣，通過后臺的大數據以及各類人工智能算法，再借助互聯網這個載體進行網絡的協同，最后你會發現你根本不知道你的對手是誰，你也不知道是誰把你的行為轉化為商機。

所以，在這四個業態疊加的環境中，很多人會很迷茫，你不知道哪一個跨界掠奪者者會出現，顛覆我們的不再是傳統同行。

在這樣一個四浪疊加的環境當中如何找到自己的定位顯得尤為重要，從時代演變的邏輯來看主要有三大要素，第一是應用場景；第二是通訊技術，從3G、4G到5G，有了底層設施才能支撐通訊技術，有了通訊技術才能尋找相應的應用場景；第三是底層基礎。

在這種情況下，我們再回到工業時代，事實上，到目前為止中國還沒有真正經歷過工業革命，中國制造從最早的“三來一補”，來料加工，到后面慢慢有了自己的產品和品牌，再有了核心技術的延伸，這都是在近30年才完成，這也是我們很難與世界級的企業真正進行一次面對面的競爭的原因。

做產品一定是競爭思維，包括核心技術的競爭、供應鏈的競爭，管理、價格、市場的競爭等。以工業機器人來舉例，這個行業非常苦，我對所有從事工業機器人行業的從業者抱有極大的敬意，首先投入周期非常長，從技術到經驗到工藝都需要長時間的沉淀，一定是笨功夫。第二，產品迭代慢，從機器人上線到正常使用，再到驗收和正常運行是一個長周期，在傳統產業當中工藝迭代速度較慢，所以對于其中一些核心參數要求的迭代也沒那么快，所以要取得超常規的發展很難。第三，人才密集，現在人才都聚集在互聯網領域，進入工業的人才通路相對來說比較窄；第四，資金黑洞，產出小，利潤低。

拓斯達的演變

如何在千軍萬馬當中殺出一條血路？

近年來，大家都在講建立一個健康的生態，拓斯達在5年前就提出來了，但是在建立過程當中我們發現這條路特別艱難，因為無論做產品還是做集成，同質化競爭不可避免，最后要么拼價格，要么拼服務，拼到最后就看誰能一棒子把自己敲暈。

所以，企業一方面在建立生態圈，另一方面又無可避免進入競爭當中，怎樣在競爭中保持合作，在合作中保持共贏，在共贏中保持超常規的發展，對所有人都提出了巨大的挑戰。

所有的創新事實上歸為三種，首先是模式創新，互聯網時代做得最多的就是商業模式的創新，把各種生產要素重新配置，重構了一個新的商業模式，然后精準把供需之間進行重新撮合，構建新的交易模式，所以商業模式的創新往往是源頭。

商業模式要依托的是管理創新，互聯網時代進行了一個工業化的改革，即推動實現標準化，但在工業場景依然是千人千面，根據客戶的各項需求給到一整套的解決方案，而標準化恰恰是工業化當中很重要的標準。

第三是技術創新，工業機器人是尤其需要技術創新的行業，工藝、算法短期可突破，硬件層面仍存掣肘。但目前大部分企業要么做到了A或B或C，很難三個能同時做到。

今年，拓斯達把渠道與技術的雙輪驅動的戰略升級為渠道與產品雙輪驅動的智能制造綜合服務平臺。因為我們發現，技術如果不能轉化成產品，產品不能轉化為商品，那么這個技術就是“耍流氓”，因為技術是用來創造價值，而不是在家里自嗨的，技術最重要的是要商業化，要更大規模解決客戶問題。而解決問題有三個要素：賣得好、用得好、能賺錢，如果不賺錢就無法持續投入，所以基于這三個洞察我們重新構建了商業變遷邏輯。

拓斯達最早是做注塑機輔機起家，期間積累了非常多的用戶，當我們開始做機器人系統集成商的時候就積累了5000多家用戶，我們以解決方案作為入口去解決客戶問題，在這過程中我們發現千人千面的解決方案對客戶來說無法降低成本，對供應商來說也無法大規模復制，所以我們提出“做一年回本的自動化解決方案”，這類方案基本上是以70%的標準化，再結合30%的個性化，從而最大限度為客戶創造一定的規模和利潤。這是第一個階段，叫解決方案。

第二個階段是從非標到標準，在這個過程中個性化解決方案的同行太多了，如果每天都在與同行“打仗”，這不是我們擅長的。于是，我們思考用成長性思維來代替競爭性思維，慢慢倒回來做標準化的產品，目前拓斯達有三大業務領域，包括工業機器人、注塑機、CNC，都是在工業制造業的變化中尋找不變，一一攻關。

第三個階段就是平臺階段，平臺和產品最大的區別是什么？產品是追求自我的，一般會告訴大家自己的技術如何牛逼，研發的人員有多少，自己的產品有多少特性等，從小我到大我，都在強調自我；平臺則是無我的，搭建一個平臺讓所有人在上面去實現和諧的共生，這個路徑需要長途跋涉和探索，但是我們提出了就一直堅持著。

平臺化的未來

關于平臺化的未來，我們首先要思考拓斯達有什么，憑什么去幫助行業建立這個平臺，我概括了兩點，第一是我們的客戶群，2020年拓斯達累計成交客戶突破10000家，已覆蓋客戶15萬家中小企業，全國擁有32個辦事處，明年有望增加到60個，覆蓋到每一個工業區，觸達每一個客戶。在千面的客戶需求中尋找“最大公約數”，我們抽離出當中50%的標準化來做，剩下50%與合作伙伴一起來做，把所有的量聚在一起，進而把研發費用降低。2021年，拓斯達全年目標成交為15000家，新增覆蓋客戶15萬家。

我們敬畏專業與專長，我們愿意用客戶量級、方案量級和底層技術的支撐與合作伙伴共同成長，GGII有一個數據，3000多家機器人系統集成商里營收規模超過1億元的僅100家左右，絕大部分企業系統集成業務營收不超過3000萬元。拓斯達的愿景是，助力100萬制造企業實現智能制造，助力100萬工程師服務于智能制造。

未來，拓斯達希望通過自身的平臺化能力為中小型集成商提供訂單精準匹配，對項目工程師進行定向賦能，將項目管理軟件、PLM系統、財務管理系統等提供給細分領域優秀集成商，將各類標準化、專利化、產品化的解決方案賦能于細分領域龍頭企業。

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