前言：網格化是中國移動最核心的深化改革措施之一，但是目前經過觀察和調查，筆者發現各省的網格化改革入格的東西太多，問題已經深度呈現。因此，我們說：網格化不是大籮筐，別什么都往里裝；好經別被念歪了！

01初心最重要，那么網格化改革的初心即核心目的是最重要的。

我們認為，網格化是中國移動深化改革的核心措施之一，其具有如下幾個核心目的：

1）大組織規模經濟下的小組織靈活性，這應該是最基礎的目的。

2）其次，通過屬地化服務提升客戶滿意度，掌控市場份額和提升客戶心理價值。

3）最后，收入最大化、成本最小化，從而利潤最大化。這是其最終目標。

4）因此，網格化是實現網格人員收入提升、客戶滿意度提升以及中國移動利潤提高這三者目標的綜合措施。

網格化最直接的效果就是收入最大化、利潤最大化。

但是，如果目前的區域營銷模式、生產方式、組織模式等可以實現收入最大化、利潤最大化，那么就不需要改革了。

因此，我們說，目前的生產方式和區域營銷模式，已經無法很好的實現如下核心目標：

1）市場掌握，中國移動的市場掌控力度正在不斷下降；

2）客戶服務，遠遠沒有達到客戶期望程度；

3）高價值用戶，正在被友商不斷攜轉，造成利潤率不斷下跌。

02最核心問題是什么？好經正在被念歪！

閑話短說，目前最核心的網格化問題是：責任不斷下壓、權利不斷上收、激勵效果非常不明顯。就是這么三句話，你可以懷疑自己的眼睛，但是的確如此。

實際上，網格化最核心的事情是量化授權，即量化的賦權管理模式，因此需要：

1）充分授權；2）機制靈活；3）充分激勵；

但是，現在中國移動的網格化改革，已經出現非常不好的苗頭：

1）網格化是個大籮筐，什么都往里裝。

目前什么都網格里面塞，導致網格裝入太多的東西，從而違背了“小組織靈活性”這個最基本的目的。如果網格無法具有高度靈活性，那么網格化改革的結局基本可以判斷是失敗的結局！

2）責任不斷下壓

筆者看到過一個省的KPI考核指標是50-60多個，我無法想象，一個6-9個人的小組織是如何應對這50-60個KPI指標的，這僅僅是KPI指標，還有其他很多事情啊。

這么多的事情、這么多的KPI，基本上小網格基本上就被捆死了，動彈不了，只能按照KPI的指揮棒東一頭西一頭。

實際上，網格化最核心的要求就是2個：收入和利潤，其他都不應該是網格化的核心要求?，F在你連巡查等都做了明確要求，這有點胡扯的味道了！

3）沒有明確的激勵，網格長和網格人員沒有積極性

網格化的核心，一方面是量化授權，一方面是激勵機制，如果沒有明顯的激勵效應和激勵體系、激勵機制，我們認為，網格化在沒有明顯的紅利驅動的時期內，是很難推進的。

4）包裝一下就是網格化！

筆者在調研過程中，還發現一些省份，對網格化改革并沒有采取全面調研、系統制定責權利體系、明確權利清單和行為紅線等工作，而是簡單的采用在職承包，將區縣公司的幾個地區簡單劃分一下，就號稱是網格化了！筆者只能感嘆：中國移動這個樹真實太大了，什么事情都能發生。

03真承包還是假承包？

這個小標題，很多人會很奇怪，難道網格化還有假承包的嗎？筆者的確發現，有些省份有些地區就是在假承包。

中國移動提出網格化的三個承包方式：1）在職承包；2）離職承包；3）渠道承包。本意是非常好的，主要是考慮各省的實際狀況，讓各省采取相應的承包模式。

但是，通過研究在職承包這個模式、上有政策下有對策就出現了：

1）選取一個6-8崗的人員，作為網格長；2）公司組織選派幾個人員作為網格人員；3）對外公布一下，這是我們公司確定的網格，已經開始在職承包。

網格化改革，這是中國移動在區域營銷做的深化改革，其核心就是充分劃分屬地化服務能力和屬地化服務營銷組織，實現更好的客戶服務、更好的實現服務/產品和客戶之間的匹配，需要置死地而后生！

04網格長，到底賦予什么權利？

網格，是中國移動的最小組織，是第四層組織結構。那么網格這個組織的領導，網格長，應該具有什么權利呢？這是整個網格改革的核心之一。

近期認真學習了四川移動的網格改革方案，其中提出的7個權利、三層權利模式，筆者認為具有借鑒意義：

1）作戰組：用人雙向選擇權、獎金二次分配權、裝維屬地管理權；2）武器庫：營銷資源調度權、渠道合作建議權；3）后勤隊：網絡投資建議權、可控成本支配權。

網格改革，其實質就是一種量化的賦權管理模式，就是將本來不屬于網格的權利，下層賦予，從而實現小組織的靈活性，其核心在于：

1）明確網格的核心權益；2）必須量化！3）明確權利清單和行為紅線，即一方面授權，另一方面明確網格長必須準守的紅線。

綜上，給與網格、網格長什么樣的權利，通過什么樣的方式確定下來，并通過制度來保證是網格改革的核心基礎，四川移動的案例讓筆者深以為然！

05網格，哪些事情堅決不能入格！

大家不知道是否回憶起2010年左右開始的全業務，目前再復盤一下，全業務就是一個大籮筐，什么都往里裝，最后全業務不了了之！

現在，很多管控部門又把網格作為一個新的大籮筐，什么都往里裝！這個節奏，就是把網格這個中國移動新的改革措施玩死、玩慘的節奏啊！

短短幾個月，管理入格、巡視入格…

網格本質上一個非常靈活的營銷組織、或者說營銷服務組織，其核心目的就是提高客戶滿意度、提升客戶心理價值、實現收入和利潤最大化！

因此，其需要靈活、靈活、再靈活，你把什么都裝入網格，今天讓網格化去培訓黨建，明天讓網格長去學習管理，后天去看網課……

你丫的，這絕對把網格長作為二級經理要求的節奏??！

綜上，有些事情絕對不能入格，網格就是簡單、靈活、便捷的快速營銷部隊，實現公司收入最大化、利潤最大化的利器啊。

千萬不要，既要……又要……還要……。更要……。，如果這樣，網格改革還沒推進就已經死翹翹！

06考核什么，至關重要

網格的難點是量化授權，其核心是收入最大化、利潤最大化。那么，責權利相匹配這是必然的結果。

因此，對網格和網格長進行考核，這是必然的工作。但是，考核什么，這至關重要。目前存在很多疑問手：

1）過程考核重要，還是結果考核重要？2）過程考核考核什么？3）結果考核考核什么？4）過程考核和結果考核，之間的比例關系是什么？

首先目前存在一個核心問題：有少部分省份，今天一個考核標準，一周后又推出另一個考核體系，把考核標準當成擦屁股紙，想換就換，真讓人看不懂！

其次，考核指標問題，我看到部分省份的網格考核KPI指標有的多大60個KPI，我們希望換位思考一下，如果你是離職承包的網格長，你自己試試看，你還有信心承包嗎？

既然離職承包，我們要的是結果，要的是成績，那么你要那么多的過程指標干什么呢？你以為你是誰啊？真是一行白鷺上青天----越扯越遠??！

筆者的建議：1）考核必然分過程考核和結果考核；2）結果考核可以非常簡單，收入和利潤、客戶滿意度這三個大項就可；3）過程考核，可以稍微多些，但是最好不要超過10-12個KPI考核指標，真的不能多了！ 07承包者，到底能提高多少收入？

最后一個拷問靈魂的問題，承包者，至少離職承包者，為什么會離職承包，其希望通過離職承包提高多少收入自己才會滿意、家庭才會滿意？

首先，筆者是不太贊成在職承包的， 這是一個妥協主義的產物，網格化是區域領域的吃裸露市場戰斗，絕對沒有溫情可言，因此不要既要…。還要…。，筆者認為絕對沒有這樣的好事。現在電信運營商的市場已經是完全存量市場，你的增量就是別人的存量，你砍我一下，我踹你一腳，必須置死地而后生，才可能成功！

其次，離職承包者，沒有30%的收入提高，實際上是沒有多少吸引力的，畢竟離職承包還有一個職業風險，即主動放棄承包或被動放棄承包，還有個沒有崗位在家待崗的風險。

最后，網格化改革存在三個模式：紅利驅動、改革驅動、創新驅動，目前中國移動的網格化改革屬于改革驅動。這實際上給網格承包者帶來更大的壓力，因為紅利期還到來，需要通過自己的管理、自己的時間來推動收入、利潤的增長。

那么，我作為一個承包者，收入肯定是多一些的，否則我為什么承包呢？ 后記：對于中國移動網格化改革，筆者認為這是中國移動必須做的一項深化改革，而且必須做好。但是目前已經出現很多不好苗頭，或已經影響網格化改革的效果。筆者真不希望：因為一些不好的措施和不好的模式導致網格化改革效果，最后得出網格化不適合中國移動的結論。但是如果不好好總結和改進，真的可能會嚴重弱化中國移動網格化的價值！

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