企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃需要直面幾個根本問題：轉(zhuǎn)什么？用什么轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)成什么樣？而這些問題不能靠服務(wù)商及咨詢公司從技術(shù)供給側(cè)單方面努力，企業(yè)要從需求側(cè)積極引導(dǎo)，畢竟數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的甲方/乙方采購行為，而應(yīng)是企業(yè)與服務(wù)商的共同長征。

以上三個根本問題可以轉(zhuǎn)譯為：業(yè)務(wù)痛點、技術(shù)錨點、轉(zhuǎn)型拐點。其答案也不是孤立的，而是“三點一線”，即以“價值創(chuàng)造”這個主線，一以貫之串聯(lián)這三點。本文結(jié)合筆者在阿里云期間的實戰(zhàn)案例，淺析傳統(tǒng)企業(yè)在構(gòu)建“三點一線”的過程中如何發(fā)揮引領(lǐng)作用。

業(yè)務(wù)痛點數(shù)據(jù)化——從業(yè)務(wù)流到數(shù)據(jù)流

首先，企業(yè)要講得出業(yè)務(wù)痛點，并且講得透徹。

幾乎所有企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門都有痛點與癢點，簡單羅列各自的挑戰(zhàn)只是原始信息收集，還需分析歸納整理，尤其要甄別哪些痛點在業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生了串聯(lián)反應(yīng)并通傳到最終的業(yè)務(wù)指標(biāo)上。把孤立的各部門痛點按照業(yè)務(wù)邏輯的因果關(guān)系梳理成為痛點循證鏈條，從而形成清晰的業(yè)務(wù)流程圖譜。例如，生產(chǎn)蘋果汁的企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程可以按照邏輯聚類為：第一，上游原料果的“種植—采購—運輸”；第二，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)“排產(chǎn)—灌裝—封裝—質(zhì)檢”；第三，下游銷售的“發(fā)貨—物流—營銷—渠道管理”，在此邏輯聚類的基礎(chǔ)上再逐層下探細(xì)化其局部業(yè)務(wù)環(huán)路，從而形成了業(yè)務(wù)流程的多層次透視圖。

在業(yè)務(wù)流透視圖上，各個節(jié)點對應(yīng)的疊加企業(yè)信息化系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)，形成的數(shù)據(jù)流，則是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本前提。這種具備業(yè)務(wù)邏輯架構(gòu)的數(shù)據(jù)流完美實現(xiàn)了從企業(yè)組織架構(gòu)/業(yè)務(wù)單元的靜態(tài)結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)動態(tài)協(xié)作的映射，幫助企業(yè)按圖索驥，定位并量化各個痛點循證鏈條的因與果，從而判斷哪些痛點具備用數(shù)字化技術(shù)解決的可行性。

其次，業(yè)務(wù)專家對痛點顯性化要主動引領(lǐng)，而非被動應(yīng)答。

很多企業(yè)的業(yè)務(wù)專家會先入為主地對來自其他領(lǐng)域的專家有不信任感，會認(rèn)為業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)化會分散精力，拖緩當(dāng)前主要業(yè)務(wù)。事實上業(yè)務(wù)專家完全可以成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主動引領(lǐng)者，利用熟悉業(yè)務(wù)流程邏輯的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)前期的IT建設(shè)，推動把各個IT系統(tǒng)的內(nèi)容（即數(shù)據(jù)）按照業(yè)務(wù)流貫穿形成數(shù)據(jù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟航。因為基于海量的數(shù)據(jù)流，則可能應(yīng)用各種數(shù)據(jù)技術(shù)DataTechnology（DT）探索解決痛點的規(guī)律。

技術(shù)錨點價值化——新價值而非新技術(shù)為導(dǎo)向

當(dāng)前人工智能（AI）、深度學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)名詞很流行，企業(yè)選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)路徑也容易陷入到“追星”的陷阱。

其實，最新技術(shù)或者學(xué)術(shù)明星，并不一定是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳選擇，原因有二：其一，最新技術(shù)往往在特定的先決條件下才可能發(fā)揮作用，在具體業(yè)務(wù)中的適用性與穩(wěn)定性有待驗證，如同每一種新藥上市前都要廣泛的臨床試驗；其二，具體業(yè)務(wù)場景中的挑戰(zhàn)與學(xué)術(shù)研究大為不同，學(xué)術(shù)明星擅長在前人研究基礎(chǔ)上找到創(chuàng)新點，但不保證創(chuàng)新點一定能夠帶來足夠大的實戰(zhàn)價值，而具體業(yè)務(wù)場景里應(yīng)用新技術(shù)則需要有最低價值門檻，至少投入產(chǎn)出比要足夠。

而如何甄選合適的新技術(shù)作為錨點，可以從以下兩個維度分析：

第一，采用ROI（投資回報率）相對高的技術(shù)。

對于選定數(shù)字化轉(zhuǎn)型擬解決的痛點，企業(yè)的業(yè)務(wù)專家可以給出期待的收益價值，技術(shù)服務(wù)商提出的解決方案實施成本則包括開發(fā)實施成本和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)線的配合成本，基于收益與成本的考量、按照投資收益比ROI，綜合選擇適合的技術(shù)方案。實踐表明新鮮出爐的明星理論往往有相當(dāng)長的開發(fā)試錯周期，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型項目的夭折。

第二，采用嵌入式成本相對較低的技術(shù)實施方式。

大部分的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目都需要把新技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)做某種程度上的兼容對接，所以應(yīng)當(dāng)著重考慮新技術(shù)的嵌入式成本，在保證新技術(shù)向后兼容的同時，應(yīng)避免技術(shù)選型與現(xiàn)有系統(tǒng)之間產(chǎn)生無法共存的排斥反應(yīng)，盡最大可能實現(xiàn)“無縫對接”。

例如，某新技術(shù)要求數(shù)據(jù)源A實現(xiàn)每秒更新一次，而數(shù)據(jù)源A的采集系統(tǒng)一直是每分鐘更新一次，強(qiáng)行上馬則可能造成采集系統(tǒng)的崩潰，顯然這是一個嵌入式風(fēng)險高的選項。2018年阿里云工業(yè)大腦團(tuán)隊實施恒逸石化項目，當(dāng)時目標(biāo)是通過AI提高己內(nèi)酰胺鍋爐燃燒效能。如果想要追求極致，工廠希望實現(xiàn)自動反向控制，即工人不需要操作，生產(chǎn)線能夠自動根據(jù)算法的結(jié)果調(diào)節(jié)工序關(guān)鍵參數(shù)。但這種方式需要打通現(xiàn)有系統(tǒng)，集成成本過高，還可能有未知的控制風(fēng)險。所以最終采用了折中的解決方案：將AI計算的參數(shù)，即時推送至業(yè)務(wù)流程中，再由業(yè)務(wù)操作者來決策是否應(yīng)用該參數(shù)。這種方案減少了嵌入式成本并且降低了風(fēng)險，最終實現(xiàn)了方案快速上線，提升了燃燒效率2.6%。

轉(zhuǎn)型拐點連續(xù)化——從量變到質(zhì)變的漸進(jìn)過程

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是持久戰(zhàn)，而非畢其功于一役。實踐中，一些企業(yè)滿懷熱情啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，在成功完成一兩個項目后就開始做財務(wù)核算，判斷是否要追加投入繼續(xù)做大。而此時最容易陷入用成人百米賽跑成績選拔少年選手的誤區(qū)，只看到眼前而忽略了蘊藏的潛力。

評估前期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目成功與否，不僅要看其創(chuàng)造價值是否明顯，更要關(guān)注其方式和路徑是否能再度放大持續(xù)創(chuàng)造新價值。

例如，在2018年阿里云與海底撈及蒙牛的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中，首期項目以數(shù)據(jù)中臺的雛形為基礎(chǔ)，然后開發(fā)了一兩個示范應(yīng)用。如果通過示范應(yīng)用的業(yè)務(wù)價值了解數(shù)據(jù)中臺的威力，繼而加碼投入，則會創(chuàng)造出更多的示范應(yīng)用，解決業(yè)務(wù)痛點甚至是創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式，用數(shù)字化技術(shù)打造連串的價值創(chuàng)造點，從而觸發(fā)質(zhì)變的轉(zhuǎn)型拐點。

阿里云城市大腦在交通領(lǐng)域的實踐也經(jīng)歷了類似的過程，從2017年在杭州中河高架及蕭山區(qū)試點路口到2018年拓展至杭州主城區(qū)1300個路口420平方公里區(qū)域，站在2017年與2018年底分別評價城市大腦的收益，得到的結(jié)論顯然有了巨大的飛躍。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路漫漫，成功的路徑不可能復(fù)制，因為各家企業(yè)的現(xiàn)狀迥異，但是選擇成功路徑的方法論是可以借鑒的，“三點一線”就是多個企業(yè)實踐的提煉的方法論，希望對還在求索中的前行者有所啟迪。