對工作充滿著絕對的激情，對家庭有著萬般無奈和愧疚，大多數創業者身上存在的特質，也同樣存在于他的身上。

三年前，他放棄了大平臺的“優沃”生活，辭去工作踏上了一條未知的道路，成立了一家專注于自動駕駛汽車的創業公司。

和剛開始的那兩年不同，最近的他不再頻繁出現在聚光燈下，變得低調了許多。他說，現在到了要交作業、把吹過的牛兌現的時候了。

不久前的一個雨天，在位于知春路27號量子芯座17層的辦公室中，我再一次見到了他，記憶中那標志性的白頭發，仿佛又多了很多。

身為馭勢科技聯合創始人、CEO的吳甘沙，剛剛和他的公司一起進入到深水區中。

創業，就如同進入一條長長的跑道，每一步前行都可能伴隨著變化。從賦能到使能，吳甘沙已經從當初的“居高臨下”撤了下來，以“小助手”的身份幫助他人成功。如果用吳甘沙所熟悉的足球領域的術語來形容，馭勢科技就如同一個中場發動機，負責穿針引線、成就他人，然后共享榮譽，賺最后一桶金。

“我們正在逐步轉到新角色中來。”新的身份，也意味著新的目標和征程，吳甘沙和他的馭勢科技，即將打響新一輪的戰斗。

從降維到穿越 新舊生產力之爭

騰訊汽車：之前看到您的新聞還比較多，近期感覺比較低調了。

吳甘沙：創業第一、第二年時應該要高調，那時無論是找人、找錢、找客戶，都得高調。但到了第三、第四年時要適度低調一些，因為那是交作業，要把吹過的牛兌現的時候，如果這時候把精力還放在外面吹牛的話是有問題的。我們剛剛創業的時候，我認為做3年就基本可以進入常態化的朝九晚五工作狀態當中。事實證明這完全不靠譜，我們剛剛進入到深水區，創業真的是一個很長很長的賽道。

馭勢辦公室

騰訊汽車：有媒體說2016年的您還是挺狂妄的，我不知道這種評價您認可嗎？

吳甘沙：從我的個性來說不太可能狂妄，可能有意無意表現出自己是從科技公司降維進入到汽車行業的。降維思維其實要不得，就像外星人電影，降臨就是高人一等，要解放全人類，把舊的生產力給干掉，換成新的生產力。后來我們回顧，應該要有穿越思維，然后把自己跟他們的生態融為一體。

汽車產業雖然出現了一些變革現象，但必須帶著敬畏之心。真正的顛覆或者說大的變革，是需要時間的。當行業發生巨變時，處于其中的某些人，或許會發現自己處在一個連明天都看不清晰的時間點上。

創業這三年，伴隨著不斷的學習和融入，我們的敬畏之心也變得越來越強烈。其實最早我們覺得是可以造場地車和園區車的，但即使是造這樣的車也是需要大量行業積累、品質控制、成本控制、供應鏈管理等等，而這些是我們這家科技公司不能承擔的。可以說這三年時間里，我們經歷了很多學習和思維方式的改變。其實我們也并沒有狂妄過，只是覺得新的生產力是橫掃一切的。舊的生產力應該是向新的生產力臣服的，但現在看起來太簡單了。

博鰲2019：基于馭勢自動駕駛核心技術打造的紅旗小巴

博鰲2019：基于馭勢自動駕駛核心技術打造的宇通微循環小巴

騰訊汽車：好多從科技圈出來的人，一開始覺得汽車比較傳統，當時你是不是也有這種感覺？

吳甘沙：本來我對汽車行業不太了解，只是感覺汽車行業變化比較慢。汽車行業百年發展以來，讓大家印象深刻的并不是技術而是生產方式的變革。雖然技術也在變，但是是以非常緩慢而不是躍遷的方式在變化。

騰訊汽車：一開始您把自己定位為在整個汽車生態鏈中的賦能者，現在還是這個想法嗎？

吳甘沙：并不一樣。三年前什么搶眼說什么，賦能這個詞其實有點居高臨下的感覺。有一個詞叫做使能，意思是說我能把我的一部分能力交給你，你自己可以打出一片天地出來。我覺得我們更偏向于使能。但是，使能不如小助手那么形象。我們還有另外一個詞叫中場發動機，就跟踢球一樣，球場上11個人分工明確，有人防守有人進攻，而中場發動機是負責穿針引線、給前鋒傳球的，就是功臣不必在我，進球你來進，讓客戶先成功，然后我們分享榮譽，賺最后一桶金就可以了。作為一個使能者、一個中場發動機，更有利于我們獲得更多的數據，經歷更多里程的驗證，我們正在逐步轉到這種角色中來。其實我們整個這三年，是經歷了很多很多的學習和思維方式的改變。

騰訊·有觀點

頂著“前**公司CXO”光環的人出來創業，起點似乎更高些，碰的壁也比純粹的Nobody要小些。但用不了多久，光環褪去后的創業者可能還是一個Nobody，沒有人會因為你的過往而選擇和你合作。從這個角度來看，從賦能到使能，或者說變身中場發動機的角色，也是一種必然的舉動。

大浪淘沙時代 自嗨是沒用的

騰訊汽車：自動駕駛創業公司的路大同小異，保存自己競爭力的方式是什么？

吳甘沙：前幾年大家更喜歡Sexy的，比如我對標Waymo，直接向人群交付無人駕駛出租車服務就行了。后來發現還是得跟傳統生態進行合作。如果說自己從頭做到尾了弄了幾百輛車，幾乎把錢耗光了，這夠嗎？競爭力不斷在變化，一家科技公司或者創業公司最早時候的競爭力是技術，但這只是第一階段而已，是自嗨的過程。到第二階段就變成系統能力了。用一個比較有趣的比喻就是，給你土、給你水，你能不能做出來蘋果？絕大多數人做不出來。但是有一個人能做出來，就是蘋果樹，這就是蘋果樹的系統能力。

但是，在無人駕駛當中，做出蘋果是不夠的，你還要做出桃子、橘子，這是一個系統能力。我覺得到了第二階段，系統能力變成了核心競爭力。但是，某種意義上來說，系統能力還是自嗨。

第三個階段核心競爭力就是交付，就是能夠把工程師管好運營好的系統交給客戶，讓他們用的好，并且給他創造價值。我們差不多在2017年、2018年形成了這種能力。在2018年，我們向20多家B端客戶交付了產品。

第四個階段就是量產能力了，也就是把一個可用的、成本足夠低的系統產品交付給客戶。量產能力后面依附另外一個核心競爭力就是數據，因為只有量產才有大數據，未來這個數據能力是一個隱含的核心競爭力。

事實上，我們正處于從交付能力往量產能力邁進的階段，還有很多能力上的資源上的差距。但我們相信，這一兩年我們能夠跨過去。

騰訊汽車：按照您說的四個階段，又不是所有的創業公司都能跟上。

吳甘沙：在這個四個階段當中，每個階段都會有人掉隊。有的人在技術能力上就掉隊了，因為他團隊不夠強，有的人在系統能力上掉隊了，因為他不能把單點的技術撮合成一個很好的技術。有人在交付能力上掉隊了，因為他搞不定客戶，他傳統的去跟進客戶，跟現在這個生態中的客戶是不一樣的。還有大量的會在量產這個階段掉隊。所以我是覺得核心競爭力慢慢往這些方向去走。量產能力后面依附另外一個核心競爭力就是數據，因為只有量產才有大數據，未來這個數據能力是一個隱含的核心競爭力。

馭勢全功能車規級智能駕駛控制器

馭勢無人駕駛演示無線充電功能

騰訊汽車：您剛才提到了到量產還有很多資源和能力上的差距，能不能請您具體介紹一下？

吳甘沙：我們在汽車級或者車規級產品量產上一直在學習。今年我們的硬件已經通過了包括低溫、震動、延誤、電池兼容性等在內的車廠的80、90項測試，這些是我們已經邁過的一大步。

但是，在具體軟件和硬件的內在設計上我們還在跋涉，也就是功能安全，這是需要大量設計、流程、文檔、測試，質量管理等一系列的工作去做的。

另外一塊就是在供應鏈上快速提升能力。因為一旦進入量產，你要搞定供應鏈、找到好的符合質量要求的零部件供應商，你要跟他配合一起把東西開發出來，還要確保成本比較低、能按時交付、還有售后服務……在很多方面，我們還在學習。

騰訊汽車：大企業和小企業之間是有差別的，供應商不跟你玩兒你怎么辦？

吳甘沙：這就真的是我們對這個行業有敬畏之心的地方。量小自然貴，開發費、開模費、模具費，這些成本都得攤到每個部件中。貴了，規模就沒辦法很快上去，這是一個很直接的問題。

我們的思路是在垂直細分領域，我們要求現金流和利潤，但是主機廠這邊我們更多的看量和數據，也就是用垂直細分領域的利潤去哺育主機廠的業務。然后把在主機廠領域做出的質量非常高、成本非常低的系統和部件，用在垂直細分領域提升自己的競爭優勢，進而形成循環，去解決冷啟動成本比較高的難點。

騰訊·有觀點

無人駕駛，掀起了一波浪潮，在著大浪淘沙的時代里，技術能力、系統能力都是一種自嗨，而這是沒用的，只有實現量產產品的交付，才有可能在激流中立足。而在量產能力落地的過程中，大公司和小公司之間資源上的差距避無可避，能跨過去，就有可能活下去，反之，答案不言而喻。

現在還不盈利 靠產品驅動下一輪增長

騰訊汽車：作為科技公司出來的創業者，到汽車行業這個你以前沒有涉足過的全新領域，你是怎么找到你的客戶的？

吳甘沙：一開始還是有很多刷臉的。最早期的一些客戶就是靠刷臉，靠朋友之間的關系。開始，我就相當于一個大BD，跟這些客戶的老總去談。但到第二、第三年，還是要靠公司的口碑。做To B業務，一方面交付服務能力很重要，另一方面就是口碑。2017年，我們做了一次對價值觀的修改，加入了一條價值觀就是：客戶優先或者客戶成功了我們才成功，我們也在思考如何給客戶創造價值。

騰訊汽車：現在盈利嗎？

吳甘沙：現在當然還沒有盈利，但去年我們的收入還是相當棒的，比前年提升了十幾倍的樣子。今年我們處在從項目驅動往產品驅動的過度階段中，還會有比較大的增長。從去年的10倍到今年，我們會把增速降下來，用產品驅動下一輪的快速增長。

馭勢科技攜手上汽通用五菱交付業內首款自動代客泊車量產產品

騰訊汽車：對創業公司來講投資人的錢是必須要有的，但無人駕駛領域不是錢能解決的問題，你怎么面對投資人對你的盈利要求呢？

吳甘沙：沒有錢是萬萬不能的，無人駕駛確實是非常燒錢的行業，無論從人才還是硬件儀器，還是部署資源需求，都是非常燒錢的。我覺得必須要跟投資人形成共贏的生態，保持著健康和有效的溝通。另外一方面也會去管理他們的預期。我們不會做不切合實際的承諾，我們會逐步把最新的想法及時的告訴他們，獲得他們的理解，告訴跟市場上其他競爭對手相比我們處在什么樣的階段。如果這些溝通很通暢，同時團隊也是盡心干事不是把利益往自己袋子里面裝的團隊，還是能跟投資人形成良性互動的。

騰訊汽車：我覺得你說的還是太理想化了。

吳甘沙：很多人投我們，是因為我們跟很多創業公司不同，我們是接地氣的、能夠落地的。一開始我們的脾性是吻合的，后面不斷的交付和兌現承諾。在這個過程中，更多的是溝通和相互理解。

騰訊汽車：你有沒有覺得是你個人因素帶動了投資者對公司的信心？

吳甘沙：早期肯定會有，早期主要看團隊。后來逐步更多的是看整個公司，看文化，看你在產業上面的進展，更多的還是看真正做出來什么。

騰訊·有觀點

盈利，是每一家商業公司的共同追求，對于創業公司來說，開源和節流同樣重要。若想做到產品的普及，先決條件就是成本，畢竟在不限成本的前提下，產品的性能很容易就能達到甚至超出預期。但性能和成本天生就是矛盾體無法共存，如何在二者之間進行取舍，選擇一個平衡點就顯得十分微妙和重要。

找到融合點 重構新舊秩序

騰訊汽車：你們加入，是不是也在引導汽車客戶，讓他們對科技創新有更廣泛了解？

吳甘沙：說引導他們，感覺我們有些傲慢。在跟一些主機廠老總交談的時候，我發現他們的思維非常活躍，大家是在一個脈搏上，有時候甚至比我們更超前。他們完全把自己帶入到了未來十年，認為汽車已經從硬件定義變成軟件定義了，他們的業務已從賣商品變成賣服務了。

但是現在確實存在一個問題：頭腦靈活腿腳不靈。大公司的領導思維已經到這個層次了，但是絕大多數的中層和基層可能還沒有Get到，或者說由于強大的組織慣性、思維慣性，使得中層在新思維的轉變中顯得非常緩慢。所以，要推動這么龐大的軀體，把產品做出來是有困難的。

騰訊汽車：主機廠與新晉者的生態，您有什么判斷？

吳甘沙：大型主機廠必然要去試，一定要做一遍才知道自己哪些擅長哪些不擅長；其次，作為最終技術的集大成者，主機廠不能說這個環節什么都不懂，供應商來了隨便怎么說都行，這是不可能的。所以，對主機廠來說，他必然要對無人駕駛技術戰要有所了解，并且要自己去試，試過以后，才會慢慢把界限劃出來，在融合的過程中逐步去發現各自互補性的優勢，每一家主機廠都不一樣。未來，主機廠造一個車身把所有的東西都交付給外部公司，我認為也不是不可能。

馭勢無人駕駛攜手上汽大眾

騰訊汽車：融合勢在必行，未來再出現巨頭的可能性也很大？

吳甘沙：未來自動駕駛或者說自動駕駛再加上共享出行，會不會形成一個贏家通吃現在還沒有定論，所以未來有可能會出現多個巨頭，不同類型的巨頭并存。但是，是不是會發生？現在我覺得還沒有定論。

騰訊汽車：您有沒有成為巨頭的夢想？

吳甘沙：現在說這個還很早，也許我們內心有一個很大的夢想，但是現在并不需要那么囂張。目前我們是在很多主機廠和客戶后面，其實他們成功了，我們就成功了，這就是我之前提到的客戶優先。

騰訊·有觀點

巨無霸會出現在主機廠還是科技公司中？未來會不會出現一個贏家通吃的情形？現在討論這些還為時過早。任何一個產業的發展，都是不斷優化和整合的過程，在絕大多數領域，最終都將走向融合。

找一條對的路 沿途下蛋

騰訊汽車：無人駕駛目前大家依然認為距離商業化太遙遠，您認為呢？

吳甘沙：無人駕駛是很復雜很復雜的一個產業。互聯網經常說長板效應，但無人駕駛是個短板效應。無人駕駛只要有一個短板，就沒辦法大規模商業化。無人駕駛還有它自身的發展規律。比如有一千萬行代碼，就要慢慢打磨，確保每一個地方都要做好，這不是說簡單的投更多錢、更多人力就能解決的。我記得Waymo的工程師在MIT說過一句話，印象非常深刻。我們做完了90%了，剩下的10%還需要90%的精力和時間去把它做好。所以，這是行業的天然現象。

騰訊汽車：那進入這個領域您的思考又是什么？

吳甘沙：其實反過來說，我們應該思考的是，等10年以后這一天來了，我們是不是還在這個世界上？這樣的特點就要求我們怎么能“沿途下蛋”？有兩個大原則，首先是必須得沿途下蛋，因為不沿途下蛋可能就等不到十年后那一天；第二是一定要沿著對的那條路下蛋，要通過下蛋來離最終目標更近一點。我們正在找一些真正能夠落地、能夠產業化的技術。判斷有三點，第一，一定是真實、高頻剛需，而不是假需求。第二，無論算大賬還是算小賬都要能算得過來，大賬就是市場是不是足夠大，小賬則是保證自身有利潤的前提下能不能給客戶帶來真正的價值。還有一個，是我們要實現的是真正的無人化運營。在滿足這三個條件的前提下，又是“沿途下的蛋”，我們就會去做。事實上，我們也開發出來了幾個適合的場景，比如說機場物流、無人公交、高速公路L3和停車場里的自動代泊車等。

馭勢智能駕駛仿真技術-仿真模擬某地下車庫畫面

騰訊汽車：怎么判斷需求是不是真實的？

吳甘沙：就是抓住真正的痛點。換句話說，客戶沒了它，會不會非常痛？比如像機場物流，一輛車要配多個駕駛員，成本很高，第二機場工作條件苛刻，夏天地表溫度達到80度，噪音非常大，風吹日曬雨淋很多年輕人都不干，留下的都是年長的人，一旦離開，機場要重新培訓也很痛苦，不是一個B照就可以，這是真正的痛點。

騰訊汽車：你們現在做的無人駕駛應用的落地，基本都是在封閉區域內的測試。

吳甘沙：我們目前做無人駕駛都躲不開一個名詞叫ODD，也就是對工作環境進行約束，不是簡單的開放或者封閉。無論怎樣，一定是能夠確保安全可靠性的，今天的技術還沒辦法在完全無限開放的空間里獲得可靠。我們要做的是，第一把ODD定義的非常明確，第二，把ODD不斷擴大。

無人駕駛也好，人工智能也好，本質上是B端業務，未來無人駕駛主要服務的也是B端，B端更容易實現落地。如果直接向終端用戶提供服務，比如Waymo就是偏C端的。但它首先還是要先把技術裝到主機廠的產品上，在To C的過程中，也隱藏了一個To B的過程。

騰訊汽車：有一個說法是無人駕駛的最大門檻不是技術而是落地？

吳甘沙：落地會有很多障礙，比如法律法規、成本、社會接受程度、基礎設施等。但技術還將會是門檻，而且是很重要的一個門檻。它是決定0和1的關系而不是1到N的關系，所以技術還是繞不過去的。只不過，技術要看單項技術和整體技術。要有系統能力、交付能力和量產能力才能一步步走下去。

騰訊汽車：現在落地應用的數據能不能分享一下？

吳甘沙：在停車場內，不考慮網絡因素的話，我們代客泊車成功率能達到97%、98%以上。也就是你進停車場就下車，然后車自己找停車位泊車。現在在柳州已經有超過70臺測試車輛，平均每天有50個用戶在使用。

騰訊汽車：咱們做TB業務是單純依靠公里數評測嗎？

吳甘沙：我們現在并不簡單的去評價公里數，因為我們有很多的場景，我們現在整個加起來可能還只有十萬公里的這種級別。但是你具體放在某個場景當中，我們數據是非常豐富的。比如像停車場數據，并不是靠公里數評價的，是靠你在多少停車場能夠處理多少種不同的場景，你的成功率是多少？像我們在停車場的話，就是不考慮網絡等等這種因素的話，現在成功率在97%、98%以上。

騰訊·有觀點

五年前無人駕駛興起的時候，一些業內人士做了一個五年規劃，認為到2021年，車輛無人駕駛將達到通用場景的成熟駕駛階段。結果才三年，無人駕駛領域的硝煙就已開始彌漫，馭勢科技也已有了實際的動作，在柳州布局的無人駕駛代客泊車產品已經跑起來了。對聚焦無人駕駛的馭勢科技來說，這無疑是一種“沿途下蛋”的行為。至于它是不是走在無人駕駛商業化的對的道路上，還需要時間和市場給出答案。

放低身段+放空內心

騰訊汽車：創業三年時間，您在公司里的角色有沒有發生變化？

吳甘沙：角色變化確實也有，早期的話是找人、找錢，找方向。還得娛樂大眾，讓大家覺得做這個事情很靠譜，然后能在很愉悅的狀態下去做，還要讓你的員工和客戶、資本能夠相信你和你講的故事。然后慢慢會變成一個大BD，要出去跑客戶，跟客戶高層把事情定下來，然后去執行。

現在我更多的時間是放在兩個事情上，一個是確保公司戰略不走偏，不斷反思和復盤，調整戰略，并形成上下共識。

另外一個就是思考組織2.0的事情。現在我們公司有好幾百人，如何人盡其用，保證每個人都在崗位上發揮最強的能力，展現最佳的自我，同時也確保工作激勵機制是既能確保公平、又能讓奮斗者得到更多認可和獎賞的。

員工風采

騰訊汽車：這三年，您覺得自己有什么變化沒有？

吳甘沙：變化當然很多了，從大公司出來，體會到了一個完全不同的工作平臺和工作方式。

大公司的高管，很多光環是屬于平臺的。在新平臺，別人會因為你的歷史對你比較客氣，但是對創業公司，他是不需要投入很多資源去配合你的，或者優先級沒其他事情那么高。所以，你就需要足夠謙遜。另外一個，是要有一種不計一切代價把事情做成的饑餓感和狼性，創業公司必須要考慮生存與否的事情。我還覺得在大公司的很多經驗在創業公司都不適用。

我們有兩個詞，一個叫放低身段，一個叫放空內心。這三年跟以前相比有一個很重要的變化就是，我很多東西都是重新開始去學。

騰訊汽車：比如在學習什么？

吳甘沙：我的很多強項是在技術上，在無人駕駛公司當中，我對技術的理解還是蠻深刻的，在管理能力上面不好比。現在我也在努力學習一些其他的東西，比如財務。我還是很有激情的在創業的，必須得堅持。否則一旦CEO散了，可能整個公司都散了。

騰訊汽車：有沒有想過失敗的問題？

吳甘沙：沒有。我覺得我們應該有能力避免失敗。

騰訊汽車：你做的事情，對你身邊的家人朋友是不是也產生了一定的影響？

吳甘沙：一開始他們就是覺得做無人駕駛很高大上，然后就會覺得很遙遠不太靠譜的。但是當我們展現出來相應的場景之后，大家對這個領域的興趣和看法會出現變化。我覺得最自豪的就是，讓他們感覺無人駕駛不是那么遙遠，我女兒也對這個東西就非常感興趣，她本來不喜歡科技的，但她甚至參加了一個俱樂部，自己做了一個簡單的無人駕駛，能夠在家里自己去探索道路，碰到障礙物可以調頭，有點像掃地機器人這樣的東西。

騰訊汽車：2019年給自己定的小目標是什么？

吳甘沙：2019年公司最重要的戰略角度上就是從項目導向轉成產品導向。我們以前做了很多很棒的東西，并不是每樣東西都能變成一個產品，但是只有變成產品了，我們才不是一個項目驅動人力密集型的公司。所以今年會面臨一個很痛苦的轉型，我希望這個轉型能夠完美完成。

騰訊·有觀點

從一開始高調的找，到現在低調的做，吳甘沙的工作重心變了，他的責任也變了。個人層面來說，他需要完成從BD向CEO的轉型；公司層面來看，他需要帶領公司實現從項目導向向產品導向的戰略轉型。轉型勢必是痛苦的，但只要是確立下了對的目標，努力去做就是真理。

這是一個從思考方式到表達邏輯，都充滿人文氣息的人，整整兩個小時的對話，不感覺是在采訪，反而是一次平等的對話，他用很多的數據和故事在努力表述清楚那些枯燥的技術和商業路徑。如同他的名字一樣，甘愿做一顆平凡的沙子，他希望在變化的生態中，不同的參與者都找到自己最適合的位置。大浪淘沙，參與者們都成功了，那整個業態也進入到有序之中。從BD變成CEO，從項目導向轉成產品導向，是他和他的公司正在經歷的轉型，他的To Do List也從未停歇。下一次再見時，或許我將看到的是又一個新的吳甘沙。