在全球經(jīng)濟整體衰退，包括整個行業(yè)整體衰退的大背景下，華為如何達成了這樣一個持續(xù)高速成長，有質(zhì)量的高速成長的現(xiàn)象，其背后的核心動力是他基于人性之上的制度設計、制度創(chuàng)新和制度變革。

任正非過去28年雖然也關注公司的財務、公司的人力資源、公司的經(jīng)營，但是他更多的精力是用于這個公司文化的建設、制度的建設。而且更多的時間是用于對這個公司的文化與制度之上的依賴。

在華為，普遍認為傳統(tǒng)的股東利益最大化是舊時代的產(chǎn)物。田濤表示，在今天這樣一個資本過剩、產(chǎn)品過剩的時代，人，尤其是知識勞動者，包括企業(yè)家，各階層的管理者和全體員工，他們才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長期發(fā)展的根本動力所在。所以華為的核心價值觀有一條，就是以奮斗者為本。核心內(nèi)涵就是要讓勞動者，尤其是知識勞動者參與公司發(fā)展成果的分享。

華為公司成立于1988年，開始創(chuàng)立的時候只有21000元人民幣的創(chuàng)始資本金，只有三位員工。28年之后的2015年銷售額達到了3950億元，擁有17.6萬名員工，這些員工中國籍分布有165個國家，外籍員工將近5萬人。華為今年的銷售額預期會達到800億美金，也就是5500億人民幣左右。

在全球經(jīng)濟整體衰退，包括整個行業(yè)整體衰退的大背景下，華為如何達成了這樣一個持續(xù)高速成長，有質(zhì)量的高速成長的現(xiàn)象，其背后的核心動力是他基于人性之上的制度設計、制度創(chuàng)新和制度變革。

華為普遍分享的制度設計

我重點講講華為的制度設計的一個核心點。就是他的普遍分享的制度設計。華為的這樣一種普遍分享的制度設計主要體現(xiàn)在三個方面。一個是財富的充分分享，第二個是權利的充分開放，權利的充分釋放。第三個是17.6萬不同種族、不同年齡的知識勞動者成就感的共同分享。

我們先看看華為的分享制度實驗的財富分享，華為是什么樣一個股權結(jié)構(gòu)呢?華為是一個勞動者普遍持股的這樣股權制度。在17.6萬人中，由于中國公司法的限制，中國之外的員工，還有一些新員工不擁有公司的股權。

今天的華為股權的結(jié)構(gòu)是8500人共同擁有這樣一家公司，沒有任何的外部財務波動。創(chuàng)始人任正非僅擁有這家公司的1.01%的股權。那么這是華為快速成長、健康成長的一個根本的股權制度設計。這是他的一個核心點。有人認為正是這樣一個普遍分享的股權制度，帶來了華為的人人做老板，共同打天下的一種現(xiàn)象。但是這只是說對了問題的一半。

華為認為，資本是承擔了風險的，他們理應得到合理的回報。但是資本應節(jié)制自己的短期追求和過度的貪婪。華為認為傳統(tǒng)的股東利益最大化是舊時代的產(chǎn)物。在今天這樣一個資本過剩、產(chǎn)品過剩的時代，人，尤其是知識勞動者，包括企業(yè)家，各階層的管理者和全體員工，他們才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長期發(fā)展的根本的動力所在。所以華為的核心價值觀有一條，就是以奮斗者為本。核心內(nèi)涵就是要讓勞動者，尤其是知識勞動者參與公司發(fā)展成果的分享。

勞動者普遍分享公司

過去28年華為的勞動者年平均收入之和，包括工資、獎金，加福利是股東分紅的3.1倍。正是這樣的勞動者普遍分享公司發(fā)展成果的機制，才充分地調(diào)動了華為的中國員工的積極性，也同時充分地經(jīng)歷了華為全球的很多外籍員工的積極性。

我走過華為很多的地方，包括歐洲的一些高端的科學家，世界頂級的科學家，他們跟這個公司所構(gòu)建的一種叫做共同體的感情，這樣一種紐帶，應該說是能看見的。

正是依靠這樣一種財富充分分享，權利充分分享，成就感充分分享，華為謀求和正在構(gòu)建的是三個共同體。一個是全體員工的利益共同體，第二個是在利益共同體之上的命運共同體，第三個是基于命運共同體以上的使命共同體，擁有使命共同體的高端科學家們，他們引領這個公司走過了過去28年，明年是華為的第30年。但是未來華為面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。

我們?yōu)槭裁匆v制度的創(chuàng)新，制度的變革?就是任何制度在它不停的時空條件下，制度的紅利都會呈現(xiàn)出衰減的趨勢。普遍分享帶來的是17萬人的群起奮斗，群起奮斗帶來的是快速成長，帶來的是繁華，但是繁華背后帶來的是腐化，有可能是組織上的山頭現(xiàn)象。

華為今天可以說處于歷史上最好的時期。但是我個人認為，任何的外國競爭對手，都不構(gòu)成對華為的毀滅性的打擊。能夠打敗華為的永遠是華為自己。所以華為必須持續(xù)的進行制度創(chuàng)新、制度優(yōu)化和制度變革。

任正非過去28年他雖然也關注公司的財務、公司的人力資源、公司的經(jīng)營，但是他更多的精力是用于這個公司文化的建設、制度的建設。而且更多的時間是用于對這個公司的文化與制度之上的依賴，而不是對個人的依賴，更多的時間用于在關注這個組織是否會走向腐化，是否會形成大大小小的山頭，大大小小的利益集團，是否會形成成功之后這個組織的大而封閉。

今天華為的組織變革應該說進入到了一個新的階段，這個新的階段的核心特質(zhì)，就是要構(gòu)建這個公司的輸血和換血機制，但是輸血和換血的變革又要以健康的、核心的、不流血的方式進行。

那么以我對華為的近距離，最密切的觀察，包括華為新的變革，我認為華為新變革是以簡化管理為核心，以針對這個公司可能出現(xiàn)的叫做大公司病，腐化進行的變革，我認為是艱難的，但是一定會是成功的。