華為有多牛逼？網上的相關文章有很多，不多重復。這里只是稍微簡單的說明一下：華為的體量超過國內BAT三家巨頭之和。華為有差不多50%的業務收入來自于海外，是繼蘋果和三星之后，全球第三家年收入超過1000億美元的高科技公司，是中國在國際市場上最為成功的科技公司。

可以說，華為確實是中國人的驕傲。

但另一方面，華為也是中國最美國化、最西方化的公司。

這里引用一段話說明一下：

華為的產品研發體系是IBM設計的，人力資源體系是Hay Group設計的，組織架構是Mercer設計的，財務體系是普華永道設計的，銷售體系是埃森哲設計的，供應鏈體系又是IBM設計的...

早在1998年，任正非為了引進IBM的研發管理體系，付出了20億元的費用不說，還徹底對IBM敞開了大門，把公司當成了外籍顧問的“殖民地”，任由這70名外籍管理顧問在公司指指點點。

這種做法當然引發本土員工的各種抵抗，但任正非的態度很堅決：誰要是抵觸改革，就得離開華為！有干部因此還被降級。

他甚至還用很政治化的話語進行如下闡述：決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣，明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移的向IBM學，集中精力向IBM學，不搖擺。

為了獲得IBM總部的重視，他不僅將華為的采購服務和業務軟件全部換成IBM的，甚至還騰出半層寫字樓，將其裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應俱全，連廁所也從蹲位換成馬桶。確保外籍顧問無論在吃喝拉撒都能享受賓至如歸的待遇。

就這樣，在這些外籍人士的“殖民統治”下，華為的產品研發的總周期降低了50%左右，并將這套外國先進的管理制度迅速推廣到公司的其他部門。

到了2003年，華為基本上100%的項目都采用了IBM的研發體系。

不止產品研發體系，公司的其他方面的制度和管理，全都得到了外籍顧問的全面革新，正如前面說的那樣：

華為的產品研發體系是IBM設計的，人力資源體系是Hay Group設計的，組織架構是Mercer設計的，財務體系是普華永道設計的，銷售體系是埃森哲設計的，供應鏈體系又是IBM設計的...

這些體系和制度的革新，奠定了華為日后騰飛的基礎。這些才是華為戰無不勝的關鍵所在，其次才是所謂的技術大神和加班文化。

或許，我們再看看另外一家公司，百度。

百度跟華為一樣，也有不少技術大牛，其技術實力在BAT三家中是最強的，同樣也有著強大的加班文化。

但百度因為內部的存在各種管理問題，百度已經從當年的BAT之首完全掉隊。

百度為此引進了美國華爾街背景的陸奇，陸奇對公司管理制度和業務進行大刀闊斧的現代化改革，公司在其上任的400多天里，股價上升了60%。

但當陸奇想進一步進行徹底的變革時，想將百度進一步國際化和規范化時，卻遭到異常頑強的抵抗。

在此時，百度沒有像當年華為那樣，頂住壓力將變革進行到底。而是選擇適應“國情”、適應現狀，讓陸奇離開，也就告別了西式現代化的管理和制度。

如果，百度能像華為那樣徹底進行變革，說不定能夠變成像華為一樣厲害的國際化公司，可惜歷史不能假設。

但是資本市場很快給出了反應，陸奇走后，百度股價立馬下跌超過9%，市值蒸發近100億美元。

同樣是兩家中國的科技企業，同樣都有一定的技術力量和加班文化，但因為管理制度的不同，結果卻千差萬別。

華為本質上是一家披著中國外衣，但實際上是一家骨子里滲透著美式管理基因和文化基因的美國企業，是美國幾家公司聯手培養出來的優秀企業。

而百度的核心仍是滲透著中式傳統文化和中式管理制度，盡管披了一層現代企業制度的外表。

很多人或許認為中國人的勤勞和智慧才是華為崛起的本色，那為什么同樣是勤勞和智慧的中國人，卻只產生了極少數幾家在全球知名的品牌。而同樣勤勞和嚴謹的德國人，卻產生了8000多個全球知名品牌。

恐怕不止是勤勞和智慧那么簡單，制度和管理才是關鍵。

或者借用一個科技公司老板的話說，華為的100名研發人員可以創造16億元的產值。他們公司100名研發人員，可能創造不了1億元的產值，而且他們之間的技術水平差距不大，其很多員工與華為員工是同門師兄弟，但為什么差別這么大，差別恐怕還是在制度和管理水平上。

所以，制度和管理才是最重要的原因。有時，我想，如果能將外國先進的制度和管理全面復制到中國來，會不會讓中國更加厲害，但可惜不行。

因為華為可以將跟不上先進制度和管理的人員開除出公司，讓適應公司先進制度和管理的人留下來。

但社會談不上開除，無論怎樣，那些跟不上先進制度和管理的人都在那里，也就沒辦法這樣搞。

華為的勝利，本質上是IBM、Hay Group、Mercer、普華永道、埃森哲的勝利，是美式制度和管理的勝利...