中國電商市場更像是一個斗獸場，慢半秒就會被刺倒。

亞馬遜中國確認，將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。

亞馬遜中國稱，在過去幾年中，亞馬遜中國持續(xù)聚焦并發(fā)力跨境在線零售業(yè)務，獲得了中國消費者的積極反饋和認可，為了深化這一戰(zhàn)略轉型，我們將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。此外，將與所有賣家緊密合作，完成后續(xù)交接事宜，以確保持續(xù)為用戶提供優(yōu)質的購物體驗。同時，此次調整中受到影響的賣家如希望繼續(xù)與亞馬遜合作并拓展全球市場，可以聯(lián)絡亞馬遜全球開店團隊獲得幫助。

而根據路透社的報道，亞馬遜從7月18日起將不再運營中國國內市場業(yè)務并停止向商戶提供服務。據了解， Kindle、云計算服務AWS業(yè)務將得到保留。這意味著亞馬遜在中國的電商之路走到了盡頭。

該結局不但亞馬遜公司創(chuàng)始人杰夫·貝索斯本人，連亞馬遜中國的主要競爭對手之一的劉強東也沒有猜中。“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了”，2011年劉強東接受采訪時這么說。不過，正如出軌了的貝索斯對離婚分***的態(tài)度一樣，亞馬遜電商退出中國，其實并非不可思議。

據市場調研公司eMarketer的研究報告顯示，亞馬遜最早在中國擁有過15個運營中心，目前只剩下上海運營中心和寧波、***等幾個保稅倉，去年底，亞馬遜中國剛剛關閉了它的廣州運營中心，自2018年8月30日起，亞馬遜中國也不再為第三方國內賣家提供亞馬遜物流賣家服務。亞馬遜在中國的B2C市場份額從2008年高達15.4%，跌落至0.6%，已淪為邊緣玩家。

這一切與令貝索斯獲得巨大成功的思維方式不無關系，在另一個場景下，這反而導致亞馬遜電商敗走麥城。

公司變成了部門

馬化騰被問起 QQ之所以能從與MSN的競爭中勝出時，意味深長地說：“我們的身家性命都在產品里，而對于跨國企業(yè)則不是這樣?！边@種邏輯也導致了騰訊后來走向開放，更愿意投資創(chuàng)業(yè)公司，而不再用“部門”去挑戰(zhàn)創(chuàng)新公司。貝索斯硬生生地將從雷軍、陳年等人手中買來的卓越網，變成了“亞馬遜卓越”，最后變成了“亞馬遜中國”，徹底成了公司的一個部門。

原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華在陳年之后出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁。然而，涉及中國市場的物流和運營事宜，權限歸美國總部，小到更改產品外包裝，大到市場營銷預算，王漢華都無法拍板。

“你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到”，劉強東在2011年那次采訪中接著這樣說，他認為亞馬遜對中國團隊缺乏授權是一個致命弱點。

比如，《明朝那些事兒》爆賣時，王漢華和團隊用很好的價格談下了包銷，準備入庫，美國總部卻認為這會使得 “庫存嚴重超標”。在總部要求下，王漢華取消了這一合作，而他又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，只好又從當當網采購一批《明朝那些事兒》。

“差評率低于1%”和“24小時回復率”是美國總部考核供應商的兩條指標。差評率一旦高于1%或累計三次未及時回復，店鋪就會被系統(tǒng)關閉，人工無法更改。處處要上報等待批復讓王漢華和中國團隊對供應商的不滿無能為力。

中國本土企業(yè)對供應商的考核則靈活得多。亞馬遜中國的做法與后來崛起的電商拼多多則成為兩類極端，后者通過對供應商極度寬容獲得了豐富的、低價的商品品類，迅速吸引了流量，也影響了聲譽。

中國區(qū)管理層沒有決策權導致了在管理上的滯后，這使亞馬遜在中國的業(yè)務十分被動。甚至出現(xiàn)了有些商品讓消費者自行寄到美國的退貨方式，而國內所有的快遞公司又都表示，有些產品因置鋰電池不能空運。

諷刺的是，貝索斯曾在接受中國媒體采訪時，談到易趣、ebay、雅虎等美國互聯(lián)網巨頭為何在中國跌倒，他說“那是因為美國公司來到中國后，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老板滿意，這是一件非?？膳碌氖?。”

“長期價值”的困境

不僅如此，貝索斯得以制勝的“長期價值觀”也成為制約亞馬遜中國電商奔跑的絆腳石。以犧牲利潤換取銷量，以巨大銷量獲得巨額現(xiàn)金流造成了亞馬遜這家公司在股民心中“永續(xù)”的印象，并為它帶來了股市的極高估值，使得這家公司成為一個越滾越大的雪球。

吊詭的是，在貝索斯看來，從消費者那里獲得高利潤是一種短視，“燒錢”培養(yǎng)消費者也是短視。這注定亞馬遜中國在天貓、京東的“雙11”“6·18”等促銷節(jié)日中，淪為看客，市場份額卻因此斷崖式下跌。易到用車創(chuàng)始人周航也曾拒絕接受巨額投資以補貼消費者，中國首家網約車公司很快被市場邊緣化。

貝索斯曾有一句名言，“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢”。很多時候，一個人或一家公司，也是被競爭對手定義的，對手就像鏡子里的你一樣。而有人說，如果貝索斯整天盯著 Ebay，他不可能做出 AWS 云服務。這確實體現(xiàn)了貝索斯的長期制勝之道。

然而，亞馬遜在中國的競爭環(huán)境如同在下圍棋，講求“以勢取勝”的貝索斯遇上了“每目必爭”的對手。和美國市場潛規(guī)則保護“商業(yè)模式創(chuàng)新”相比，中國電商市場遠沒有那么優(yōu)雅，更像是一個斗獸場，慢半秒就會被刺倒。實際上，在這種情況下，一個公司的行為往往正是由其競爭對手所定義，不得不去見招拆招。

不但如此，天貓、京東等公司使用技術手段，打造“消費社會”，引領消費者去狂歡和血拼，甚至以放貸刺激購買。而亞馬遜中國又比消費者的行為慢了一拍。而短視頻內容的詳情頁和基于算法的智能小二客服服務都已經十分普及，亞馬遜中國也無心跟進。

2018年前三季，亞馬遜北美、國際、AWS各部門營收分別為972.4億美元、450.4億美元和182.3億美元。實際上，亞馬遜國際業(yè)務增速遠沒有北美業(yè)務亮眼，這似乎也與貝索斯對競爭對手的態(tài)度相關，各國都有本土電商平臺。中國的競爭對手更是過于強勢，使得亞馬遜中國的存在感可以忽略不計，這讓貝索斯最近幾年都諱言中國電商市場。

滅霸式思維

如果大家以為“回避競爭”的貝索斯是善男信女，那就大錯特錯了。貝索斯的想法和當年的朱元璋一樣，“高筑城、廣積糧、緩稱王”，是一種試圖笑在最后的滅霸式思維。

通過“開放”和盡量低價徹底消滅競爭對手或阻止?jié)撛诟偁帉κ诌M入，才是貝索斯的真實想法。

本世紀初，企業(yè)級SaaS服務還并不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，于是不得不靠自己架構技術底層，于是有了AWS。10多年后，亞馬遜逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新設計，變成了可出售的外部服務。面對不斷涌入的挑戰(zhàn)者，貝索斯仍在要求已取得北美市場主導地位的AWS降價。

幾年前，有媒體報道了亞馬遜疑似通過平臺地位和技術手段在全球范圍內收割制造商。一旦某個商品在亞馬遜走紅，往往就會被其自營品牌取代，來自中國的中小賣家結合自身遭遇也紛紛猜測：“它用各種手段打壓第三方賣家來扶持自營品牌”。他們認為，貝索斯的想法類似讓中小賣家的產品先接受市場的檢驗，然后“我自營，你供貨”。賣得不好的產品會自然被淘汰，而對賣得好的產品，則隨時準備進行收割，由它的自營來壟斷銷售。這種做法也使得中國制造突破過往代工模式變得渺茫。

亞馬遜既然要做流域內物種最豐富的大河，同時也似乎意味著它不愿意放棄涓滴之水，以成其“大”。于是，盡管亞馬遜電商業(yè)務即將退出中國，而跨境貿易業(yè)務作為當前的優(yōu)勢業(yè)務會得到保留。

貝索斯試圖囊括一切的做法，使亞馬遜成為了創(chuàng)業(yè)者們面前的一堵大墻，美國《洋蔥新聞》曾用貝索斯最拿手的“逆向工作法虛構現(xiàn)實”，在一篇《貝索斯的創(chuàng)業(yè)建議》文章中，用模擬貝索斯的口吻揶揄了貝索斯。

文章里全是“貝索斯”各種關于創(chuàng)業(yè)的真誠建議，但在文章的最后一段，作者裝做“貝索斯”說：“記住，創(chuàng)業(yè)是你的夢想，你把自己的全部都投入到了這個項目里。你為之賭上了一切。所以永遠不要忘記自己的初心，永遠不要忘記，我可以而且我會使用自己無窮的力量來摧毀你的夢想，就像吹滅一支蠟燭一樣，讓你滾回痛苦悲慘的黑暗之中?！?/p>

在外部世界謙和低調的貝索斯，在員工眼里則兩極分化。在職員工往往將其奉如神明，恍如教主，離職員工則多將他看作瘋子或東方極權世界的暴君。他曾表示：“員工必須把工作放在第一位，為此犧牲家庭利益，理所應該?！薄?**》在一篇調查報道中，披露了亞馬遜管理層敦促員工努力工作的各種手段與策略，展示了其艱難的工作環(huán)境和難以描述的企業(yè)文化。

亞馬遜中國在電商上失去中國市場與美國人貝索斯的滅霸式思維相關，同時，它對于全球首富的意義也只不過是為他在印度的下一步行動，交了一點學費而已。