2018 年勞動節(jié)假期的前一天，摩拜單車的一封內部信公之于眾。信中確認的消息，是公司被收購之后發(fā)生的最大變動：胡瑋煒取代王曉峰成為公司新任 CEO。至此，王曉峰主政橙色單車的時代結束，摩拜完成了自己的代紀更迭，而變化的開端，就發(fā)生在美團入場的那一夜。

4 月 3 日，決定美團入場的那個深夜，摩拜單車的創(chuàng)始人胡瑋煒并沒有與 CEO 王曉峰一起現身位于方達律師事務所的股東會，她選擇了在自己的辦公室電話接入。窗外飄著一場意外的春雪，在電話的另一邊，長達幾個小時會議中，摩拜 CEO 王曉峰表現得焦躁不安，現場的人說他在房間里不停地來回踱步，一根接一根地抽煙。

到了是否接受美團并購的最終表決環(huán)節(jié)。其實幾天前的董事會上，創(chuàng)始團隊已經一致通過了公司出售美團的決議。現在這場會議里待收拾的，只剩眾多股東的利益博弈和分配。

在投票開始前，有人記得胡瑋煒突然提出：能不能看看大家的投票結果，最后再做決定？在摩拜，她依然是最大個人股東，持 8% 左右。確實是存在她最后根據投票情況一票定調的可能。

不過身處會議現場的王曉峰嚴肅地拒絕了她——「這不是兒戲」，同時他也明確了股東會流程不允許在唱票前向在座任何一位成員展示結果，「希望大家尊重規(guī)則，不要后悔。」緊接著，十幾位股東一一投票。李斌選擇棄權，而王曉峰和夏一平投下了反對票。

實際上，胡瑋煒確實是最后投票的。投票前，剛剛隨王曉峰投下反對票的熊貓資本合伙人李論突然插話：「瑋煒，其實我們都很信任 Davis（王曉峰）。但你是公司的創(chuàng)始人，我們都相信，有你在，公司才能發(fā)展得更好。」

李論的話音剛落，胡瑋煒幾乎沒再作一秒停留：「那我投贊成票！」

其實，一切早已沒有懸念，根據最后的 77% 左右的贊同結果。胡瑋煒即便投的是反對票其實也無法阻止必然的并購。

這是一個曾被無數創(chuàng)業(yè)者艷羨的領域，無論 ofo 還是摩拜單車都獲得了前所未有的時代機遇。特別是曾手握著更強的資本資源、更好的產品、更有經驗的團隊等一副絕對優(yōu)勢牌面的摩拜，卻在兩年的燦爛創(chuàng)業(yè)歷程里，沒能贏下這局本應勝券在握的比賽。

為什么？

田園詩般的開局

2016 年開始席卷城市街頭的共享單車，從 2014 就悄悄開始籌備。故事的開端早已被人們熟知：女記者出身的胡瑋煒在李斌的啟發(fā)下創(chuàng)辦了摩拜單車。公司的初心簡單又美好：用產品過硬、富有科技感的自行車解決城市出行最后一公里的難題，「讓城市變得更美好」。

不少早期員工還沒看到摩拜第一輛自行車，就被胡瑋煒「忽悠」進了公司。他們被「胡阿姨」的真誠純粹和「美好城市未來」所打動。一位老員工在見到胡瑋煒之前的三天剛剛入職一家新公司，當來到破敗簡陋的摩拜辦公室轉了一圈之后，就火速離職加入了摩拜。

王曉峰經由李斌介紹加盟摩拜之前，胡瑋煒正在糾結于第一輛車的設計和量產問題——還沒有人設計并生產過「三四年都不壞」的自行車。最終，胡瑋煒此前在媒體工作時結識的好友、開云汽車創(chuàng)始人王超出手幫了忙。

王超自己出錢，前后墊付了近 60 萬用做研發(fā)。他參考了許多汽車設計元素，為摩拜的第一代自行車設計了結實的輪轂、鏈條和全鋁車身。再加上前摩托羅拉工程師楊眾杰設計的智能鎖，最終，這成為了一款凝聚著摩拜單車最初也是最純粹價值觀的產品，也是后來最為工業(yè)設計界盛贊的產品。至今，這輛車的原型還被王超擺在自己的辦公室里。

王曉峰的到來，對胡瑋煒來說是產品之外的第二個好消息。她曾說，「我只是一個媒體人，做產品、找工廠對我已經是巨大的挑戰(zhàn)了……那時候遇到了很多困難，我感到很疲憊。」自稱「控制欲一點都不強」的女創(chuàng)始人評價他的搭檔，「真的是見過大事、花過大錢」。

王曉峰恰好經歷了 Uber 中國從草莽走向輝煌的時期。他為摩拜帶來了 Uber 式小步快跑的運營方式和效率，還有 Uber 式的團隊榮譽感。半小時一元的定價策略就是王曉峰的主意，在他的統(tǒng)籌下，只要幾個人就能開拓一個城市；三兩個人搭檔，用一周時間、很少預算，就能辦一場中型規(guī)模的線下活動。

那時的摩拜，流暢得像是一枚浸潤滿機油的單車軸承。

「從上海的徐匯到黃浦，后來再去北京、廣州、深圳，累成狗，但那就是一種開疆辟土的感覺。」再回憶起來，一位老員工的臉還會瞬間明亮起來。幾天幾夜不睡覺是常事，但滿足感也來得實實在在。很多次線下活動結束，人群散去，同事會們就坐在發(fā)布會場的地上傻樂個不停。

那時候，沒人在意、也沒人相信摩拜會在未來變成多大規(guī)模的生意。直到 2016 年 B 輪融資時，熊貓資本合伙人李論認定，這以后一定是個 30 億美金、甚至 300 億美金的大生意。隨后，熊貓資本領投的千萬美元到賬，幾乎全部被投入到生產線上，以支持價格不菲的單車制造。

那是公司和團隊最甜蜜的時期。「就幾十個人，也談不上什么管理，公司發(fā)生什么你都知道。」雖然胡瑋煒和王曉峰也會在會議上就開城速度、市場活動等等具體事務當著大家的面爭吵起來，但多數時候，胡都會尊重王的意見。

那時，融資和薪水都還不是這群年輕人關注的主要消息。他們最在乎摩拜的服務又影響到了多少人。王超記得，后臺數據顯示摩拜單車完成百次騎行時，有員工興高采烈地用三張 A4 紙分別打印出 1、0、0 三個數字，大家舉在胸前拍照留念；待到這個數據達到 1000 次時，大家還沒來得及拍照，后臺數字就一下子蹦到了 10000。

照片上的年輕人們開心地笑著，洋溢著亮橙色的光芒。所有人都堅信自己在參與開創(chuàng)一份「偉大的事業(yè)」。

資本中毒

拍照慶祝傳統(tǒng)在接下來的「融資大戰(zhàn)」里消失了。

2016 年秋天，在資本的裹挾下，摩拜與 ofo 正式卷入一場殘酷的「單車大戰(zhàn)」。超過 20 家投資機構站在牌桌兩端開始瘋狂押注。資本寒冬還沒過去，但饑渴的投資人已經相信，這場競爭里一定會誕生規(guī)模不亞于滴滴的龐大生意。

資本的追捧帶來了風口，更帶來了風暴。共享單車堪稱是近年中國創(chuàng)業(yè)領域中最猛烈的一次「資本風暴」，資本給予的助推把需要精耕細作、逐步擴展的事業(yè)，瞬間變成了一個激烈的橫向對抗。不惜代價的角逐里，一切都失控了。

與造價高達兩三千元的摩拜初代車相比，小黃車的成本優(yōu)勢讓它在很短的時間里和摩拜形成了兩分之勢。ofo 投資人朱嘯虎曾信心滿滿地朗言放話，「摩拜投放一輛車的成本，ofo 可以投放十輛」，「90 天內戰(zhàn)役就可以結束」。

錢至壕邊，兵臨城下。到 2016 年 10 月，為了應對 ofo 的低成本優(yōu)勢，摩拜單車向市場投放了造價只有幾百元的新車型——摩拜 Lite。最初提案時，大家都覺得這違背了摩拜產品驅動、設計驅動的基因，但市場上很快傳來了滴滴領投 ofo C 輪的消息。大敵當前，這個方案似乎成了唯一選項，就連一向堅持產品至上的胡瑋煒也沒有提出異議。這讓當年開發(fā)了摩拜第一代單車的王超氣憤不已，他認為產品的「叛變」就是對企業(yè)自我價值設定的迷失。但當你進入刺激腎上腺素分泌的戰(zhàn)爭狀態(tài)，并且有送上門的，看似源源不絕的資本彈藥面前，思考和討論都似乎已經沒有應激反應直接了。

從那之后，兩家公司較著勁兒絞殺到一起，攀比著開城速度、投放數量。「那款車就是敗筆，現在你在街上看到損壞最多的，可能也是 Lite。」一位摩拜單車一線運營員工說，「兩家公司你投爛車我也投爛車，最后走向雙輸。」已經沒人在乎是不是讓「城市變得更美好」了。

2017 年的競爭更加白熱化，當凋敝了一整個冬天的共享單車隨天氣回暖，ofo 猝不及防地在 20 多個城市推行「免押金」活動，摩拜沒有第一時間跟進，數據立刻被 ofo 反超。

摩拜自然也不得不跟進「免費騎」和低價月卡等服務。因為運營數據就是能否支撐公司拿到下一輪融資的關鍵，而兩家公司的目標也變得前所未有的極致單一：在融資戰(zhàn)跑贏對手。

「一輪一輪融資，一輪一輪燒錢，對方已經扛不住了，勝利就在眼前。」一位摩拜員工回憶說，那段時間這成了一種思維慣性。實際上，一直到公司被確定收購前最后一刻，王曉峰都沒有停止強調那一份來自滴滴的口頭投資 offer。

而事實是截至收購前，摩拜已經挪用押金 60 億元人民幣，拖欠供應商欠款約 10 億人民幣，債務總額合計超過 10 億美元——那份傳說中的融資 offer 無異于杯水車薪。一位摩拜的離職員工評價：「我們就像兩個人拿著刀子面對面的捅自己，比狠，比血長，身處其中根本不會停手，但最后卻很可能只是兩個遍體鱗傷、被別人撿了便宜的傻小子罷了。」

在中國的創(chuàng)業(yè)投資領域一直存在著所謂「朱嘯虎模式」——在一個可以被資本快速打興奮劑的領域，找個團隊下重注然后拉螃蟹一樣盡快拉入足夠多機構，用資本力量燒穿一個領域，是不是有技術含量不重要，是不是創(chuàng)造價值也不重要，最快制造獨角獸甚至百億美金公司就完成目標了。

這個套路一度很被推崇，但對很多創(chuàng)業(yè)者來說這也是一劑副作用巨大的猛藥，資本可以 2 年一個概念退出走人，一個企業(yè)和一個事業(yè)卻很可能在喧囂之后留下一地雞毛。

當然不是所有投資人都看不到問題。投資圈有傳聞描述，在被收購之前，某國內投資教父曾同王曉峰一起赴日本去面見孫正義，期望軟銀的資本支援。在王曉峰信心滿滿的數據介紹后，孫正義卻開門見山地拒絕了他們。他認為不想清楚最終的業(yè)務價值和與阿里、騰訊、滴滴、美團等巨頭的關系，這些數據就沒有什么意義。

其實直到 2017 年下半年，摩拜管理層依舊認為自己能跑贏 ofo。面對當時喧囂的合并傳言，王曉峰和胡瑋煒都曾對內部說：我們要做到市場份額七比三，再談合并。巧合的是，同時期的 ofo 也在內部提出了市場份額七比三的說法。實際上雙方份額誰也沒有力量真正拉開距離，除了「多撐一會兒」，誰也沒有明確有效的突破方式。這種心理上的信心和現實上的無力，把兩家公司都拖入了被動。

現在看來，進入 2017 年冬天后是摩拜最后的面對現實的機會。據傳，2017 年末兩家共享單車合并的傳言喧囂了不久之后，美團創(chuàng)始人王興曾在年底左右，向摩拜開出過一份至少高于如今收購價格一倍的收購邀約，卻被摩拜拒絕，只希望美團戰(zhàn)略投資。因為那時候摩拜堅持認為自己可以獨立發(fā)展，并對接下來的融資充滿莫名的信心，沒有意識到那時候王興的報價，已經包含了忌憚滴滴借此一統(tǒng)共享單車領域，并進一步提升出行領域城墻的「溢價」，更沒有意識到其后融資形勢必然的收緊走勢。

隨后阿里注資哈羅單車，開始搶奪二三線城市市場；滴滴與 ofo 的矛盾浮上水面，小藍單車也在滴滴的支持下復活，通過更好的騎行體驗來緊逼一線城市。春節(jié)前后，摩拜的融資形勢急轉直下。

「資本給予的，資本也會拿走。」胡瑋煒在 2017 年一次訪談中曾說出了這句話，實際上，資本給予了摩拜夢幻般的兩年，也同樣給予了摩拜跌宕兩個月。似乎商業(yè)世界里所有的「不放棄」只能是一廂情愿，在對現實的判斷錯誤上，大家都只能「認賭服輸」而已。

錯位的團隊

在資本風口下，能夠真正駕馭資本，把短期目標和長期目標平衡好，對創(chuàng)業(yè)者的考驗從來都沒那么簡單。摩拜的團隊曾經讓很多人充滿希望，而且這并不是只因為締造者李斌和創(chuàng)始人胡瑋煒，客觀的說，在摩拜的發(fā)展歷程中，王曉峰扮演了非常重要的角色。

其實，王曉峰一直是眾多機構投資人和包括摩拜締造者李斌支持的摩拜掌舵人，甚至胡瑋煒也認同王曉峰的主導地位，但他為何沒能建立一個兼容公司初心和執(zhí)行力的價值體系，這是個令人費解的問題。

有知情人認為「心態(tài)錯位」可能是讓這位備受期待的 CEO 發(fā)揮異常的根源。「王曉峰在 Uber 被迫離職的經歷，讓他非常看重摩拜的這段事業(yè)給自己的光復。你知道嗎？當年摩拜第一代單車發(fā)布時候，王曉峰是用自己的公眾號發(fā)的邀請函，發(fā)布會也全程都是他在臺上，我覺得他在摩拜非常不希望被看作經理人。」一位摩拜老員工這樣評論。

實際上王曉峰也確實被給予了創(chuàng)始人的待遇，比如據媒體報道加盟時超過 20% 的股權和一步到位的 CEO 角色。但是摩拜沒有很早明確公司的對外形象和言論出口，誰也沒想到卻成了一個大問題。特別是當胡瑋煒意外被國家領導人接見，被媒體持續(xù)追捧之后。曾經有某雜志媒體深入采訪摩拜好幾天，王曉峰很投入的配合采訪，但文章出來了還是胡瑋煒的故事。「沒辦法，媒體喜歡最吸引眼球的話題和角色」一位參與者說道，「但我覺得這對王曉峰挺傷的。」

細小的心理變化也會改變團隊的氛圍與關系，而一位投資人也直接指出：「摩拜幾個核心聯合創(chuàng)始人股份有些接近，李斌對資本和公司有著定調的能力，而胡瑋煒又是摩拜既成事實的形象代表和創(chuàng)始人，王曉峰如果心里的預期和現實有錯位就難辦了。」

這個過程中很顯然無論是胡瑋煒，李斌，還是王曉峰都沒能直面這個問題，從根本上消除誤會與錯位，或者哪怕是及時斷然解決問題。很多離職員工對此非常郁悶，覺得這不是創(chuàng)業(yè)公司該有的問題，這種錯位帶來的管理、價值體系、甚至目標的「不統(tǒng)一」讓朝氣蓬勃的公司開始布滿陰翳。

2017 年 7 月，一支來自騰訊的咨詢團隊入駐摩拜，針對公司管理進行專業(yè)診斷。最終的診斷報告一語中的：公司三位管理核心胡瑋煒、王曉峰和夏一平常常無法做出統(tǒng)一決策。

沒過多久，摩拜專門召開了董事會，試圖通過調整管理層結構，一勞永逸地解決這個問題。在李斌的支持和胡瑋煒的認同下，摩拜開始由王曉峰完全掌權，包括人力資源，品牌市場等原本胡瑋煒分管的領域全部交給王曉峰統(tǒng)籌；胡瑋煒改為分管海外業(yè)務和研發(fā)和生產制造；同時，明確胡瑋煒和夏一平轉為向王曉峰匯報工作。

這個調整并不是沒有原因，幾位曾經有意入職摩拜、最終作罷的員工候選人在事后表達：「公司核心層在面試的過程中，所傳遞的公司愿景和針對該崗位期望值表述似乎都不太一樣。」；「共享單車下半場的戰(zhàn)役上，我沒有 get 到公司將來戰(zhàn)略框架下需要完成的工作使命和現階段的挑戰(zhàn)。」

但是這個調整其實還是沒有很好的解決摩拜的問題。在采訪中，幾乎每一個摩拜離職和在職員工都會談到「暴躁的王曉峰」的問題。

王曉峰對很多摩拜人都有強烈的壓迫感印象——「有些事情你還沒說完，他就會一竿子插到底，事無巨細地挑戰(zhàn)你，并且言辭非常激烈，而且會有頻繁的越級管理發(fā)生。」一位前部門主管說：「壓力大誰都能理解，說話直接也沒啥不好，但當大家意識到這種壓迫感背后是一種不信任的氛圍，這讓人會非常失望！」所以從每周的總監(jiān)例會開始，氣氛變得越來越壓抑，沒人再愿意主動牽頭做什么，或者就某個話題的討論基本上也是「大氣都不敢出」。

高層管理的問題，摩拜的人力資源體系對此背負了重大代價，大量業(yè)務骨干的無謂流失讓人力資源體系感到迷茫，以至于到后期都出現了十幾個人力資源體系員工集體辭職的事件。一位前摩拜人力資源體系員工說：「如果 CEO 沒有能力建立一個組織的信任文化，這個公司也就必然會遇到越來越大的溝通障礙，進而出現主動性的缺失，對問題的回避，甚至是不統(tǒng)一的思想，這帶來的問題已經遠超管理風格的摩擦了。」這位員工說到自己離職的原因則更加直接——原本讓人熱愛的企業(yè)文化在摩拜被搞壞掉了！在一個個離職訪談中，這個連點成線的「認知」，已經積重難返。

2016 年底，就曾有人建議胡瑋煒和王曉峰，是時候重點梳理好公司的財務和人力，以做到上下統(tǒng)一，形成一套如 Uber 一樣的價值體系，「這事兒就應該大家玩命干、找方向的時候做好，哪怕這需要公司停下來一段時間。」

然而資本推動的馬不停蹄地奔跑，該有的思考和討論都成了犧牲品。比如在 2016 年底，管理層有人提出摩拜還需要再做一輛足夠「牛逼」的產品，智能鎖也需要改進，但這個提議被深陷融資競爭的管理層擱置，智能鎖的問題直接引發(fā)了 2017 年春天的摩拜大規(guī)模宕機。

而公司對未來方向和自身價值的思考也越來越不面對現實。比如 2017 年年中一次內部會議上，有員工提問王曉峰：五年后，我們的公司要做什么？CEO 回答：我們做自動駕駛；員工追問：那怎么做呢？王曉峰信心滿滿地答復：買一個！

一切都如此簡單：錢一定可以拿到；拿到錢可以解決一切問題；管理、效率、還有摩拜從創(chuàng)立就強調的產品、體驗都不再重要。當時臺下的人一臉茫然，卻沒人敢繼續(xù)追問下去。

甚至 2017 年夏天的一次公司內部會議上，王曉峰會大吼，「這家公司就是靠我融資活下來的！」這句話看起來是事實的話，在臺下很多員工聽來都非常驚詫。一位隨后離職的員工說：「所以運營和產品都只是融資的需要的鋪墊么？我覺得管理層已經忘了自己是怎么出發(fā)的了。」

這個團隊不管還有多少資本的支持，文化的蛻變，信任的瓦解，似乎才是問題的核心。在 4 月 3 日夜晚股東會上，王曉峰那段被很快逐字逐句傳出來的感人演講，以及他「不放棄」的「人設」，被很多人看成了他在公眾面前，做為摩拜聯合創(chuàng)始人之一最閃光的時刻。對所有股東和創(chuàng)始團隊成員，對王曉峰自己，這都是一種莫大的遺憾。

故事的新篇章

4 月 4 號，當王興出現在摩拜的辦公室，他在各種套話安撫核心團隊之后，還是露出了他標志性的思考，直接給摩拜做了問題總結。

他說，中國互聯網行業(yè)總喜歡談競爭，其實很多人忽視了一個問題，「競爭」是兩個字，「爭」說的是橫向廝打，「競」說的是一同向前，我們不能只有「爭」沒有「競」，不向前進步的原地廝打是沒有意義的。

不少團隊成員被這一句話觸動，進而開始相信王興的入局會讓摩拜開啟新的故事。因為過去 2 年的創(chuàng)業(yè)歷程，產品、效率是否真正在向上邁進，這個問題確實問到了點子上。目前摩拜的困難，其實也恰恰是因為競爭把自己的鎖死在了「融資—燒錢—融資」的死循環(huán)上。就算這注定是一個要持續(xù)燃燒資本的領域，燃燒的效率就是決勝的賽點，因為一定要優(yōu)先解決。

很多投資人都評價王興這個資本駕馭力超強的家伙，而且還是個經歷過千團大戰(zhàn)的戰(zhàn)士，當年他躲開千團大戰(zhàn)的大躍進自己修煉企業(yè)內部能力，等團購市場泡沫破碎一地雞毛時候再「王者歸來」的故事，至今還是經典案例。不過所有人都覺得這一次他對摩拜的收購是個不小的挑戰(zhàn)，雖然算是是穩(wěn)準狠的在最低點撿了個便宜，但實際上，共享單車這個戰(zhàn)場是個消耗巨大，競爭對手還在增多的燙手山芋。

王興加入摩拜的故事，一出場就帶著他鮮明的特征——決策極慢，但一旦決策就態(tài)度堅決迅速發(fā)力。

4 月 4 日之后，摩拜員工發(fā)現王興出人意料的幾乎「長」在了摩拜辦公室。除了與創(chuàng)始團隊的分別長談，他把核心總監(jiān)以上的員工一一做了談話，據說至少談了 20 多人，每人都要至少 1-2 小時時間。有人形容他是在「不斷問為什么？不斷做集中的數據輸入，然后看起來他要再用自己的算法重新算一遍。」

4 月 28 日，王興的動作開始了。

在這天一封內部信宣布了這家公司的最新組織調整：王曉峰卸任 CEO，成為公司顧問；胡瑋煒成為新的 CEO，總裁一職交于原先的公司的特別顧問劉禹；公司組建起了新的智慧交通實驗室，原 CTO 夏一平擔當其負責人一職，并直接匯報給美團高級副總裁王慧文。

這封由王興和胡瑋煒共同署名的內部信六百字不到，除了言簡意賅地明確了新管理架構之外，信的結尾還寫下了這樣的話：摩拜自創(chuàng)立起，有過榮耀時刻，有過困難曲折……未來，我們也將始終如一，專注初心。

據說，這封信公布之后，一些在這幾周忐忑難耐的摩拜員工，已經選擇了繼續(xù)留下。

至此，摩拜已成歷史，摩拜也有了新的未來。