程浩作為迅雷創始人，有11年的親身創業經歷；2016年，在迅雷上市兩年后，他成立遠望資本，專注于科技投資。

在人工智能熱潮很盛的2017年，程浩曾以一篇《人工智能創業的6大核心問題》刷屏科技圈，文中討論的第六個問題就是“to C VS to B”。

如今，程浩又對科技賦能的to B市場有了更深入的了解，在11月4日的「甲子引力」大會上，程浩帶來了《未來十年的主戰場：to B》的主題演講。

在這篇演講中，程浩主要就以下三個問題進行了探討：

1. 為什么中國沒能誕生SAP、甲骨文？

2. 為什么說中國to B時代已來?

3. 投資to B技術創新的幾點思考。

關注「甲子光年」，在后臺聊天窗口回復“程浩”，獲得《未來十年的主戰場：to B》報告完整PPT。11月4日甲子引力大會的其他主講嘉賓稿件和PPT將在本號陸續發布，敬請期待。

未來十年的主戰場：to B

主講人：遠望資本、迅雷創始人程浩

大家下午好！非常榮幸能跟大家分享一個四百年前莎士比亞提出的關鍵問題：To B or not to B。我從2003年創辦迅雷，一直到2014年將其做到上市，2016年年初的時候我創辦了遠望資本，開始全職做投資。

為什么中國沒能誕生SAP、甲骨文？

今天跟大家分享的是一個關于to B的主題，很多從國外回來的人，可能經常會做一些中美之間的對比。經過對比我們發現，中美互聯網相同的地方是都很發達，不同的地方是美國toB市場很大，誕生了像SAP、甲骨文幾百億甚至上千億美金的公司，而在中國，最大的toB公司甚至沒有toC的公司十分之一大，這是一個非常有趣的現象。

關于這個問題我經常跟一些朋友交流，最后自己總結的觀點是什么？我覺得中國之所以沒有非常大的toB公司，或者中國之所以toC跟toB差距這么大，其中一個最核心的原因，我認為是流量紅利。中國在C端的人口和流量紅利實在是太大了，我們從2000年到現在，中國互聯網人口從幾乎沒有漲到8億。在這樣大流量和人口紅利的前提下，企業真正要做的，或者企業最正確的姿勢就是在資本的助力下策馬狂奔，跑馬圈地，沒有太大的動力練內功。

大家知道在中國，VC在toC互聯網上已經用了很多錢，也確實誕生了BAT這樣近千億美金的公司。還有一點比較重要的是什么？是人才的助力，我記得我1997年本科畢業的時候，校園招聘中最吃香的公司是哪家大家知道嗎？是寶潔。寶潔到南開去招聘，大家都興奮不已，能去寶潔上班特別榮耀。因此我覺得中國toC、toB差別大一個最本質原因就是紅利問題。

為什么說中國To B時代已來 ?

為什么今天我們認為中國toB的市場已經開始，我覺得有兩個比較重要的原因：第一個是時代背景，首先是人口和流量紅利減弱。如果今天你還想做一個APP，所有投資人都會問你怎么獲客。在今天這個背景下，很多以前獲客非常容易的傳統toC互聯網公司，現在都很難了。像迅雷當時就是，我們做的時候也不用推廣，沒有任何預算，用戶口碑好，就起來了，現在完全不是，核心流量口碑沒了，企業獲取用戶比以前難，留住用戶也比以前難，整個公司的增長速度也比以前慢。甚至會有很多內部管理問題。

在這種情況下就會要求企業練內功，加強自己的管理，要精益求精，把錢花在刀刃上。這個是什么機會？就是toB的機會，toB就是幫企業做這些事情，幫你提高效率，幫你降低成本。

To B市場開始起來的第二個原因是中國人力成本急劇上升。我記得迅雷2007、2008年校招的時候，給5000塊錢月薪就很有競爭力了。前些日子看一篇文寫BAT給學生多少錢，好像已經到了20K。人力成本便宜的時候想做一個東西，就可以招人自己做，但人力成本貴的時候，買服務就更便宜。人力成本急劇上升驅動toB爆發。

第三點我也是比較有感觸的，就是現代的企業都開始重視降低管理成本。現代的企業非常重視把一些標準化同時非核心競爭力的業務給外包出去。舉一個最簡單例子，Facebook并購了一個公司，花了190億美元，你知道公司多少人嗎？這個公司只有50多人。有現代經營意識的企業家非常注重降低成本，不要那么多人，希望每個都是精兵強將。其他非核心的標準化程度比較高的崗位全部走外包。

還有產業背景。產業背景我覺得特別有感慨的是什么？真的從2001年進入互聯網，一直走到今天，發現互聯網的核心價值其實是：連接，打破信息不對稱。大家知道哪個領域出獨角獸出最多嗎？電商。為什么？因為電商就是連接和解決信息不對稱的問題。互聯網一來，阿里千億美金，京東、唯品會百億美金，現在又有拼多多。

但在很多其他領域，像醫療領域，核心問題就不是連接問題了。把中國14億人口跟所有三甲醫院大夫連在一起的意義很小，這個行業的本質問題是效率問題，這些人連在一起了，一個大夫一天還是只能看這么多病人。怎么提升效率呢？只有通過科技賦能。

產業背景還有一個話題是什么呢？中國在世界中比較特殊的地方是，中國電商和制造業非常發達，大家知道很多AI特別是機器人，智能物流跟智能制造為其提供一個非常豐沃的土壤。這些都為中國的科技賦能提供非常廣闊的戰場，或者廣袤的土壤。我現在在的機構叫遠望資本，從事比較早期的人工智能、機器人、大數據投資，大部分是to B業務。

投資To B技術創新的幾點思考

首先科技賦能是手段不是目的。科技賦能提供的價值是什么？就是兩類，要么是極大地降低成本，要么是極大地提升效率。如果你所做的科技賦能帶來的價值跟這兩個不挨邊，那可能就沒什么太大價值。大家注意這兩個“極大”，無論降低成本還是提高效率都是極大，如果你做一個事提高15%的效率，降低10%的成本，這沒意義，就是給競爭對手打工，必須得“極大”。我們當年做迅雷的時候，我們一出來就是5倍10倍的增速，這個就是顛覆性的，否則就是助人為樂的創新。這是第一點。

第二做技術賦能要做全棧，不是單純的技術提供商。中國有很多做視覺算法、人臉識別的，之前的模式是什么呢？給海康提供算法，海康是最大的攝象頭提供商。海康用你的原因是因為他現在的算法不成熟，大家知道海康也有幾百人團隊，他什么時候可以了就把你替代。只做單純的中間提供商，不直接接觸客戶的話是非常危險的。不單單是算法，門檻更高的手機芯片也是如此，全球范圍內最大的手機廠商都開始自己做了，蘋果、華為、三星都用自己的芯片，小米也在考慮自己造芯。這么高的領域只做中間一層都有風險。所以基本上就是一個通用產業規律，任何一個產業鏈上，如果上下游有一家處于壟斷地位，這個壟斷地位的公司一定有動力上下兩邊擴展，最起碼他會把整個產業鏈利潤全部吃掉。

以PC產業鏈為例，做硬盤的賺錢嗎？不賺錢。做顯示器的賺錢嗎？不賺錢。做整機的賺錢嗎？顯然也不賺錢。聯想也不賺錢，那誰賺錢呢？就是Windows和英特爾，因為只有他們是壟斷的。所以我們講必須要全棧，必須要接觸你的客戶，而不是說全部依賴于你的合作伙伴。簡單說就是我們不光要技術，還要把這個技術變成產品，把這個產品賣到你的終端客戶里，運營過程中還要不斷收集數據，夯實你的競爭力，形成四位一體的閉環。

第三點，也是我感觸比較深的一點，就是做toB類的業務必須要有非常強的產品化能力，為什么toB沒有toC增長那么快嗎？其中一個非常重要的原因是所有toB類的項目都有實施成本和實施周期，所以你的產品化能力好壞，直接決定了實施成本。產品化能力強，可能一個人三天就能完成一個case，產品化能力非常弱，可能三個人干三個月這個項目才能實施好。這就是toB業務。

第四點是要有很強的成本控制和供應鏈能力。我們投大量的機器人項目，機器人項目核心就是替代人。而替代人的話就必須降低成本，所以一個公司必須有非常強的成本控制能力，不光能把它做出來，還得把它非常便宜地做出來。如果做一個機器人，所有的關鍵部件都是從日本進口，那么這個產品的競爭力非常有限。成本控制決定你能不能便宜地做出來，供應鏈能力決定你能不能大量做出來。大家知道錘子手機，錘子一代的時候羅永浩宣傳做的非常好，我周圍很多朋友都下單了。結果很悲慘，最后錢都退回來了，為什么呢？因為供應鏈能力不行，沒有足夠的產能，供應鏈能力涉及到硬件與機器人相關的話，成本控制跟供應鏈能力要求非常高。

第五點也是我總結的，所有toB類的創業項目，CEO都是首席銷售，toC類的是首席產品經理。這個很容易理解，在一個行業中，如果你的產品成熟度非常低，指望別人幫你把這個東西賣出去不太現實。因為當產品不成熟的時候，CEO就是對產品最理解的人，當CEO自己做了前幾單之后，產品和行業需求被證明，就可以找一個專門負責銷售的合伙人來做，前幾單一定都是CEO做的。

技術創業者很有可能也是首席銷售，我覺得這個一點也不矛盾，比如文鋒（神策數據CEO），我雖然不確定你是不是首席銷售，但你至少是一個不錯的銷售，你的所有客戶在融資的時候你都會發一個朋友圈祝賀一下。一甲是甲子光年的CEO，雖然你們并不是嚴格意義上的科技公司，我相信一甲絕對是非常優秀的銷售。

中國過去的VC投toC互聯網相對多一點，toB過去投的相對少很多。toB跟toC企業發展有很多不一樣的地方，我這里列舉一下。對于就toB來講，獲客周期比較長，toB也好，toG也好，總之來講企業越大，客戶規模越大，獲客周期就越長。toC獲客周期相對比較短，用戶看到廣告了，直接下一個APP就完了。ToB都是有實施成本的，幾個人花幾天，有些比較復雜的實施半年甚至更長時間，toC來講的話幾乎沒有實施成本，就像迅雷，我們寫一套代碼，就可以在全世界所有計算機上用。

對于toB來講，客戶對于價格相對不敏感，我以前在迅雷的時候經常采購，我們要采購一套HRM系統，就是人力資源管理系統，我們的HR會給我兩個公司不同的方案和產品，我會跟他講你給我的時候不要寫價格，你就說這些產品都分別有什么特色，哪些比較適合我們，你給我來一個對比。對比完之后咱們應該選A，這時候我再問他A和B分別多少錢，HR說浩哥你的眼力不錯，A20萬，B15萬。說明什么呢？對于一個toB業務來講價格不是首選，我特別反對做toB采用一些互聯網思維，把東西免費給客戶，從一個企業的角度來講，會非常慎重地使用一個免費的服務，為什么呢？首先你如果不向我收費，你未來會不會把我的數據賣給別人，你總得有賺錢的方法吧，這是我擔心的數據隱私問題。

第二點你給我提供服務，不向我收費，那你就沒有穩定的收入，你如何長期保質保量給我服務？所以對于toB來講我覺得免費不是一件好事，對于我作為企業決策者來講。ToC來講用戶對價格相對比較敏感，toB發展過程中有相對比較好的現金流，免費大家可能不敢用，就得收費，提供優質的質量，優質的服務。

ToC相對來講比較依賴于融資，我們說今天比較接近資本寒冬，toB企業比較安全一點，有正向的現金流，或者對投資不那么依賴，或者我投兩筆他這個公司就可以自己跑了，不持續依賴于融資。但是toC來講大家持續投toC壓力挺大，特別在今天，因為toC公司很多持續融資，頭條都已經做了750億美金了，還是要融資，對于toC來講現在投心里有點壓力，因為你投完之后就要想怎么幫他搞定下一輪融資。

To B的成長相對比較線性，他的每一個客戶實施是有時間和成本的，所以他的成長一定是比較偏線性的成長，但是toC可能會爆發性成長。ToC爆發性最近幾年不斷被刷新，之前是三年出個滴滴干到100億美金市值，我們覺得已經非常恐怖了。很快被拼多多打破了，拼多多不到三年就兩百多億市值了，客觀講拼多多是過去一年內中國概念上市公司中，上了海外之后表現最好的公司，其他降30%都是少的，拼多多降的不多，拼多多具有爆發性增長機會。

過去中國的VC投toC的機會比較多，投toB比較少，如果在座的有投資人，有投資方面朋友對于投資toB這樣的企業，大家從期望上稍微調整一下，別指望像滴滴打車三年干到一百億美金，不能有這種期望，如果有這種期望的話企業節奏也會被你帶偏，這是toC跟toB的差別。

我們過去投了三家比較典型的機器人相關的公司，擎朗為海底撈提供送餐服務。熵智科技為物流公司和工業領域提供分撿。CURVEROBOT做噴繪（機器人），這是我們過去投資的一些案例。他們都是替代人力，我們看投資機器人領域非常看重這個，你這個東西是否能夠替代人力，以及廠商節省多長時間，你的客戶多長時間回本，我們非常看重這一點。