張瑞敏的開場白

哈佛大學(xué)是全世界最頂級的大學(xué)，所以在這兒演講感到非常榮幸，而且我和哈佛大學(xué)非常有緣。20年前，也就是1998年，我們當(dāng)時(shí)的案例被哈佛商學(xué)院選中，我受邀來哈佛參與了我們的案例授課。

20年后的今天，我們又有新的案例進(jìn)入哈佛商學(xué)院。和20年前不同，這次的案例研究的是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是物聯(lián)網(wǎng)，并且物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大得多。

但是，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在還沒有定論，但是你肯定要去探索。我們有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”所有的企業(yè)，都不要說自己成功。我認(rèn)為永遠(yuǎn)沒有成功這個(gè)詞，因?yàn)樗^的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

但時(shí)代在不斷變化，任何企業(yè)和個(gè)人都不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，因?yàn)槲覀兌际侨瞬皇巧?。一旦踏不?zhǔn)節(jié)拍就會(huì)萬劫不復(fù)。柯達(dá)就是一個(gè)很典型的例子，摩托羅拉也是，這樣案例還有很多，包括很多曾經(jīng)達(dá)到世界頂級地位的企業(yè)。

中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能是學(xué)國外的，比如學(xué)日本的、學(xué)美國的。但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯(lián)網(wǎng)前方的商業(yè)模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會(huì)走在世界企業(yè)的前面。

哈佛商學(xué)院這一次引入海爾新案例的課程叫“管理與變革”，海爾案例屬于“全面轉(zhuǎn)型：行業(yè)動(dòng)蕩和商業(yè)模式變革”教學(xué)模塊。我在這個(gè)課堂上專門講了海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式探索。

關(guān)于海爾的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，哈佛商學(xué)院在2015年就到海爾去調(diào)研制作了一個(gè)案例，今年為什么又繼續(xù)這個(gè)案例研究呢？因?yàn)樗袑W(xué)員都認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)是個(gè)方向，但到底怎么做？還是很難找到辦法。

我今天的分享也不是唯一的結(jié)論，只是我們的探索。我要跟大家分享的就是海爾探索新模式的整個(gè)歷程。

海爾概況

這張圖上有三條橫線，代表了三個(gè)不同的維度。

從下往上，依次是發(fā)展歷程、人單合一模式和哈佛案例。

1.第一條線是發(fā)展歷程

海爾的創(chuàng)業(yè)是從1984年開始的。1984年它還是一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠，員工只有幾百人。全年的收入折合美元只有53萬美元，虧空就達(dá)到22萬美元，也就是說，這個(gè)廠就要垮掉了。

一年中換了三個(gè)廠長，誰都不愿去了。我當(dāng)時(shí)是這個(gè)廠的上級領(lǐng)導(dǎo)，沒有人愿去就把我派過去了。其實(shí)我也不愿意去。

當(dāng)時(shí)工廠里面的情況是什么樣子呢？我去的時(shí)候是12月份，天非常冷，比現(xiàn)在的波士頓要冷得多。車間里所有的窗戶都沒有了，四面漏風(fēng)。一問才知道，因?yàn)闆]有錢買取暖的煤，工人就把木制的窗戶拆下來當(dāng)柴燒了，工廠里基本上見不到工人。我去了以后第一件事是先整頓勞動(dòng)紀(jì)律。

先制定了13條管理規(guī)定，其中很重要的一條是任何人不準(zhǔn)在車間里面大小便。到了這個(gè)份上，工廠的管理水平就可想而知了。我們就是從這種狀態(tài)起步的。

1985年，發(fā)生了一件很重要的大事就是砸冰箱。當(dāng)時(shí)我們正在洽談引進(jìn)前西德的生產(chǎn)設(shè)備。大多數(shù)員工都認(rèn)為，只要進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)來了，生產(chǎn)肯定就會(huì)好的。但我認(rèn)為，如果員工質(zhì)量意識和素質(zhì)非常差，即使引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)也生產(chǎn)不出一流的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，我收到一封投訴信，投訴冰箱的質(zhì)量有缺陷，我借此機(jī)會(huì)把倉庫里的四百多臺冰箱全部開箱檢查一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱有劃痕等質(zhì)量問題。我堅(jiān)持把這76臺有問題的冰箱當(dāng)眾中砸毀，而且是誰干的誰來砸。砸了冰箱不代表質(zhì)量就好了，目的是提高大家的質(zhì)量意識，樹立有缺陷的產(chǎn)品就不能出廠的觀念。

20年前，在哈佛的課堂上還有學(xué)生提問，認(rèn)為這個(gè)做法非常激進(jìn)，會(huì)不會(huì)引起矛盾？

我當(dāng)時(shí)采取一個(gè)做法沒有把矛盾激化。我宣布誰造成的質(zhì)量問題誰親自砸毀，但這次不扣大家的錢，可是我的當(dāng)月工資全部扣掉。我當(dāng)時(shí)一個(gè)月的工資只有五十多元人民幣。所有人都沒有話說了，下定決心一定要把質(zhì)量做起來。

由此，我們樹立了一個(gè)觀念，企業(yè)里不管有多么好的資產(chǎn)都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素質(zhì)提高了，企業(yè)就可以增值。我們堅(jiān)持這一觀念，從原來一個(gè)資不抵債的小工廠，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)九年蟬聯(lián)了全球白色家電的第一品牌。

2.第二條線是海爾的人單合一模式。

“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價(jià)值和用戶的價(jià)值合一，這一部分后面再具體講。簡單的說就是企業(yè)里沒有層級了。海爾目前在全球有七萬多人，過去最多的時(shí)候達(dá)到11萬人。

變革最大的時(shí)候我們把一萬多名中層管理者去掉，有兩條路可以選，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。現(xiàn)在的海爾不再是層級結(jié)構(gòu)，而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺，有上千個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在平臺上運(yùn)作。組織去掉層級之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改變。過去是企業(yè)付薪，現(xiàn)在變成用戶付薪。

我剛才在哈佛商學(xué)院講這個(gè)變革的時(shí)候，大家覺得很難理解，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須這么做，必須把員工和用戶連接到一起。我們從2005年提出人單合一的概念，一直探索到今天，13年的時(shí)間，雖然經(jīng)歷了很多曲折，但終于開始見效了。

見效的標(biāo)志從兩個(gè)方面體現(xiàn)：

一個(gè)標(biāo)志是國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，另一個(gè)標(biāo)志是跨文化跨行業(yè)的復(fù)制。

國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可：人單合一模式的體系中，有一個(gè)很重要的構(gòu)成就是大規(guī)模定制平臺。大規(guī)模定制是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢，德國工業(yè)4.0也在做，我們的COSMOPlat平臺也在做。

這兩個(gè)解決方案，加上美國的、日本的解決方案一起拿到IEEE（電子與電氣工程師協(xié)會(huì)，國際四大標(biāo)準(zhǔn)組織之一），結(jié)果我們的模式勝出，被選擇主導(dǎo)制定大規(guī)模定制的國際標(biāo)準(zhǔn)。

COSMOPlat和德國工業(yè)4.0有很大的不同。德國工業(yè)4.0以智能制造為中心，COSMOPlat以創(chuàng)造用戶為中心。工業(yè)4.0的全球樣板工廠是大眾輝騰位于德累斯頓的透明工廠，2016年已經(jīng)停產(chǎn)。

海爾COSMOPlat的互聯(lián)工廠并不是不要智能制造，但更重要的是服務(wù)用戶。我跟德國方面交流的時(shí)候說，海爾有一個(gè)指標(biāo)是別的企業(yè)所沒有的，那就是不入庫率。產(chǎn)品不進(jìn)倉庫，直達(dá)用戶家中。這是因?yàn)槲覀冊谏a(chǎn)的時(shí)候就知道用戶是誰，而且用戶參與到個(gè)性化體驗(yàn)的全流程。

有人說，德國制造面臨兩大威脅，一個(gè)是全世界的機(jī)器人公司，另一個(gè)是個(gè)海爾的大規(guī)模定制模式。

歐洲現(xiàn)在又在工業(yè)4.0基礎(chǔ)上提出工業(yè)5.0，德國企業(yè)也把智能制造的目標(biāo)調(diào)整為“智能服務(wù)世界”。但他們也承認(rèn)，海爾實(shí)際上已經(jīng)做到“智能服務(wù)世界”了，也就是說他們落在我們后面了。

普適性的認(rèn)可：人單合一模式在國外的復(fù)制，2016年海爾兼并美國通用電氣家電（GEA），它有120多年歷史。

在我們兼并之前的十年，它的銷售收入是下降的，而且下降幅度比較大，利潤也基本沒有大的增長，但是GEA復(fù)制“人單合一”模式之后，僅僅一年的時(shí)間，GEA達(dá)到過去10年最好的業(yè)績，收入增幅遠(yuǎn)超行業(yè)，利潤實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。這說明“人單合一”模式適用于世界上其他的很多國家。

在國內(nèi)，我們收購了上海的一個(gè)康復(fù)護(hù)理機(jī)構(gòu)。過去，這個(gè)機(jī)構(gòu)和國內(nèi)其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)一樣深受醫(yī)患對立之苦，經(jīng)營難以為繼。并購以后，還是那些人，只是把人單合一模式復(fù)制過去，從醫(yī)患矛盾變成“醫(yī)患合一”。

現(xiàn)在這個(gè)機(jī)構(gòu)的口碑大幅提升，在業(yè)內(nèi)稱為別的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。這說明，人單合一模式可以跨行業(yè)復(fù)制。

3.最上面這條線是哈佛案例，也就是哈佛商學(xué)院收錄海爾案例的歷程。

從1998年以來，海爾共有十幾個(gè)案例被哈佛商學(xué)院采用，最有代表性的是三個(gè)。分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》，2015年的《海爾：與用戶零距離》和今年的《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭》。

這三條線之間的邏輯關(guān)系是這樣的。第一條線說明海爾發(fā)展非?？?，而且是顛覆性的創(chuàng)新發(fā)展；第二條線是對第一條線的支持，沒有人單合一模式就不可能實(shí)現(xiàn)這么快的發(fā)展；第三條線是國際認(rèn)可的結(jié)果。

這個(gè)結(jié)果說明了一個(gè)道理，一個(gè)企業(yè)最重要的不是規(guī)模有多大，而是能不能在不同的時(shí)代都踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·梯斯在上世紀(jì)90年代就提出動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略理論。

動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)固然需要核心競爭力，但最重要的不是核心競爭力，而是更新核心競爭力的能力。很多企業(yè)有核心競爭力，做成行業(yè)老大，但時(shí)代變了，卻不能動(dòng)態(tài)更新核心能力，那就死定了。

海爾的發(fā)展歷程就體現(xiàn)了梯斯所說的動(dòng)態(tài)能力，根據(jù)時(shí)代的變化，持續(xù)改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，跟時(shí)代一起變。

人單合一模式的六要素

“人單合一”是一個(gè)探索性的模式，之所以說探索，是因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ降牧鶄€(gè)要素都和傳統(tǒng)企業(yè)不同，甚至是顛覆性的。

六要素分別是：企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。

1.企業(yè)宗旨

企業(yè)宗旨，體現(xiàn)為兩個(gè)理念——企業(yè)理念和人員理念。

傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一。我認(rèn)為應(yīng)該改過來，企業(yè)理念就應(yīng)該是2500多年前老子在《道德經(jīng)》中的一句話，“上善若水，水善利萬物而不爭。”也就是說，企業(yè)和社會(huì)、和用戶的關(guān)系，不是去爭利，只管自己賺錢和長期利潤最大化而不管別人。

企業(yè)應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值，就像“水善利萬物而不爭”，滋養(yǎng)萬物卻從不說是我的功勞。企業(yè)也一樣，否則只爭誰是老大，最后沒有社會(huì)價(jià)值再大也會(huì)死掉。

人員理念應(yīng)該從“股東第一”變?yōu)椤皢T工第一”。股東只能分享利益，從來不能創(chuàng)造價(jià)值。員工第一，指員工和用戶的價(jià)值合一，員工能夠創(chuàng)造出用戶價(jià)值，股東價(jià)值也就得以實(shí)現(xiàn)了。所以，股東價(jià)值只是一個(gè)結(jié)果，卻不能成為宗旨。

員工第一的理念適用于不同的文化。我們并購國外的企業(yè)，都沒有從總部派管理人員，只是改變他們的理念和文化就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。我們稱之為“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他們原來的文化，在沙拉里還保持各自原來的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是“人單合一”。

在日本，我們把日本三洋的“團(tuán)隊(duì)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)椤皢T工第一”。海爾兼并三洋家電的時(shí)候，它已經(jīng)虧損了八年，但是這個(gè)虧損找不到任何人的責(zé)任。

全世界沒有哪個(gè)國家能比得了日本的團(tuán)隊(duì)精神，大家都是按照上級指令做的，上級一個(gè)指令不睡覺也必須干出來，問題是市場在哪里？用戶要什么？這個(gè)沒人去管，所以連續(xù)虧損。我們差不多用了接近一年時(shí)間，日本員工才慢慢接受“人單合一”。

員工也很高興，但工會(huì)這時(shí)候又跳出來說不行，因?yàn)椴环先毡驹瓉淼膱F(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值必須平均分，不能有的多有的少。我們做工會(huì)的工作，告訴他其實(shí)團(tuán)隊(duì)精神沒有改變，只是把團(tuán)隊(duì)精神的方向從上級變成了用戶。

在美國，我們把GEA的“股東第一”轉(zhuǎn)向?yàn)椤皢T工第一”。去年我在斯坦福大學(xué)講過一個(gè)概念，叫硅谷悖論。硅谷的初創(chuàng)企業(yè)都很有激情，但一旦到華爾街上市，就變成要為股東負(fù)責(zé)，慢慢形成大企業(yè)病，失去持續(xù)創(chuàng)業(yè)的活力。

在新西蘭，我們把斐雪派克的“技術(shù)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)椤皢T工第一”。斐雪派克是海爾并購的新西蘭國寶級品牌，技術(shù)很強(qiáng)，可以超越很多國際名牌，可是仍然虧損。為什么？孤芳自賞！它制造的電機(jī)可以沒有任何震動(dòng)，但用戶不要你的技術(shù)，用戶要的是好的洗衣體驗(yàn)。

人單合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因?yàn)槿澜绮还苣膫€(gè)國家，不管哪個(gè)民族，不管哪種文化，有一點(diǎn)完全一樣，就是每一個(gè)人都希望得到別人的尊重，每一個(gè)人都希望把自己的價(jià)值發(fā)揮出來。

古希臘哲學(xué)家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由的發(fā)揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個(gè)充分發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

2.管理模式

管理模式從四個(gè)角度來說——理論依據(jù)、支持平臺、價(jià)值主張、價(jià)值體系。

1.管理模式之理論依據(jù)

兩百年來，傳統(tǒng)管理的理論依據(jù)只有一個(gè)，那就是“分工理論”。最早提出來的是亞當(dāng)·斯密。亞當(dāng)斯密的《國富論》出版于1776，第一章就是論分工。

他舉了一個(gè)制針的例子。在傳統(tǒng)手工作坊里，一個(gè)人可能一天也做不出一根別針來，但是如果把制針的過程分成18個(gè)工序，10個(gè)工人分工來做，每個(gè)人每天可以做出4800根針來。

在分工理論的基礎(chǔ)上，誕生了古典管理理論的三位先驅(qū)：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

美國人泰勒成為科學(xué)管理之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的流水線；德國人馬克斯·韋伯成為組織理論之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的科層制；法國人亨利·法約爾成為現(xiàn)代經(jīng)營管理之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的職能部門。

流水線、科層制、職能管理統(tǒng)治企業(yè)長達(dá)百年，但今天都要成為過去。

海爾人單合一模式的理論依據(jù)主要是互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。美國人杰里米·里夫金在《第三次工業(yè)革命》一書中的兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)是制造從大規(guī)模制造變成分布式制造，另一個(gè)是組織從傳統(tǒng)組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。區(qū)塊鏈的最大特點(diǎn)就是這樣。

2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·梯若爾的研究認(rèn)為，傳統(tǒng)時(shí)代是單邊市場，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是雙邊市場或多邊市場，其顯著特點(diǎn)是零摩擦進(jìn)入和換邊效應(yīng)。

牛津大學(xué)教授丹娜·佐哈爾到海爾去調(diào)研過幾次，她提出了量子管理學(xué)。如同量子力學(xué)顛覆了以牛頓力學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)典物理學(xué)，量子管理學(xué)也顛覆了傳統(tǒng)線性管理模式。

2.管理模式之價(jià)值主張

傳統(tǒng)管理模式的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)工具理性，體現(xiàn)為X理論和Y理論，X理論主張人性本惡，Y理論主張人性本善。分別對應(yīng)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“社會(huì)人”假設(shè)。X理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)催生福特模式，Y理論和“社會(huì)人”假設(shè)催生豐田模式。

我認(rèn)為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經(jīng)濟(jì)人”思維下的效率優(yōu)先，還是“社會(huì)人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對立的工具理性。

海爾人單合一模式的價(jià)值主張，強(qiáng)調(diào)價(jià)值理性為先導(dǎo)，形成目的與手段的統(tǒng)一。所以我們主張人應(yīng)該成為“自主人”。你能夠創(chuàng)造價(jià)值就可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，不能創(chuàng)造價(jià)值就沒有自己的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)定律里有一個(gè)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方。網(wǎng)絡(luò)上聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)越多，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。這就解決了馬克斯·韋伯在《資本主義與新教倫理》一書中擔(dān)心的問題，價(jià)值理性會(huì)淪為工具理性。

我覺得“人單合一”恰恰是把這個(gè)矛盾解決了，每一個(gè)人都創(chuàng)造用戶價(jià)值，同時(shí)又體現(xiàn)每個(gè)人自身的價(jià)值，兩個(gè)價(jià)值的合一就把價(jià)值理性和工具理性結(jié)合起來。本來價(jià)值理性是主導(dǎo)，工具理性是手段，現(xiàn)在等于把目的和手段結(jié)合起來。

3.管理模式之支持平臺

工業(yè)革命以來，世界公認(rèn)最好的兩個(gè)模式，一個(gè)是福特的流水線模式，一個(gè)是豐田的JIT產(chǎn)業(yè)鏈模式。福特流水線局限在產(chǎn)品端，豐田的產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)品端延伸到上游供應(yīng)商，但其支持平臺仍是串聯(lián)的單邊平臺。傳統(tǒng)金融業(yè)的存貸差模式也是單邊平臺模式。

海爾人單合一的支持平臺是并聯(lián)的多變平臺，比如海爾的大規(guī)模定制平臺，企業(yè)、用戶和供應(yīng)商等利益攸關(guān)方并聯(lián)在同一個(gè)平臺上，變成一個(gè)共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng)，這是一個(gè)多邊平臺。

現(xiàn)代政治哲學(xué)之父馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利都不會(huì)成功，即使成功了也不會(huì)長久。這就是很多大企業(yè)做得很大卻轟然倒下的原因，它只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

因此，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)一定要變成共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。傳統(tǒng)時(shí)代是名牌的競爭，誰是名牌誰就贏，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺的競爭，像電商，誰的平臺大誰就贏，但還沒有形成生態(tài)系統(tǒng)；物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，只有利益攸關(guān)各方都得利才能持續(xù)發(fā)展。

在市場營銷上，海爾跟傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。美國學(xué)者提出O2O不對，應(yīng)該是O+O，即線下店加線上店。我跟他交流的時(shí)候說海爾做的是“三店合一”，線下店、線上店再加上微店，變成一個(gè)社群生態(tài)。

傳統(tǒng)的實(shí)體店和電商都都做不到社群，而物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)一定是社群經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)。社群經(jīng)濟(jì)是以社群為中心組成的生態(tài)圈，共享經(jīng)濟(jì)就是生態(tài)圈中的每個(gè)人利益最大化。海爾做的物聯(lián)網(wǎng)金融就是社群經(jīng)濟(jì)加共享經(jīng)濟(jì)。

4.管理模式之價(jià)值體系

不同的管理模式呈現(xiàn)出不同的價(jià)值體系。我認(rèn)為，任何企業(yè)的價(jià)值體系不外乎兩條，創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。

傳統(tǒng)時(shí)代，這兩條都沒有做好。

比如創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)的方式是大規(guī)模制造產(chǎn)品爭第一。關(guān)起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發(fā)給大連鎖或其他經(jīng)銷商，常用手段就是降價(jià)促銷。因?yàn)楫a(chǎn)銷分離，產(chǎn)品傳至經(jīng)銷商而不是用戶，既創(chuàng)造不了價(jià)值也傳遞不了價(jià)值。

海爾人單合一模式形成一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值協(xié)調(diào)一致的體系和機(jī)制。由于每一個(gè)人和用戶連在一起，我們把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成了并聯(lián)流程，每一個(gè)并聯(lián)節(jié)點(diǎn)都為用戶創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)節(jié)點(diǎn)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

這個(gè)協(xié)調(diào)一致的體系在機(jī)制上取消了全世界大多數(shù)企業(yè)都在用的KPI考核，創(chuàng)新了縱橫匹配的兩維點(diǎn)陣表。橫軸是產(chǎn)品價(jià)值，刻度分為高增長、高市場占有率和高盈利。重要的是縱軸，刻度依次是體驗(yàn)迭代的引爆、社群共創(chuàng)共享的生態(tài)圈和生態(tài)收入。

首先是體驗(yàn)迭代，不是說開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品推向市場就行了，而是持續(xù)和用戶交互，根據(jù)用戶體驗(yàn)不斷迭代，這個(gè)刻度不看你銷售多少，而是考核你的迭代次數(shù)。過去我們非常羨慕日本的開發(fā)，開發(fā)出來總是無懈可擊。前兩年我到硅谷去，他們有一個(gè)觀點(diǎn)我認(rèn)為非常對。

如果你開發(fā)的產(chǎn)品上市的時(shí)候不能夠使你感到臉紅的話，那說明你的產(chǎn)品推出的太晚了。意思是說沒有產(chǎn)品可以無懈可擊，關(guān)鍵是根據(jù)用戶需求的迭代。然后，體驗(yàn)迭代的結(jié)果是形成共享的生態(tài)社群，進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品之外的生態(tài)收入。生態(tài)收入這個(gè)創(chuàng)新，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表改革了。

傳統(tǒng)的損益表，收入減成本減費(fèi)用等于利潤。我們創(chuàng)新了一個(gè)共贏增值表，不但要有產(chǎn)品收入還要有生態(tài)收入，目標(biāo)是生態(tài)收入大于產(chǎn)品收入。美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)看了這個(gè)表認(rèn)為非常好，他們現(xiàn)在聯(lián)合北京大學(xué)成立一個(gè)小組持續(xù)研究推廣。

產(chǎn)品收入符合邊際效益遞減的規(guī)律，而生態(tài)收入則可以邊際效益遞增。比如，我們把烤箱變成“烤圈”，產(chǎn)生更多生態(tài)收入，而不僅僅是賣出烤箱的產(chǎn)品收入。

3.組織架構(gòu)

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)是執(zhí)行上級命令的線性組織，就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構(gòu)是創(chuàng)造用戶個(gè)性化需求的非線性組織。

海爾把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺，平臺上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三類人，一類人叫做平臺主。平臺主的單是看你這個(gè)平臺產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；一類人叫做小微主，小微主的單是看你吸引多少創(chuàng)客；一類人是創(chuàng)客，競單上崗，按單聚散。

三類人都變成網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以連接網(wǎng)絡(luò)上所有資源自創(chuàng)業(yè)。小微創(chuàng)業(yè)遵循資本社會(huì)化、人力社會(huì)化的原則，只有吸引到外部風(fēng)投，海爾才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實(shí)現(xiàn)了“世界就是我的人力資源部”。

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的典型案例。

我們強(qiáng)調(diào)，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個(gè)小伙子就是在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)游戲用戶的痛點(diǎn)，然后開放地整合研發(fā)、制造、營銷資源把游戲筆記本這個(gè)市場做起來的。在硬件做到行業(yè)第一之后，他們又發(fā)現(xiàn)了游戲用戶新的痛點(diǎn)，進(jìn)入到一站式游戲平臺的領(lǐng)域。

4.驅(qū)動(dòng)力

驅(qū)動(dòng)力就是薪酬。我認(rèn)為所有的企業(yè)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力主要是薪酬。

傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬大體是兩種。第一種就是叫做寬帶薪酬，根據(jù)職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵(lì)薪酬。委托人是股東，代理人是職業(yè)經(jīng)理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵(lì)少部分人。這兩種激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力都是他驅(qū)力。

海爾人單合一模式的薪酬，是用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力。

以GEA為例。海爾兼并GEA之后，我們用這個(gè)機(jī)制，把原來一個(gè)很差的產(chǎn)品部門變成一個(gè)小微。兼并前，2016年這個(gè)部門虧損300萬美元。一年后，它盈利了1248萬美元。驅(qū)動(dòng)這個(gè)部門翻天覆地的就是薪酬制度的變革，把每一個(gè)人的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

明天我會(huì)和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主哈特教授討論這個(gè)問題。他在《企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》中提出不完全契約理論，指出了委托代理激勵(lì)機(jī)制不可能把每個(gè)人的激勵(lì)都一一和價(jià)值對應(yīng)起來。

我認(rèn)為“人單合一”從某種意義上回答了這個(gè)難題。雖然每一個(gè)小微都面對不確定性，但是它可以自己找到市場，并整合資源去解決這一個(gè)不確定性的要素。大公司的所有問題都集中到高層，自上而下決策，只能解決一致性問題，不能解決不確定性問題。“人單合一”可以解決這個(gè)問題。

5.財(cái)務(wù)體系

傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系以損益表為核心，反映的是產(chǎn)品收入及價(jià)值。

海爾人單合一模式的財(cái)務(wù)體系創(chuàng)新了共贏增值表。共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態(tài)收入和生態(tài)價(jià)值，產(chǎn)生邊際效益、邊際利潤。例如海爾“社區(qū)洗”小微，過去的收入主要來自賣洗衣機(jī)產(chǎn)品。

其實(shí)用戶要的不是一臺洗衣機(jī)，要的是一件干凈的衣服。“社區(qū)洗”小微把洗衣機(jī)作為載體，搭建用戶社群，吸引利益攸關(guān)方都到這個(gè)社群平臺上來，變成了一個(gè)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)平臺和大學(xué)生生活?yuàn)蕵菲脚_，一臺洗衣機(jī)半年帶來的生態(tài)收入就超過硬件收入。

6.物聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)時(shí)代沒有物聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)做的都是產(chǎn)品傳感器，海爾做的則是用戶傳感器。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成就了電商平臺，也創(chuàng)造了歷史。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后一定會(huì)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。電商只是交易平臺，物聯(lián)網(wǎng)要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺不是，用戶交互的是體驗(yàn)而不是產(chǎn)品。

比如，海爾的“酒知道”小微，他們把酒柜免費(fèi)提供給很多酒店，紅酒商把酒放進(jìn)去，用戶可以選擇自己喜歡的品類。酒柜連上網(wǎng)變成了紅酒平臺，沒有了中間商，解決了原來酒店的紅酒很貴還不知道真假的難題。用戶、紅酒商、酒店都實(shí)現(xiàn)了自身利益的最大化，這就是物聯(lián)網(wǎng)。

結(jié)束語

人人生而平等，造物者賦予他們?nèi)舾刹豢蓜儕Z的權(quán)利，其中包括生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利——《獨(dú)立宣言》。

美國最引以為傲的《獨(dú)立宣言》，托馬斯·杰斐遜起草的。人人生而平等，但是在很多美國大企業(yè)里面根本不存在。CEO就是國王，就是獨(dú)裁者。你可以自主嗎？不可能，只能被動(dòng)執(zhí)行。

我覺得從這一個(gè)角度來看，美國的大企業(yè)必須要改變。美國管理學(xué)家研究的結(jié)論是官僚制給美國帶來的損失巨大，改革雖然很艱難，但從物聯(lián)網(wǎng)即將到來的角度也必須要變革。