虛心學(xué)習(xí)，是一個國家、一個民族、一個企業(yè)崛起和發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，也是唯一之路。

任正非斥資40億學(xué)費向IBM虔誠拜師學(xué)藝，歷時五年。這種胸懷、格局與意志力，在中國5000年歷史中無疑是空前的，在世界經(jīng)濟發(fā)展史上也極為罕見，這也正是華為登上世界通訊科技巔峰的關(guān)鍵因素。

既然管理是制約華為從中國小作坊向跨國公司演變的瓶頸問題，那就要選擇一家世界級老師，虔誠地拜師學(xué)藝。

1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但IBM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。

01、誰說大象不能跳舞

IBM作為一個以在街頭賣打孔機起家的小作坊，經(jīng)過80多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業(yè)巨無霸。

由于長期處于“勝利”狀態(tài)，機構(gòu)臃腫、官僚主義盛行，以至于當(dāng)個人電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)興起的時候，反應(yīng)遲鈍的IBM沒能及時抓住轉(zhuǎn)型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。

1992年，IBM遭遇了有史以來最嚴峻的財政困難：銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元并瀕臨破產(chǎn)邊緣，被美國媒體痛心地描述為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂薄?/p>

1993年年初，首位非IBM內(nèi)部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機制；廢除IBM已經(jīng)僵化、落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。

同時，針對IBM技術(shù)強大但反應(yīng)遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)管理模式，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來縮短產(chǎn)品上市時間并提高產(chǎn)品利潤，并最終使IBM完成了由技術(shù)驅(qū)動向市場驅(qū)動的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

歷時5年勵精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費用并裁減了15萬名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：

1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當(dāng)于前西德股市的總和，郭士納重新創(chuàng)造了IBM輝煌的業(yè)績并書寫了現(xiàn)代企業(yè)神話。

02、世界級老師讓任正非怦然心動

整整一天時間，從產(chǎn)品預(yù)研到項目管理、從生產(chǎn)流程到項目壽命終結(jié)的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。

為了強化任正非對IPD的認識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國著名企業(yè)也都實施這樣的研發(fā)模式。

聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，而對華為在未來的成長與發(fā)展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。

任正非總裁在IBM總部聽取匯報現(xiàn)場，左一為郭士納

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調(diào)。

在他擔(dān)任IBM首席運營官的9年時間里，極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合拋頭露面。正是這種務(wù)實精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業(yè)務(wù)流程、高度透明的發(fā)展戰(zhàn)略以及高績效的企業(yè)文化，最終將IBM從死亡之谷帶到了一個輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業(yè)的必經(jīng)之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。”

“我們只有認真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

圣誕節(jié)期間美國處處萬家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達。在這次內(nèi)部會議上，任正非得出了上述結(jié)論。

03、40億學(xué)費師從IBM

周偉焜1947年出生于香港，以嚴謹、務(wù)實、精干而深得郭士納的賞識，自1995年7月起擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行官。

鑒于華為是IBM在中國的第一個管理咨詢項目，樹立樣板點的意義重大，所以在報價問題上，深諳中國企業(yè)善于“攔腰砍”的談判常規(guī)，周偉焜設(shè)計了二個報價方案。

商務(wù)談判在晚餐后進行。周偉焜提出：根據(jù)IBM方面的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。

也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

話音剛落，會場瞬間響起噓聲。一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當(dāng)于華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風(fēng)險負責(zé)嗎？”

所以對于周偉焜的報價，任正非只認真地問了一句：“你們有信心把項目做好嗎？”

周偉焜沉思片刻后，回答了一個字：“能！”

于是任正非當(dāng)場拍板。

會談結(jié)束已近深夜。由于時差關(guān)系，此時郭士納正在美國IBM總部主持辦公會議。周偉焜把電話打給郭士納的秘書后，雖然幾億元人民幣的差價對IBM來說只是杯水車薪，但任正非不還價的態(tài)度讓郭士納肅然起敬。沉默了一會，郭士納只對秘書說了三個字：“好好教。”

方案確定后，任正非加速推動《華為基本法》出臺并在外界宣布華為將成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。

會上任正非宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長的變革領(lǐng)導(dǎo)小組的成員名單，同時宣布了由研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等富有經(jīng)驗的300多名業(yè)務(wù)骨干所組成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顧問的各項工作。

1998年華為尚在位于深圳南山區(qū)科發(fā)路科技園辦公。會后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風(fēng)格進行布置并購買了新的辦公家具，讓顧問來到華為后感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。

1998年8月29日，隨著第一期50多位金發(fā)碧眼的IBM顧問進駐華為，一場曠日持久的全面學(xué)習(xí)IBM的管理變革運動，徐徐拉開大幕。

50位IBM老師抵達華為

04、“美式”診斷觸痛任正非

1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進兩套先進管理系統(tǒng)后，顧問們基本上都聽從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進方法”和“優(yōu)化意見”，當(dāng)然最后以流程“七瘡八孔”為代價而告終。

但此次華為人發(fā)現(xiàn)：IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅趾高氣揚，而且態(tài)度也非常強硬。

比如在進行訪談期間，顧問們一律要求華為干部講英語，而且有時提問相關(guān)問題時，不讓他們過多地問“為什么”，只允許他們回答“是”或“不是”。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問甚至把大部分時間花在每天加班到深夜的研發(fā)人員身上，就加班問題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開討論和詢證。

經(jīng)過半個多月的訪談，他們在紛繁復(fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出頭緒和思路，并通過逆向思維，對華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷。

1998年9月20日，任正非率領(lǐng)數(shù)十位華為副總裁早早來到會場，會議室里座無虛席。IBM顧問站在臺前，系統(tǒng)而細致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷：

一、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；

二、沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；

三、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

四、專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；

五、依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；

六、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……

當(dāng)顧問第六條話音剛落，會場上立刻出現(xiàn)了一陣騷動。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚研發(fā)體系存在著問題，但又無法準(zhǔn)確說出問題的癥結(jié)所在。

現(xiàn)在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，他的表情也變得越來越凝重。于是，他向顧問做了一個“T”型手勢示意暫停，然后讓秘書打電話把公司其他副總裁和總監(jiān)級干部全部都叫到會場。

上百名高層干部陸續(xù)到場后，由于人滿為患，又不可能臨時更換會場，任正非便示意大家把會議桌往前后左右移動，然后在中間地帶騰出一片空地，讓平時在華為呼風(fēng)喚雨的高層干部們席地而坐。

05、做一個虔誠的好學(xué)生

盡管人數(shù)增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情嚴肅，整個會場鴉雀無聲。以至于在臺上的翻譯不小心解釋錯了顧問的一個英文單詞，有位員工用很小的聲音糾正了一下，結(jié)果被任正非用嚴厲的眼神制止。

十大診斷報告會結(jié)束后，在交流及答疑過程中，任正非和李一男曾提出質(zhì)疑：為什么把華為定位成一個量產(chǎn)型公司？因為華為每年將銷售額的10％投入研發(fā)，應(yīng)該是一個創(chuàng)新型公司。

顧問不僅沒有做出解釋，而是聲色俱厲地反問：“請二位闡述一下，創(chuàng)新型公司的界定標(biāo)準(zhǔn)是什么？量產(chǎn)型公司與創(chuàng)新型公司的差別要素又是什么？”

經(jīng)過翻譯，顧問的“火藥味”已經(jīng)被淡化，但任正非還是從顧問的眼神和語氣中感受到了異常。隨著顧問對量產(chǎn)型公司和創(chuàng)新型公司的詮釋，任正非不停地做著筆記，還不時地點頭表示贊同。

匯報會結(jié)束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM當(dāng)老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項目。”

任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯(lián)想起不久前他接受Hay顧問的一次訪談時，也曾召集了數(shù)十位華為副總裁參加旁聽。當(dāng)時任正非落座后對Hay顧問韋小姐所說的第一句話，便讓所有在座的人大為吃驚：

“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很難有機會接受一個國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個好學(xué)生。”

顯然，當(dāng)時任正非的話外音是讓在座的高層干部們感受一名學(xué)生應(yīng)具有的認真、虛心的學(xué)習(xí)態(tài)度。而今天，他以同樣的方式傳遞的是做一名學(xué)生所必須具備的虔誠。