2022數字經濟發展大會于9月3日在國家會議中心舉行。作為2022中國國際服務貿易交易會的組成活動之一，此次論壇以 “數字經濟構建新發展格局”為主題。IBM咨詢大中華區合伙人 企業戰略咨詢服務總經理 董海軍先生出席該論壇，并發表演講。

第一次提出“數字化”這三個字，大概是在2012年。當時我正好在廣東做項目，是一個轉型的咨詢。有一天我接到北京的一個客戶的電話，希望我能把信息化發展的歷程總結一下。當時，我就想畫一張圖，講信息化發展到底經歷過幾個階段。一會大家可以看到。那會主要的糾結點，就是當下的階段應該叫什么名字？我糾結了一天多的時間，后來就把它叫數字化。一晃十年過去了。

2012年的那個項目非常有意思。那個企業是做手機的，當時在討論要不要從功能機轉向智能機。現在我們再回頭看，恰好是智能手機和4G網絡共同拉開數字化的帷幕。我們做了十年的數字化戰略。最大的體會，就是常做常新。實踐中有新的發現，就會有新的體會，新的認識。

這個話題展開講，可以講一個星期。但是今天只有十來分鐘，我就講一些我們最近的一些感受。

要不要做數字化轉型，已經沒有分歧

第一個感受，是對于“數字化轉型”要不要做，大家基本沒有什么分歧了。

差不多所有的企業，乃至整個社會，對“數字化轉型”要不要做，都有了共識。就是必須要做。記得在2017年，我們給國內的一家大型航空公司做“互聯網化轉型”的咨詢。那時候，大家還討論它是可選項還是必選項。我們堅持說是必選項。到現在，已經沒有人懷疑這一點了。

數字化轉型之路需要避免的“四多四少”接下來的問題，就是怎么做，怎么才能做好。我們把它總結成四多四少。

投資多，收益少

我跟很多董事長在討論“數字化轉型”的時候，他們都反饋了這一點。說沒少花錢，也非常重視，要錢都給，但是好像沒太多的感覺。這個沒有感覺，就是沒有感覺到價值。

很多業務部門也在問，數字化的價值到底怎么衡量呢？這好像我的一個故事。我曾經為了跑步買了一個跑步機。我總覺得就因為缺一個跑步機，才導致了跑步沒有堅持下去。但是大家都知道，大部分跑步機的歸宿，都是用來掛衣服了。因此，我們說在“數字化轉型”這件事情上，不要做裝備黨。數字化的技術都特別貴，數字化的人才更貴。數字化的投入都特別大。所以，更要慎重。

技術多，業務少

怎么能見到效益？要回歸業務的需求，要先判斷業務價值。第二問題就是第一個問題的延續。技術多了，業務少了，就會容易導致單純追求技術先進。好像技術先進，轉型的收益好像自然就會有。很多時候，恰恰相反。

亮點多，體系少

有個更早的故事。在1980年代的時候，美國郵政在探索用新技術做轉型。他們當時剛有了email的這個系統，很開心。就在郵局門口放個牌子，說請大家來郵局發郵件。我們用最快的速度把郵件給你送去。怎么做呢？郵件拿過來，我們把你錄入到電子郵件系統里，一點發送，就到了那邊。那邊再把它打印出來，給你送過去。這是不是亮點？的確是，從操作過程上看，效率一下子高了很多很多。但從整個體系來看，這項業務根本就不需要郵局了。我們會比較專注在一個點上去提高效率，而忽略體系的變化。很多時候，那個改變點的技術，會導致整個體系的改變。最后，這個點都不需要了。

改良多，變革少由于前面三點，很多傳統企業做的比較多，是舊模式下的改良。而沒有從整個商業模式上，考慮新的構造。這是思維慣性。

數字化轉型的目的：效率

這里邊反映了一個共同的問題，我們到底為什么要做數字化轉型？有的時候，走的太遠了，就忘了為什么出發。數字化轉型只有一個目的，就是為了效率。如果不能實現效率，無論多先進的技術，都發揮不了價值。因此，對于我們每一個數字化投資決定，一定要問一下這個效率到底從什么地方出現。

有個特別有名的“快時尚”品牌，是全球當之無愧的線下“快時尚”的第一品牌。我們很多人都購買過這個品牌的衣服。我們曾經認為這個品牌的效率是“教科書”級別的存在。但我們國內有家“跨境電商品牌”，迅速超越了它。今年4月份，這家中國企業的估值已經接近千億美金。它從正式建立品牌到現在，也就用了短短六年多的時間。目前它在全球擁有19億的會員。大家可以看到它的效率，它的一年的新品SKU數達到100萬。而線下的“快時尚”巨頭的新品SKU數只有1萬多。商品的效率越高，它的盈利能力就越強，它服務的范圍越廣。

數字化經濟的范式

它怎么達成的這個效率？我們把它總結成叫做數字化經濟的范式。就是DTC獨立站、數據驅動的供應鏈、全球消費者運營、云平臺，加在一起的結果。這并不是某一項技術的單純運用，而是商業模式、運營管理、組織建設和技術運用的綜合的結果。他有一個非常龐大的IT團隊。很多企業聽到這個，第一個反應就是，“我們也要有這么大的IT團隊”。

我說不行。你的商業模式不一定支持你有這么大的IT團隊，況且那么貴。

如何打造一個好的數字化的經濟那么我們怎么去做數字化轉型呢？

我們認為還要回到這圖上三個階段。從有計算機開始，到今年差不多是72年，每30年一個階段。現在是第三個階段的第12年，每個階段解決的問題，產生的價值也不一樣。但是每個階段指向的都是一個目標，效率。如果說第一個階段主要解決硬件問題，解決的就是單點效率問題。第二個階段有了網絡和軟件，就開始解決了什么組織內部的協作的效率問題。

現在是第三個階段，是以數據為主的，就是構造新的更有效率的模式。新的效率模式是向下覆蓋，包括了單點的效率、組織的協同效率、新的商業模式所帶來的企業級的效率，以及再分工后的社會效率。

我們這樣表述：數字化轉型就是，從新技術轉變為新工具、引起新的分工、重新進行分配的完整過程。這是一個進化過程。每個技術都有機會走這樣的過程，只是它影響分配的程度不一樣而已。

反過來講，新的技術就一定要馬上去用它嗎？不一定，我們說技術的可行性不等于經濟的可行性。

數字化的必由之路當年有一家最大的零售企業，曾經試圖在所有的商品里裝上RFID。通過這樣的技術，就可以追蹤整個商品的供應鏈或過程，包括物流和銷售情況。但是做到三分之一就做不下去了。為什么呢？因為RFID運營太貴了。甚至很多商品還沒RFID貴。但今天，很多領先的服裝企業的商品上都有RFID。比如我們最熟悉的某個服裝品牌。在結賬的時候，把衣服放在一個金屬的凹槽里邊，馬上會出現總價。那就是通過RFID技術的自動計算。幾秒鐘之內就完成了。經濟的可行性夠了，技術的可行性才能真正的創造價值。

我們面對的困難，大部分情況下，都不是技術的困難。而是我們如何在技術已經能發揮作用的時候，去配套商業模式，運營管理和組織體系。大體上，我們都會經過這樣的三個轉型階段。

很多企業的管理體系，其實還是在指令驅動的階段。人管人必須要讓位于流程管理。而流程管理也會進一步轉化為數據驅動。

模式顯化

2016年，我曾經給中國領先的民企做數字化轉型戰略。當時就是要從“流程驅動”轉向“數據驅動”。就是通過數據，把原有的一千幾百個流程變成上萬個場景。產生更大的效率，同時不顯著的增加成本。只有這樣，才真的具備經濟性。任何一個數字化轉型一定是通過顯化實現的。我們把它叫六個模式的顯化。只有顯化了，才可以讓效率從一個單點走到一個部門，從一個部門走到一個企業，從一個企業走向全社會。

所有的模式清晰了，流程清晰了，數據清晰了，才能真正的變成大數據、變成算法、變成人工智能、變成機器人，變成沒有人參與的高效率的節點。這就是基本邏輯。但很多企業其實還在人管人，解決單點效率的階段。這時候試圖在數據上去找亮點，都很難開展總體模式的變革。

圍繞效率

總結一下，如果說體驗是表達效率的一種形式。從體驗出發，重新構造業務，重新塑造流程。構造業務的時候一定要業務主導，而不是技術主導。重新塑造流程，就是讓數據和流程變成企業運營的核心要素。重新考慮組織內部的分工，以及我們跟生態伙伴的分工重塑重建組織，最后才是技術賦能。

數字化轉型的目的：效率今天我的講演題目是從原子到比特。我現在給大家再總結一下數字化轉型的過程：無非就是把各種原子的東西轉化成比特的形式，在這個轉化或過程中獲得新的效率。這個控制方法或者實現的方法就是我們說的從體驗和效率出發，重構業務，重塑運營，重建組織技術賦能。