12月29日，紫光展銳宣布開啟研發(fā)體系“三大戰(zhàn)役”，包括：建設堅實強大的能力中心，建設代表未來的競爭力中心，重整研發(fā)業(yè)務流程。

在“三大戰(zhàn)役”誓師會上，紫光展銳CEO楚慶回顧了新展銳取得的成績，包括結束了多年以來公司營收下滑的局面，實現(xiàn)業(yè)績增長；產(chǎn)品質量提升；客戶結構改善，高端品牌客戶增多；通信和半導體技術進入全球第一陣營；專利實力增長等。楚慶表示，進步來自管理體制的建設和變革，頂層架構建設對展銳的發(fā)展起到重要作用，這也是打響“三大戰(zhàn)役”的背景及其追求。此外，楚慶針對“三大戰(zhàn)役”具體內容進行了詳細解讀。

建設堅實強大的能力中心

楚慶表示，建設堅實強大的能力中心，就是要改變過往只做產(chǎn)品開發(fā)，不做技術開發(fā)的局面。沒有技術理想的技術人員是行業(yè)混混，沒有技術提升目標的能力中心，是無能的團隊。

能力中心首先要講清楚兩個基本概念，第一個是產(chǎn)品，第二個是技術。產(chǎn)品是指符合客戶需求，創(chuàng)造價值的商品，這是產(chǎn)品的基本屬性；技術是能力中心的組合元素，按照專業(yè)領域來區(qū)分。

楚慶談到，建設堅實強大的能力中心要區(qū)分“四種角色”：部長、SEG leader、專業(yè)領域Team Leader（SE）以及工程師，而實現(xiàn)這一建設目標，需要依據(jù)“七步變革法”來有序推進。

對于專業(yè)領域團隊建設，楚慶表示有三點“方法論”：首先必須體現(xiàn)技術目標和技術理想。第二、要充分發(fā)揮應屆生作用，不要讓應屆生變成學徒工，要用好應屆生、年輕人理論基礎較好的長處，同時也要讓他們干一些理論與實踐相結合的事。第三、要用好師傅帶徒弟的“傳幫帶”方式，但師傅和徒弟是平等的，一個工程師不能壓迫另外一個工程師，哪怕他是年輕人，剛入行不久。資深工程師不存在專業(yè)霸權，展銳倡導技術挑戰(zhàn)，只有這樣才有競爭和創(chuàng)新。傳幫帶主要是對新員工進行思想和文化輔導以及工作適配的介入。

建設代表未來的競爭力中心

楚慶介紹，建設代表未來的競爭力中心首先要選出一批技術大牛，這些人在技術方面目空一切，不斷對自己提出更高要求。展銳將給予這些人最高稱號，就是擔任各自領域的首席技術專家。

首席技術專家首要任務是看方向，思考戰(zhàn)略性問題。這些方向來源于三個方面：第一、來自技術進步的客觀規(guī)律；第二、來自客戶需求；第三、來自其他專家的主觀意見和見解。楚慶強調，第三點特別重要，物以類聚、人以群分，技術專家所接觸的人群本身代表了他所達到的水準。楚慶鼓勵公司的技術專家要打開思維、對外開放，積極與業(yè)界大牛交流、溝通。

建設代表未來的競爭力中心，第二個特征是“小團隊、大責任”，首要責任是技術決策。對競爭力中心，展銳將給予授權，未來由他們建立TMT，對一定規(guī)模技術項目進行決策。“決策權才是公司最重要的權力，而不是人事權，對孜孜不倦追求人事權的干部要識別和清理，”楚慶表示，決策的背后意味著責任。

競爭力中心還要對所屬領域的技術理想和技術進步負責。首先要建立真正的技術理想，然后要把切實的路線圖畫出來，如果兩者不能結合則沒有意義，但實現(xiàn)兩者結合也必將是世界上最艱巨的事情。楚慶表示，“唯有困難的事情，高標準要求，才能促使我們不斷進步。”對競爭力中心而言，還要以各種手段傳播技術方向、知識和概念。另外，競爭力中心還將變成一個獨立組織，要讓競爭力中心擺脫行政體制的約束，這是展銳對技術精英人才真正的尊重。

重整研發(fā)業(yè)務流程

楚慶談到，第三大戰(zhàn)役是重整研發(fā)業(yè)務流程，針對這一點，他表示，過去展銳由于業(yè)務流程不規(guī)范，造成了大量浪費。部分產(chǎn)品的芯片設計進行到后期階段，發(fā)現(xiàn)后端沒法做，只好大規(guī)模返工。這提醒展銳人，當前的業(yè)務流程還存在很多問題，不能認為“圍著鍋臺轉十年，就是超一流廚師”。展銳的團隊缺乏流程方面的知識，必須研究業(yè)務流程，認真思考獲取最佳技術成果的方法。

重整業(yè)務流程的核心目標是追求如何更高效，楚慶要求，必須研究方法論，必須學習和研究知識成果，所有業(yè)務流程必須重新檢討，包括目前認為已經(jīng)做得不錯的協(xié)議棧團隊，也得研究用怎樣的業(yè)務流程可以做得更好。

楚慶表示，在專業(yè)業(yè)務領域，展銳要有自己認可的、優(yōu)化的業(yè)務流程，包括如何開發(fā)一套復雜的芯片，這一目標追求必須成為組織和工程師的共識。

誓師會上，楚慶還申明了新展銳的人力資源管理理念和政策，主要包括：

第一、展銳注重大平臺建設，代表大多數(shù)積極奮斗員工的利益。展銳不會為任何個人的利益而損害集體的、大多數(shù)的人利益。

第二、建立精英梯隊，將組建展銳200和展銳500精英俱樂部，鼓勵普通員工經(jīng)過努力獲得承擔更大責任的機會；精英團隊永遠是開放的，展銳200每年都會更新，每年給出20-30個名額，給未來準備進入的新生力量。如果里面的人承擔不了那么大責任，就把位置開放給那些更有沖勁兒的年輕人；

第三、輪崗是干部培養(yǎng)的重要手段，越向上發(fā)展，越需要更寬的知識面；

第四、長期穩(wěn)定地提升員工待遇，股權激勵是長期手段；

第五、以實際貢獻論英雄；

第六、反對性別歧視、年齡歧視和出身歧視，但展銳有人生態(tài)度的歧視。“如果年齡只有26歲，卻暮氣沉沉，心態(tài)上已是62歲，這不符合新展銳對人才的要求，我們一定會讓你離開；如果你充滿奮斗精神，對自己的專業(yè)充滿探索的激情，哪怕你已經(jīng)62歲，我們仍舊認為你是一名年輕人。”楚慶表示，新展銳對人才的要求是身體好、腦子好、有奮斗精神。

此外，楚慶特別強調，展銳反對形式主義，反對“三多”（會議多、匯報多、PPT多），反對喊口號，倡導實在做事。

責任編輯：PSY