作為一個龐大的系統(tǒng)工程，ERP系統(tǒng)從原材料的采購到產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從產(chǎn)品的銷售到貨款的回收，涉及到企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財、物管理的方方面面。由于涉及范圍廣、管理層次多以及企業(yè)管理體制的諸多因素，項目實施存在很大的風(fēng)險。另外由于ERP系統(tǒng)是以信息化技術(shù)支撐的企業(yè)管理系統(tǒng)，涉及管理、計算機軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等多個領(lǐng)域的交叉和配合，使ERP項目從規(guī)劃開始，在項目準備、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、項目實施、項目評估、系統(tǒng)運行和維護等整個項目的生命周期中都存在著巨大的風(fēng)險。

項目規(guī)劃風(fēng)險--項目實施無的放矢留下失敗隱患

對于ERP這樣一個龐大的系統(tǒng)工程，如果事先沒有一個周密詳實的項目規(guī)劃，對項目的決策、設(shè)計、實施以及項目分階段的評價就沒有一個參照的標準，也就沒有辦法衡量項目實施的效果，使項目失去了方向，整個項目是在“跟著感覺走”，風(fēng)險之大可想而知。

不少企業(yè)ERP實施前沒有進行統(tǒng)一的信息建設(shè)規(guī)劃，或者項目規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不匹配，引起項目計劃和實施內(nèi)容大幅度的改變，給項目實施帶來很大風(fēng)險

項目規(guī)劃中定性目標多，缺乏量化目標，使項目后期的評估和驗收缺少標準

企業(yè)高層對規(guī)劃內(nèi)容沒有取得一致認同，給以后對項目的始終如一的支持留下隱患

不少企業(yè)急于求成，整個項目不分階段，所有功能全部鋪開，全面實施，造成實施周期遙遙無期

項目的應(yīng)用范圍、應(yīng)用功能和每個流程的管理幅度和深度界定不清

項目決策風(fēng)險--把ERP看作技術(shù)項目是項目失敗的根本原因

ERP的核心是軟件技術(shù)還是管理內(nèi)涵，許多實施ERP的企業(yè)沒有理清這個問題導(dǎo)致了實施決策的錯位。不少企業(yè)家和軟件商把ERP軟件視為神明，把ERP項目看作技術(shù)項目而忽視其管理內(nèi)涵。ERP軟件只是先進管理思想和方法的載體，管理思想沒有與企業(yè)的實際管理需求相結(jié)合，再好的技術(shù)也無法提升企業(yè)的管理素質(zhì)。決策錯位是中國企業(yè)ERP項目實施成功率不高的根本原因。

技術(shù)至上的觀念使企業(yè)管理者對ERP產(chǎn)生許多不切實際的期望值和要求。認為ERP“包治百病，無所不能” ，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解。許多企業(yè)把項目交給軟件商或者信息部門的技術(shù)人員，企業(yè)的管理層沒有真正參與到系統(tǒng)的過程中去，造成企業(yè)實施主體的錯位，企業(yè)實際管理需求無法在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出來

實施決策的錯位使ERP要求的“一把手工程”無法落到實處。企業(yè)管理層往往以工作忙和不懂技術(shù)為由，把責(zé)任推給基層的工作人員。這樣的項目實施根本無法獲得企業(yè)決策層始終如一的全力支持。

對ERP不切實際的期望，使企業(yè)或者不顧企業(yè)的管理基礎(chǔ)而片面追求“洋大全”，或者片面強調(diào)企業(yè)的個性化特點，一味要求軟件商進行客戶化開發(fā)，使項目實施陷入久拖不決的泥沼。

企業(yè)管理人員和軟件實施方的信息不對稱造成雙方溝通的障礙，企業(yè)的管理需求不能準確地體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中。不少項目到實施結(jié)束時才發(fā)現(xiàn)實施的功能同企業(yè)想要解決的管理問題錯位。

選擇軟件實施合作伙伴的失誤也是項目失敗的主要原因之一。

流程變革風(fēng)險--對變革風(fēng)險估計不足導(dǎo)致項目實施失敗

ERP系統(tǒng)實施是企業(yè)管理的革命。ERP代表的先進的管理理念、思想和方法與企業(yè)中目前存在的舊的管理模式、制度和方法必然發(fā)生激烈的碰撞。傳統(tǒng)管理體制下的思維定勢、科層制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的實施遇到來自企業(yè)不同層面的阻力。對ERP引發(fā)的業(yè)務(wù)流程變革的困難和風(fēng)險估計不足，是ERP項目實施陷入困境，甚至失敗的重要原因。

傳統(tǒng)的科層制管理模式中，每個人只對自己的上級負責(zé)，沒有人對整個流程負責(zé)。ERP實施帶來的業(yè)務(wù)流程重組，必然與長期形成思維定勢、管理習(xí)慣和利益關(guān)系發(fā)生沖突，引起某些人的抵觸。

傳統(tǒng)管理模式的條塊分割與ERP系統(tǒng)體現(xiàn)的流程管理存在很大矛盾，企業(yè)如果不能利用ERP實施的契機進行流程重組和優(yōu)化，就無法與ERP的管理模式相適應(yīng)。不少企業(yè)沒有“合理化”就進行“自動化”，把ERP做成了手工管理的翻版。

企業(yè)管理基礎(chǔ)差也是項目實施失敗的原因之一。許多企業(yè)數(shù)據(jù)不完整，帳目不全，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，缺少必要的規(guī)章制度，造成項目推進困難，成為“爛尾工程”。

項目實施風(fēng)險——缺乏嚴格的項目管理使ERP項目實施成為“IT黑洞”

ERP項目涉及企業(yè)的所有的主要生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)流程，覆蓋的部門多、范圍廣、參與的人員多，需要大量的協(xié)調(diào)工作;業(yè)務(wù)流程縱橫交錯，鉤稽關(guān)系錯綜復(fù)雜，需要精心組織，統(tǒng)籌安排;流程重組打破企業(yè)的利益平衡，如何在這樣復(fù)雜的環(huán)境中達到項目的預(yù)定目標，可以說是困難重重。

應(yīng)對項目實施過程中隨時出現(xiàn)的管理沖突、協(xié)調(diào)難題和各種復(fù)雜的局面，是企業(yè)ERP實施必須面對的挑戰(zhàn)。目前國內(nèi)ERP項目實施中的突出問題是項目管理和風(fēng)險處理能力較弱，也是造成項目延誤，甚至項目擱淺的最重要原因。

缺乏有效的項目管理組織。企業(yè)決策層對項目參與系統(tǒng)虛設(shè);實施領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)缺少企業(yè)的管理專家;基層實施機構(gòu)中缺少管理業(yè)務(wù)骨干參加;企業(yè)和軟件實施商的項目組織松散，不能有效合作。

沒有制定嚴格的項目計劃。企業(yè)需求和實施范圍界定不清造成項目內(nèi)容的不確定性，項目計劃流于形式，項目沒有確定階段目標的里程碑，項目控制系統(tǒng)虛設(shè)。項目風(fēng)險管理意識差，沒有緊急事件應(yīng)對措施。

不少項目不顧企業(yè)財力、人力一哄而上，全面開花，以致延誤進度計劃，達不到預(yù)期目標，使項目實施進退維谷。

缺乏有效的成本控制使項目成為“IT”黑洞。項目實施沒有項目的資金預(yù)算計劃，常常出現(xiàn)軟硬件的追加投資;只控制對軟件供應(yīng)商的付款，對企業(yè)內(nèi)部的實施不計成本，更談不上控制。

項目評估風(fēng)險--沒有明確的評估標準使項目評估流于形式

不少企業(yè)項目立項前沒有整體規(guī)劃和分階段實施計劃，沒有可操作的、量化的項目目標，再加上缺乏項目管理的手段，項目評估只能是走過場。到項目結(jié)束時才感到與期望值相距太遠。項目實施成功率低的感覺凸現(xiàn)出來，而這正是前四個階段實施風(fēng)險的疊加的結(jié)果。

系統(tǒng)運行風(fēng)險——系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展面臨的兩大隱患

不少企業(yè)認為系統(tǒng)上線就萬事大吉了，其實這只是企業(yè)信息化的開始而不是終結(jié)。一方面，企業(yè)管理進步是持續(xù)的過程，企業(yè)管理不斷發(fā)展會產(chǎn)生新的需求，ERP的完善和發(fā)展就不會停頓;另一方面，運行安全和維護人員的能力和素質(zhì)就成了系統(tǒng)持續(xù)運行的關(guān)鍵問題。

ERP成為企業(yè)的神經(jīng)中樞，如果系統(tǒng)崩潰，企業(yè)就會變成瞎子、聾子，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營秩序就會發(fā)生混亂，造成災(zāi)難性的損失。

ERP系統(tǒng)的持續(xù)運行需要一大批既懂管理技術(shù)又精通信息技術(shù)的高素質(zhì)的復(fù)合型人才，人才的流失和匱乏使系統(tǒng)持續(xù)運行面臨很大風(fēng)險。

針對ERP項目的主要實施風(fēng)險，企業(yè)必須采用科學(xué)的方法和積極的應(yīng)對措施，同時選擇具有成熟實施經(jīng)驗和方法論的實施顧問，有效規(guī)避和化解實施風(fēng)險，保證企業(yè)ERP項目的成功。
責(zé)編AJX