9月27日消息，2019億邦產業互聯網大會上，武藏物聯網科技創始人劉曉輝發表了題為《“基因”決定是你是否能產業互聯網》的主題演講。

劉曉輝的基本觀點是，中國企業想要實現企業升級乃至產業升級，需要有非常好的IT解決方案和非常接地氣的IT產品，將企業主業鏈路上被各種IT軟件分裂的現狀給重新聚合起來。她認為，過去10年2C的方法論大部分都是在2C基礎設施已經構建完成功后被總結和應用，2B和產業互聯當下是在基礎設施階段，2C的方法論幾乎無用。

2019億邦產業互聯網大會，由億邦動力主辦，聚焦產業互聯網發展趨勢。大會以“燃”為主題，于9月27日在南京江寧會展中心召開，大會下設主論壇、投資人之夜、產業互聯網“千峰獎”頒獎典禮等系列活動，點“燃”產業互聯網新紀元。

武藏物聯網科技創始人劉曉輝

在劉曉輝看來，產業互聯應該是數字化協同網絡，五級，而企業部門的核心崗位是產業上下游的關鍵連接器，在這五級穿透的數字化過程中，核心崗位的業務場景協同數字化，再沿著這個崗位的一線場景向上穿透部門間，企業間，實現行業垂直數字化協同解決方案。

從2C特征、經營特征、產業特征、供應鏈特征、終局推演等多方面來看，劉曉輝認為服裝行業最有可能在短時間內跑通完整的鏈式，并產生鏈主，真正鏈接產業上下游。

在劉曉輝看來，目前幾乎所有企業內部的部門和崗位都是網狀協同關系，只不過是過去IT產品沒有一個做到，最終結果是員工都要在企業系統外解決不確定性，最終結果錄入系統。這些IT產品只覆蓋剛性的流程節點，以及確定性的30%的工作場景，剩下70%無法產品化、標準化和數字化的問題都留給個人。

由此，一線的員工面對的數字化場景是一個工作場景和N個IT工具，一線員工每天除了要把工作干好，還要伺候好所有的軟件以滿足所有部門不同的要求。

演講中，劉曉輝給出了自己對于產業柔性的定義，即產業柔性應為全局流暢：不確定性快速排除，漫長流程中充分發揮企業全局和供應商能力，員工執行力，全鏈路用時最短即為柔性。

最后，她給出了武藏科技預測的服裝行業未來趨勢：

渠道：線上線下渠道不再巨大增量，零售玩家持平或減少；

需求：沒有消費者和流量紅利，所以向企業自身經營尋求增長和發展的動能；（變量，一帶一路覆蓋30億人口）；

通路：外貿和內銷基于產能維度的競爭格局基本動平衡，長尾增量在“跨境電商”零售，和品牌全球化；

產能：產能將比很多人意識更快的進入不過剩；

訂單：陸續擴大，回歸工業級；

業態：批發萎縮卻競爭力增強；訂貨制從主流衰弱成長尾業態；

體量：國內會有少數品牌在千億營收進化的路上，并實現該目標；；

流行：流行趨勢全球話語權陸續增強；

消費：服飾消費，在消費者可支配收入中的占比，越來越低，類比美國的上世紀8、90年代；場景+身份消費成為大眾主流。

眾包：供應鏈全鏈路數字化，大規模離散資源投過鏈主社會化眾包，將對個人，小組，企業不同維度構成零售更豐富的業態，零售行業范式轉移；

設計師：設計師井噴，話語權和商業內地位回歸；

進化：所有的2C互聯網的玩法，將基于產業互聯的生態下重塑，現在有的未來一定有，現有無法做到的未來會孕育而生；

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

劉曉輝：大家好，和億邦的緣分應該追溯到2009年億邦早期。2009年我進入電商行業，從事一些電商品牌的職業化和專業化的工作的時候，行業蠻荒階段，人才也不夠，資源也不夠，玩法也不夠，企業內部的業務相對來說偏民營和家族作坊。

那個階段希望能夠給行業留下一些東西，所以通過億邦，輸出了一些我對電商2C玩法的一些方法論，包括電商2C玩法運營的定義，對企業內部的數字化產品設計研發和商品包裝之間的零售品牌的熱賣和當時的商品和供應鏈的貨品兩者之間的數字化結合的一系列的經驗，一直到2014年。2014年億邦網上電子商務零售年會，那次我分享了很多東西，背后有一個潛臺詞，2C沒有搞頭了，無論是從流量的價值洼地，還是從平臺基于自身的價值變現和立場，包括巨頭這邊的資本視角的考量，其實商家將會進入一個四到五年的較漫長的苦日子，也就是說2C正式進入了尾聲階段。我也是在那個階段的時候，因為機緣巧合，把我之前對于品牌零售商的內部的數字化，就是產品、貨品和商品三者之間的數字化打穿，才孕育了武藏物聯網。

今天很榮幸跟大家結識并且分享一些我對產業互聯網的理解和認知。

基因決定到底產業能不能聯。首先看一下我對產業的理解，在我看起來，產業的背后實際上分為各種各樣的行業，行業的背后分為各種各樣的企業，企業的背后氛圍各種各樣的部門，部門背后分為各種各樣的崗位，崗位可以分成各種輔助型的工種崗位，最后是關鍵級的人。所以產業互聯的話，它在我的認知里面，它應該是集中后的數字化協同鏈路，一定是五級，沒有穿透這五級的話，誰號稱產業互聯，別人怎么想我不知道，至少我是不認可的。

現在我們看一看產業互聯當下的情況，現有的各行各業，垂直的數字化解決方案至今我看起來是一個都沒有的，沒有任何一個數字化的行業，而現有的IT解決方案，無論是互聯網的巨頭公司，還是屬于傳統的IT軟件巨頭，他們當下做的是什么樣的數字化呢？我把這個標出來，標的最深的顏色叫部門，也就是說現有所有IT解決方案都是所有企業的部門級的解決方案，好一點的解決方案可能涉及到三到四個部門，比如說生產SCM，再其次的可能涉及到兩個部門，比如說設計開發的PLM或者是2C銷售后端OMS和WMS，這種類型的數字化造成了一個結果： 企業被IT產品撕扯的七零八落，嚴重制約了企業的數字化決策和經營，嚴重制約了企業把自己的生產資料、人、工作、資源，變成數字化資產。

產業升級和今天的產業互聯本質上有什么區別嗎？在我看起來是沒有的，可是為什么呼吁了十五年，從政府開始呼吁，專家教授和智庫開始呼吁，生成各種各樣的方法論，為什么時至今日沒有任何一個行業可以站出來說OK，這個事情我搞定了，沒有，一個都沒有。

而時至今日，一些行業想要參照歷史的工業化進程，比如說以豐田為代表的工業數字化的進程，或者是以ZARA為代表的零售企業的數字化進程，時至今日為什么怎么落地也落不出來呢？宏觀大背景變了，因為他們的崛起和他們在供應鏈上投入努力時間段長達三十年的國際需求旺盛和增長，中國作為需求和供給的雙向的增量的市場，賦予了這一類的國際巨頭業務的確定性，經營計劃預算制萬用萬靈，所以營收和利潤水平使得企業在投入基礎設施建設升級上萬用萬靈，當一切可預期的時候，在長期上升通道下經營，他們一切的努力都將獲得超額回報。

而今中國的企業面對的是什么？從存量發達經濟體和從國內內需角度考慮，現在基本上處于存量經濟時代，面臨巨大政策和貿易風險。與此同時，國家倡導的一帶一路和那三十億人口的市場現在還處于遠景規劃階段，處在打基礎階段，也就是要填坑。所以某種意義上，中國企業在這個階段想要轉變成數字化的企業，想要實現企業升級，乃至產業升級，這個坑是非常非常深的，需要有很強的內生動力，需要有非常好的IT解決方案，需要接地氣強大的產品解決方案，將企業過去被分裂被撕裂的東西聚合起來。

產業互聯在這五級穿透的數字化過程里面，大家可以看到，這五級里面我有兩個劃了特殊的小符號，行業我劃了一個小括號，然后是崗位，我剛好相反，是因為什么？從行業的角度來講，行業的生產力的要素最核心的圍繞著人的是什么？是企業的每個部門的最最核心的那個崗位。因為那個崗位在每一個部門里發揮的作用是什么？我企業的資金，企業資源，企業業務，企業的利潤，企業營收，全由各個部門的核心崗位在驅動。而現有的崗位他所面臨的工作場景是什么？我一會兒會展開來講，所以我的第一個核心觀點是五級穿透的數字化，以及這個數字化的最小的人的顆粒單位應該落到每一個企業背后的崗位，然后沿著這個崗位去用全線匹配的分工和形式，落到每一個具體的人，具體的ID，也就是角色。沿著這個崗位的一線場景向上穿透，一路打到行業垂直解決方案，這是我的第二個核心觀點。

然后再讓我們來看一下產業的構成，也就是說想要產業數字化的話，一定先要是一個行業的解決方案，這個解決方案解決的究竟是哪些企業的問題？在我看起來，能夠成為產業互聯的公司，它注定是一個垂直行業的鏈主，不是配套，不是服務商，不是貿易商，不是服務于第三方的服務商，絕不是一個工具，所以從這個角度來講，你不持有生產力，不持有生產資料，不持有生產關系，想說自己是產業互聯網公司？雖然現在很多人認可，但是在我這里我依然不認可。

那么行業的背后實際上企業作為一個信用緯度和一個生產資料、生產關系和這個生產力持有者，這個單元是以企業的形式來存在。那么鏈主將怎么誕生？從哪里誕生？在我看起來只有甲方和乙方的協同，只有甲方和乙方的協同才能夠生產一個產業互聯的鏈主。所以現在在大的行業里面做數字化的服務于原材料的第三方，服務于原材料上游的工廠，在線交易B2B，然后還有服務于乙方升級的產線改造，這種類型的企業，他們都不是產業互聯，他們都沒有機會進化出產業互聯。

甲方和乙方本身，甲方品牌方和乙方的工廠，也就是需求和供給端，這兩層本身是N和M的網狀協同關系，這個網的背后，每一個應用場景下，都源源不斷在協同各類第三方，這種第三方在工作中所扮演的角色實際上更多的是生產資料，少數的是生產力，極其少數是生產關系。再來看，核心第三方之后，是配套服務第三方，包括今天在座的各位可能很多的公司也是期望走向產業互聯，對號入座，現在大家手上做的，在做的事情究竟是在做配套，還是在做核心第三方的服務商，還是在做甲方的配套服務商，還是在做乙方的配套服務商，還是甲方和乙方的N對M的協同網絡？

我們來看一下行業基因和數字化的視角，剛才我講了兩個核心方法論，背后可能會涉及到五到十個不同的觀點，我們來看一下行業的基因。想要產業互聯這么大的一個命題，很多人說產業互聯是一個慢生意，真的嗎？我不這么認為。我認定創業早期階段奠定產業互聯IT基礎設施的過程是一個漫長的過程，這個里面涉及到太多太多的IT基礎設施化，以前行業軟件產品標準化不夠導致現實的需要是徹底重構這個IT基礎設施，過程可能是漫長的。但是因為背后的痛點足夠剛，他真正在這個數字化要素上面一旦啟動起來，他將是摧枯拉朽一般的商業化價值路徑。

所以我們看行業里面我這里列了主流的，因為我列出來的這些東西都是2C消費互聯網里面，數字化率相對比較高的行業，所以我列在這里了，這些行業背后的基因，他不同的行業會供應不同的產品品類，不同的產品品類有不同的消費基數、消費角色、消費頻率、訂單量和單價，在這個里面我們基本上就可以刨除很多的品類他不可能產生產業互聯。消費基數小的？我們可以看，這個SKU和SPU，這個是門檻、供需結構，SPU、SKU這個產品每一年的新增的產品量就決定了設計研發企業和供應鏈協同究竟標點有多少，所以從這個里面來講，SKU只要少的基本上就可以PASS，靠人可以控制住，可以解決的很好。然后再看從業者，如果從業者很少的話是不是就意味著你做的IT基礎設施，不管是你SaaS的工具切入還是以什么樣的在線交易去接入，是不是意味著你的收費基數和商業基數低？所以這里有可以PASS一批。那么我們再看商業化，我們可以看到，品牌商、加工廠、原材料、服務商、業態、電商率、渠道表現，在這個里面但凡是品牌為王和渠道為王的行業，你做產業互聯是毫無價值的。因為品牌商他們在供應鏈上面有很高的話語權，所以2C數字化這么多年了，2B數字化也有年頭了，到現在還沒有人敢碰整車廠商。

再看渠道為王的，比如說化妝品，這些頭部企業等等都可以稱之為渠道為王的業態，這種業態你想要數字化它是沒有道理的，因為他們在用自己的銷售毛利在支撐著他自己的特殊的供應鏈規律，這個時候你想數字化穿透是打不穿打不透的。再來看，如果這個業態的形式是離散的鏈式，這個里面就有一個核心的觀點，但凡是企業這邊靠出口和入口部門，以鏈式協同關系，就可以解決的行業，沒有可能產生網絡協同，在這個上面，甲方的出口部門和乙方的入口部門就滿足兩家企業的協同關系，就意味著他靠人完全可以控制住日常的業務，數字化需求度不高。那么你會發現這些企業他有需求，但是沒有痛點，你提供的IT基礎設施，行業動機不足，導致你做了很多工夫，產出卻很小。

然后我們再來看從業基數，基本上少的基數大家就知道了，就別玩兒了，因為基數就那么多，你起步的時候選擇就決定了天花板，到底能成為一個什么樣的生意。再來看下一個，供應鏈特征。供應鏈特征的話我們看的是自動化率，協同工廠數，同期在背后還有一個潛臺詞，就是你單位時間之內，一個甲方和同期協同的工廠數量，以及單位時間之內同期正在運行的訂單頻次，以及這個行業的原材料制約，還有供應鏈的不確定性，最后是總結出來這個行業究竟有沒有痛點，所以基本上這上面列的無痛點的有幾個，有需求無痛點有幾個，真正的剛需痛點在哪兒。

這不是因為我做了這個東西，經驗主義或者是路徑依賴，而事實上是行業背后就是這樣的一個實際情況，無論在員工個人情況下還是部門級的管理場景下，還是企業老板決策層的場景下，實際上剛需痛點都是很明確。最后再來看它能產生什么樣的未來形式，一些行業可能是偏本地服務的形式，會產生很多工具和服務商，而有一些會僅基于線下升級，甚至連線上的數字化都達不到，還有一些會產生工貿互聯，這里解釋一下什么是工貿互聯，現在大的成品的不管是原材料還是成品批發，它都是屬于工貿互聯，這個工貿互聯往上游上不去，往下游下不去，他是沒有進化價值的，所以一定要把這一類的企業和產業互聯做區分，他們不叫產業互聯，他們叫工貿互聯。

最后產生的是頭部企業，品牌為王、渠道為王的行業，他會產生一對多的工業互聯，但是這個工業互聯的話，它伴隨著它的產品型號的升級，伴隨著它的供應鏈的升級，它本身的供應鏈的庫和他們本身的流程業務和管理上的數據化的這種數據，無法放之行業而皆準，它的數字化價值僅僅是在某一些場景，某一些前提，企業的某一個發展階段，在一定情況下才成立的。它會源源不斷的引進一批又一批的各類供應商和他協同，他也會源源不斷的淘汰一系列又一系列的供應商，然后和他們構建這樣一個工業物聯的網絡，所以從這個分析來講，工業網絡只對頭部企業有效，對行業的價值偏小。這個是基礎認知，到最后得出來一個結論，真正能產生鏈主級的行業，能夠產生互聯機遇的，就這么一個行業。

產業互聯怎么聯，我剛才講了，基于企業和基于核心崗位的數字化，基于一線工作場景的數字化，那么現在來落地一下，一線的場景究竟是什么場景，大家現在看到的這個鏈路，從設計到技術開發到商品，到渠道到采購到物料，到生產到質檢，這是企業內部的一個完全的業務循環，數字化未完成的通路，線下分銷管理軟件+線上訂單管理OMS，訂單交易已經數字化完畢了。

我們現在看到的這張鏈就是傳統ERP的產品流程，部分場景正向鏈式工作流。而實際上是什么樣子？IT的產品應該長成什么樣子？我們看一下這個圖，以設計師設計為例，他是原點，設計師日常的工作是和企業內部所有的部門都有協同，而且是雙向協同，有他去找其他部門的，也有其他所有部門去找它的。在這個過程里面，這個圖表為了簡單可用，只標注了一個崗位，其他崗位沒有標注。在技術、商品、渠道和后面所有的環節為原點，都有同樣的這一張圖，這一張圖放不上球，否則大家根本看不下去。這張網十分龐大。

與外部的供應商也是一樣的，外部的供應商將和企業內部所有的部門都有基于數據，基于物料、樣品、訂單、技術資料和紙制訂單甚至等等一系列的協同，這種協同是天然的網狀協同，幾乎所有的行業，企業內部全部都是網狀協同關系，只不過是過去IT基礎設施和IT數字化產品沒有一個做到網狀協同，那最后就是什么效果呢？員工，尤其是部門的核心員工，所有的工作都要怎么樣？在系統外解決不確定性，把結果送給系統，所有的ERP產品都有這個特點。

還有一個特點就是我只覆蓋剛性的節點和節點的確定性的30%的工作場景，那70%我無法產品化、標準化和數字化的不確定性留給個人。所以一線的員工時至今日，他所面對的數字化場景是這樣的，一個工作場景，N個IT工具。比如說我是采購，我在財務軟件上提交憑證，在釘釘上溝通業務需求包括還有其他的解決方案，一個工作場景被各種分拆。對于生產經理來講，我要管理業務，我要財務管理軟件上干什么，我要在釘釘上干什么，微信私信群干什么，郵件里電話里等等，所以一線員工已經不堪重負，所以一線員工每天除了要把工作干好還要伺候各種軟件，這是實際的情況。

如果企業被分解成這樣，尤其是行業的甲方，那么這個企業還有動力提升么？這個行業能好么？有未來嗎？將近三十年了。再來看一下，實際上一線崗位從來都不是上下游點對點的協同，從來都是。是上游的各個部門，不管是把工作結果傳遞給他，還是他這邊執行任務的時候，以及他的下游，都是一對多的協同，對一線員工來講很痛苦。工作場景撕裂，工作協同分裂。行業里面，我不知道這個習慣是從哪來的，做著溝通事情號稱自己是協同解決方案，做著部門級的解決方案說自己企業服務了，做著貿易的事說自己產業互聯，這是很怪的現象，大家都希望把自己往大了往好了說。

我們再來看一下這樣的結果將帶來什么樣的東西，對企業來講真實的痛在哪里，就是企業的核心部門的核心員工對條理性、忠誠心、工作意識，培養起來還非常容易流失，人效非常低，一忙就亂。以我過往十年的電商經驗，我身邊的商家基本上他們的核心團隊、部門級的管理層換過一波又一波了，那么當企業呈現這樣狀態的時候，企業的資源經驗能有效的沉淀，繼承和被釋放出來嗎？不可能。靠企業增加資金投入，靠招高級的職業經理人和人才進來，能解決這些個問題嗎？不能。

靠什么解決？如果沒有剛性的基礎設施，這件事情是無解的，事實是過去十五年說產業升級現實是一直無解的，這么多聰明人在一起就是找不到答案，有賴于創業者，有賴于2C和2B這個行業懂企業的工作場景能打破一些東西，給予企業可進化的下一波勢能。

我們來看一下數字化的進程，這一波零售的歷史進程基本上已經差不多了，可能會有長尾增量，但是在社會消費大盤的占比上基本上不會有太顯著的變化，回頭看現在歷史賦予的機遇在哪里？買和賣的戰事基本結束了，機遇在商家和工廠基于賣和造之間的互聯。這也是我的核心觀點，但凡是躍過商家數字化，直接進行乙方和第三方數字化的話，事倍功半，數字化效率將非常低。

最后才能實現智能物聯，所以很多人在做一些戰術上的努力，上什么樣的智能硬件，上什么自動化的設備，這些東西其實當下在企業的財務報表里，是一個被分攤的成本，大量的閑置，他有大量的維修保養，這種類型的設備，伴隨著企業的生命周期和當下的經營業態起起伏伏，很難有很好的合理利用。因為這些設備真正有很好的需求的話，實際上工廠和品牌商也就是在局部的場景下才使用這些東西，靠租賃就好了，對不對？我直接跟設備商和代理商分銷商租賃就可以了？

在這個鏈路下，實際上這個底層的基礎設施的鏈路，實際上就是消費者電商平臺的消費渠道，這個過程中就是甲方和乙方工廠，再往上是第三方面料，再往上是第三方的供應商的第三方，再往上是原料和期貨，這個基本上是高度控制的，不是我們太需要考慮的東西。但是這個鏈路是我們可以觸手可及的。

來說說2B，2B的協同是雙邊協同，基于品牌商和加工廠的甲方和乙方，在協同的過程當中，協同主要是什么？協同主要是設計研發，產品菜單的商務環節，生產過程環節以及交付財務結算的環節，四大板塊的協同，這是一個超鏈，不是一個長鏈，從鄭董來我我們公司的時候，當時他提出來產品的短中長鏈，我認為有一定的道理，因為當時我說出的觀點是如果這么去細分產業互聯的話，從終局來看，短鏈企業將成為鏈主的第三方服務市場里面的一個配套服務商，中鏈企業將在這個第三方服務市場里面的核心服務商，還是第三方，他可能占有一定的市場基數和服務地位。拿2C做類比的話你可以理解中鏈就像現在的快遞公司和倉儲物流公司。如果是短鏈企業就是很像第三方市場里面的裝修服務商、客服服務商等等。

在這個過程當中，甲方和乙方之間在設計研發的協同上面就有多種設計研發協同方式。比如說對于服裝而言，服裝行業總共有四種產品來源，是甲方和乙方乃至和第三方協同的關鍵要素，協同的結果將以一個完整的設計開發產品池，形成一個企業完整設計開發的模組。

同樣的，在產前協同的這個環節，總共有甲方和乙方不同合作形式總共有7種協同方式？2C可能是兩點一線，消費者和商家之間的兩點一線，產業互聯沒那么好聯，低層基礎設施要求很高，所以對IT產品要求非常非常高。

在這個過程里面，一旦實現了B2B的深度協同之后，他將在非常短的時間內催生出這個行業的產業基礎設施，這個里面有一些類似，有一些也有區別，漫長的這個鏈路中，其實每一個雙邊協同的節點都有可能轉出一個供應鏈金融產品，訂單、信用、研發，定金、尾款和貨款，預支，很輕的純互聯網產品而存在。

物流倉儲這種就會表現出顯著的不同，比如說產地方和零售方，這一點是有別于2C巨頭的以菜鳥為主的或者是以京東為主的業態，因為這種物流實際上自身有很多痛點，今天我不展開，但是可以跟產地發貨倉和銷售地倉只有在產地互聯網才會發生。

下面這個鏈路就是2C、2B的鏈路，這四塊其實現在已經是徹底的完成，而中間這個鏈路的數字化非常低，各行各業的數字化都非常低，而這一部分的東西想要用傳統的IT的解決方案，把線上渠道單獨，采購物料生產質監都是單獨，用這種方式其實都是非常不符合歷史的期待。

不是DISS誰，我們只是來分析，互聯網巨頭無能為力，巨頭做慣了短鏈的事情，基于消費者和商家，消費者側做了大量的互聯網產品做流量和內容的分發，商家側這邊做了大量的IT的互聯網產品，去直接賦能于商家，然后把那些通用型的產品，相對來說特點不充分的這些甩給了服務商，構成了第三方服務市場。大家可以想想這里有哪些，大數據云加上金融，基本上金字塔的皇冠明珠2C的已經被摘完了，剩下的基本上你只能在這個生態里面去寄生，但是產業的互聯為我們打開了紅海的世界。自上而下的戰略使得巨頭做了大量的投入，指望著好的應用放在自己的基礎設施上，可能嗎？就好比2005年的時候，阿里如果不獨立服務器和數字化，不從租賃服務器的這種方式轉型出來，他會有今時今日的數字化價值嗎？肯定沒有。

然后看一下行業龍頭，其實我覺得服裝行業的龍頭公司是很可惜的，在過去十幾年間，行業龍頭公司扮演了什么樣的角色呢？在IT化上面意識真的是很先進了，是大膽投入，屢戰屢敗，屢敗屢戰，投入幾百萬甚至幾千萬，甚至過億，不停的嘗試定制IT系統，都失敗了。那么為什么說可惜呢？真正的這樣的產品實際深行業的頭部公司是做不出來的，因為輸出需求是它各個部門，每家公司有每家公司自己的基因，比如說有的公司設計開發能力強，有一些公司供應鏈強，有一些公司原來可能只是一個渠道資源很強的零售型的公司而不是品牌型的公司，那么每一家公司的基因體現在各個部門能力值上的時候其實就是有高有低，這個時候這家公司在輸出方法論的時候你會發現，基因強勢的部門，他輸出的這種產品需求，將使得企業這邊輸出的整體產品喪失企業的全局經營視角，所以他是無法輸出一個適應企業當下適應企業遠景發展預期的解決方案。

同樣的，在過程當中，他們做了這么多次嘗試，其實都是覺得現存的IT解決方案解決不了他們的問題，都不要說解決變量的問題，與時俱進發展的問題，是連當下的問題都解決不了，在這個過程里面，企業做了無數次的嘗試，企業輸出的東西沒有產品思維，或者說沒有IT思維，他們不懂怎么把商用場景需求落地為IT產品，軟件公司又不懂場景和需求，所以就導致現在的IT產品出現了這樣的一個狀態，就是行業整體的數字化率非常低。

有的時候有很多人跟我講說服裝品牌是賣貨的，意識一直不夠，人家對業務數字化這一塊兒的需求好象不高，工廠這邊的工廠主和工廠的工人本身也是素質和能力不強，他用IT解決方案的動力和意愿不強，很多人都在說這樣的話，我是不認可的。為什么這么說？現在21世紀已經過去五分之一了，現在每一個國內絕大多數人都在用著十級以上的IT產品的，不管是2C還是2B的產品，就算是工人，他用微信也很順，手機上也有很多APP，知道怎么注冊帳號，怎么打開菜單，怎么樣找自己想要的內容。也許他不像“互聯網一代”那樣那么順，但是實際上整個的數字化的基礎，從應用的人群的角度來講，這種障礙已經完全不存在了。而很多工廠其實歷史上是嘗試過使用各類軟件的，只不過失敗率高達50%以上，勉強夠實施成功的棄用的也非常高，根本的原因在哪里？根本原因就是IT產品的無能，不好用，挑戰人，幫不到什么忙，束縛了企業和行業發展。服裝行業是一個很奇怪的行業，一個四萬億的行業，行業的頭部在行業的話語權上幾乎是零，他對物料的拉動和工廠的拉動，他只對自己合作的供應商有影響力，他對行業的影響力很小。

所以當一個行業，甲方弱，當一個行業甲方拉不動行業，就會表現出這個行業的離散性將得到進一步的加劇，這個行業想要升級的話就特別特別難，表現在服裝里面就是行業龍頭拉不動行業，數字化率低，服裝行業到目前為止還在用上世紀九十年代的工作方式在工作。服裝行業中國坐擁產業鏈上下游最強要素，最宏大的供應鏈配套，最多元的業態支撐，龐大的線上線下渠道銷售資源，但是中國品牌企業的營收，到現在為止都沒有產業空心化的發達國家的四大快銷品牌強。在我看起來是非常難以理解的，不應該的，捧著金飯碗要飯，早就應該升級了。但是升不了級的原因是什么？企業，企業本身自己的全要素無法有效沉淀，通過企業經營調用和業績上呈現出來。

傳統軟件其實難當大任了，剛提到過，只覆蓋鏈式30%的工作場景，正向30%的工作場景，多版本，功能堆砌，無法迭代進化，數據價值低，根本沒有體現出業務和企業經營基本面的關系。

難銷售，難實施，難續費，難留存，難收款，難迭代，各種難，

渠道多、銷售多、開發多、運維多、靠人堆，高風險、高流失，

明明是助力客戶管理的，結果軟件公司自己的困境比客戶還多。

關于柔性供應鏈這個喧囂多年的東西。插在這里的來聊一下，這個很具欺騙性的偽命題。

關于柔性的定義，柔性的真正定義并不是來自于產線的生產效率快，并不是來自于乙方的加工制造和工廠的效率快，實際上是體現在從供應鏈全局到設計研發一直到最后進倉整個過程當中最漫長的240多個節點，每個節點對一線員工來講都是確定性的時候，就意味著整個全鏈路的確定性最強，全鏈路的過程當中充分的發揮了企業本身全局能力以及供應商協同的能力，并且賦能一線員工尤其是核心員工，達到一個全鏈路流通效率最快，用時最短的效果，這叫柔性供應鏈，而不是簡簡單單的生產加工效率最快，出活效率最快加柔性供應鏈。

很多人都在說柔性供應鏈，在淘品牌崛起的階段，開始強調自己是柔性供應鏈，這個柔是怎么體現出來的？犧牲流程管理，不管整體業務的確定性，犧牲品質控制環節。但是這個聲音卻一路下來，時至今日，大家都在說小多快是未來，小多快是必然。我的觀點是小多快永遠不會成為未來，永遠不會成為必然。它是供應鏈和制造環節里面小概率時間，不會成為主流。

關于柔性的悖論，基本的商業常識：小單無論對于普通的加工工廠還是軟硬件結合方式的工廠來說，工廠賺不到錢，品牌商也賺不到錢。如果小單存在即合理，80%只有首單20%是爆款返單，它的返單加工費將高到什么樣的程度才能幫助工廠支撐他的經營和財務指標？他將占掉多少淡季訂單開天窗的經營成本，將占掉多少工廠這邊在替品牌開發十環以上開發投產率低的開發成本？所以從邏輯上來講它是不成立的。過去二十年的發展渠道和零售全業態覆蓋，貨品流通唾手可得。在這種特殊的情況下，改革開放狂奔了四十年，零售業態狂奔了二十年，大量沒有銷售能力的大量商家涌入，加上外貿萎縮產能轉向內銷單切換，零售商風險轉嫁，工廠被裹挾。站在時代的轉折點應該跟著時代的脈搏去走，跟著未來的趨勢去走。常識回歸，將越來越快。

制造業的加工實際上是工業的一種，他最最核心的規律，實際上是規模經濟，不規模就一定不經濟，最基本的底線要求是有“起訂量”，這個里面背后涵概了什么邏輯呢？

小單通過“庫存”“批發”“訂貨”業態等方式來解決，從加工制造業當中找彈性，屬甲方有病乙方吃藥。首單不必然需要柔性，因為上架是可以被彈性企劃的，只有返單才需要柔性，銷售季內尤其是旺季，這個時候部分訂單確實是需要柔性快返的，可是這個柔性供應鏈不如在日常商業合作上給到工廠確定性，讓他優先排你的單，良性的甲乙方合作關系，這樣就可以達到這個目的了。為什么需要乙方在產線改造上，在IT上，在硬件上去付出那么多，而付出多實際上又未必能達到相應的結果呢？全產線為那20%不到的訂單去買單，典型的資源成本錯配，給工廠帶來的非常大的經營負擔和經營上的不確定性，這種經營上的不確定性就是它原來幫他賺錢的工人是不甘心被軟硬件去管的，尤其是夫妻檔，一個月拿兩三萬塊錢的公司，給工廠穩定賺錢的會離開，然后現有的管理層，原來跟著老板走到今天的，忠誠度也不錯，任勞任怨，而且各種知道幫老板堵槍眼填坑兒解決問題的人覺得老板現在不需要我了，老板需要懂技術高素質的管理層，這種人一走，那么你的管理就塌陷了，而且這種失敗率是非常高的，棄用，到最后會變成參觀的時候才開一下機的存在。

產業互聯我總結了一些充分必要條件，產業互聯

一定是強連接才是鏈主路徑，具備連接一切進化成產業互聯，如果不是鏈主，終局逆推就只能被動被鏈接。

一定是IT解決方案標準化程度非常高，這個標準是對業務的標準，對IT產品的標準，對算法數據的標準，就是業務里面自帶算法邏輯的標準，對管理策略和業務執行策略的數據化的標準，和業務里面的行業的一些基礎數據庫的業務級的數據的標準。所以只有達到這種全面的標準化的話，它回頭輸出的IT產品才會有頑強的生命力可以快速進化和快速迭代。

而且數據的顆粒度非常高，他是相當于全場景、全ID，全管理要素，全業務要素和全經營要素的PDCA，只有到這個顆粒度的時候，當一個人需要什么任務看什么信息，并且操作什么樣的結果，只有完成了這個之后，全行業才會齊備。服裝行業我們總共融合的2400多個場景，這就是我們的數據顆粒度。

行業全業態的覆蓋的齊全，就是我剛才說的四種開發形式，七種生產派單形式，加上甲方采購、乙方采購、第三方采購以及個人配套的第三方采購等等物料協同關系，這一張龐大的協同網實際要全覆蓋之后，且行業應用級的PASS“基因參數”——活有哪些，以什么管理參數來控，以什么流轉分工方式來干，千人千面的靈活可配置的完成自己公司當下時間段的業務數字化在線，才可以。場景覆蓋要非常全。應用級的PASS我重點解釋一下，在過去的兩個月里面，行業里面好像PR的帖子里面有很多的SaaS公司和一些累計融資倫次比較多的公司輸出的PR帖子里面重點講的是開發級的PaaS，重資本投入，長開發周期，這種類型不是說不好，而是大部分我覺得像這種類型不應該這種公司來干，而且這種類型的IT級的PaaS，他可能更多是通用級的應用，就是產品的核心競爭力相對來說是比較簡單的，就是在這個上面找出一些SaaS，他想真正開放出來之后，形成行業的基礎設施，是非常非常艱難和困難的，因為本身基因互斥。

但是SaaS級的產品，如果能有應用級的業務管理參數的PaaS，這個是指的什么？是一家公司背后的業務參數，管理精度，和流程參數。這三個緯度的參數將決定快速的實施和配置，這么龐大的鏈路，企業的全部門、全角色、全員工上線的東西，將決定我們的客戶實施周期可以縮短在兩天，實施完畢切交付。我們可以在兩天之內交付，這個實施的效率是無與倫比的。而且我們的實施的精度是到每一個員工的全線分配，每個用工的工作臺將異常的清晰，操作及其的簡單。

再來說網狀協同本質，想要產業互聯的衡量它的IT產品，如果他沒有為企業提供同一家企業，一家企業，比如說甲方，如果不為這家企業提供客戶管理和供應商管理的工具，如果不為乙方提供客戶管理和供應商管理，他想號稱自己是產業互聯？我非常不認可。

然后是大數據化的價值，產業互聯的IT解決方案和現存的IT解決方案之間的最大區別是事關第三方的產業數據，產業互聯當中就是對其他行業和其他企業都有賦能，對大數據也好，或者是互聯網產品的巨大價值，人、資金、第三方，工廠產業畫像等等，這種數字化的價值不是以來客戶的龐大的價值，哪怕只服務于一家企業，它的數據，他涉及到的這一類的數據對全行業都是有效的，都是活數據，都是有巨大價值的數據。

產業互聯必然是封閉而非開放的，1688這樣的他這種開放式的B2B，一定不是產業互聯，B2B交易平臺不是產業互聯，永遠沒有機會進化出產業互聯。

企業能力和畫像，對于甲方來講是企業的數字化基因+品牌的數字化基因，對工廠來講是企業的數字化基因+產能背后的顆粒度的基因數據。

最后來說一下服裝行業的未來趨勢，行業數字化推進的快慢將決定這里判斷將會一一實現還是部分失真，但不會完全不成立。在服裝行業里面，線上線下渠道不再有巨大增量機會了，基本上是存量的渠道，甚至是在消亡的渠道，每增一家會消亡兩家比較衰弱的渠道節奏，存量的品牌玩家的數量，要么是持平，要么就是微減。當然這個第一條和第二條我都沒有考慮一帶一路三十億人口的問題。

需求：沒有消費者人口和流量紅利了，全行業都向自己企業經營的增長和動能，這里有巨大的動能和勢能，打開企業維度的天花板。

通路：以產能為主的競爭格局在過去十年里面已經是分解這個產能了，所以產能的增量主要體現在基于商品或者是半貨品的緯度的零售以跨境電商的形式來體現，但是實際上跨境電商不是主流渠道和主流通路，他在整個行業里面的體量里面基本上很難成為一個叫強的較具存在價值和意義的一個體量的業務。

接下來的話，我們對未來的洞察是中國的品牌將在解決了自身企業經營上的瓶頸和桎梏之后，將具備很強的動因去做品牌出海的業務。這個品牌出海大概可以類比上個世紀八十年代和九十年代初美國主導的零售品牌的全球化布局。產能的角度來講，其實可能很多人就意識不到這一點，大家都習慣了，總是說產能過剩，其實在服裝領域里面，產能其實被很多人意識更快的馬上就進入不過剩的階段了。所以大家的方法論要及時的更新這個問題。

然后訂單實際上就是在大家意識不到的情況下，在很多人還在說小多快的情況下，其實工廠慢慢的會發現訂單的件次在遞增，訂單會越來越大，未來的十年實際上是主流、核心和基本的商業規律回歸的十年。

從業態的角度來講，服裝行業的批發業態將萎縮，但是存量的競爭力將獲得極大化的強化。存量行業是繼續被品牌基因、零售基因和品牌基因同時又具備供應鏈的管理基因的全業態、全鏈覆蓋的行業里面最強勢的角色，但是雖然它的業績和體量可能在行業里面未必是最強勢的，但是它的能力值應該是行業里面最強勢的，它只是懶得操心做零售。

然后這個訂貨制將從主流的業態衰減為行業的常規配套，就是伴隨著終端線下門店的數字化，伴隨著品牌數字化門店的擴大化，意味著我將來只有一百家門店的實力，他不會被時代慫恿著挑戰一千家門店的事情的時候，這個時候代理商、加盟商和分銷商的體量，在中國當下的外貿業態和內銷業態里面，將是看不到底的衰減。

然后從體量上來進，國內會有少數的品牌企業，就是從結果上倒推的話，國內差不多能有十家左右的企業將會在全球品牌出海的布局領域里面挑戰千億級的營收的品牌企業的進化的機會，并且有望實現該目標。

其實這個背后暗含了一個潛臺詞，中國在服裝產業設計上，全鏈條上的一切條件和優勢，包括新型制造園區等等，都可以實現一個全行業的整體性提升的效應。所以在這樣的效應下，會出現一個很有意思的現象，就是話語權中國將得到真正的極大化的提升。以前可能是產能集成賺加工費的輸出產能，到輸出貨品，到輸出產品，到現在輸出一部分大牌的設計研發的秀場的能力，再到后面是輸出流行趨勢，再到后來輸出品牌的一攬子的經營范式轉移后的新型業態，將層出不窮。

然后消費方式，占消費最重的將會是場景下身份決策的消費，更細一點來說，比如說我居家穿什么衣服，工作商務環節什么衣服，家庭的社交場景或者是家庭互動的親子場景，出去休假時間，夫妻出去玩一下的場景，或者是兒女上學等等加起來大概率的場景消費將集中在四到五各場景下。中國消費者將在00后和10后成為主力消費者的時候，將會進入一個身份消費和角色霞飛的一個時代。而我認為或者說行業里面大多數人說的個性化消費或者說不撞款或者是潮派的大眾化等等，這種類型的觀念我是完全不認可的，因為無論哪一個時代都有潮牌，其實只是大家信息不對稱，或者是認知上面沒有長周期的認知，才導致的這個誤解。

眾包，當供應鏈前面的數字化實現的時候，大規模的離散資源將通過或者是透過鏈主進行大規模的分包，這就對個人、小組和企業等不同緯度構成零售更豐富的業態，行業范式轉移。這句話的背后意味著什么？其實和下面的進化的這個觀點其實差不多，所有2C互聯網的玩法都將基于產業互聯的生態下被重塑，也就是未來的數字化將不是2C互聯網企業的專利，而未來的2C零售將在產業互聯的生態下，將重塑。

設計師，這一點可能很多人都在忽略這一點，就是中國的設計力量，以前是開發力量，抄，買版抄，大家可能都忽略了中國的設計師的力量，在服裝領域的話是絕對大于遙遙領先全球其他所有國家的服裝設計時師，這一點將在未來十年里面出現井噴的設計效應，而設計師在過去的三十年來，設計師主打的零售品牌，設計師做工作室成功率非常低的形勢將會被改變。

然后產業互聯網，服裝行業的模式證偽，其實我們說它局部應用的一個小細節點的智能設備的應用，然后還有基于生產ERP和產線的結合，然后還有基于上游第三方的配套的乙方，比如說紡織廠的數字化改造，都是這樣的，因為背后我就不展開太多了，甲乙方兩邊都無法滲透，我們只說它的數字化效率和資本利用效率非常低。因為他接不到勢，接不到2C數字化的勢，二是時代在這里，是需要把甲方的企業經營數字化做完。時代在這里，如果他不去數字化甲方，他就無法預測需求，他只能剛性的在客戶自己的供應商和自己行業的開放的物料市場和現貨市場這邊，跟企業現存的供應鏈資源PK，企業能力解決不了的情況下的疑難雜癥才會找到這樣的企業去解決，所以他們一部分將成為工具，一部分將成為服務商，將“被鏈接”。

一個基本的視角：站在行業甲方企業的角度看行業，很多批發的B2B的企業，在過去十年里屢敗屢戰，資本一圈又一圈的投，他們似乎就是搞錯了這個基本問題，站在行業的角度看行業的話，你會覺得批發市場很大，有利可圖，不管是做服務還是做工具，還是做數據，但是他忽略了一點，批發業態站在甲方視野里面，只是甲方一個產品的常規的補充業態。對于中小的零售商來講，批發還是很重要的，可不管是經營能力還是銷售能力提升后，他會第一時間拋棄批發市場尋求工廠合作，所以雙向的離散不確定，做這樣的事情的時候，將意味著他自己沒有未來。

第二個是之前反復說的，要站在企業的一線的核心崗位的員工的角度，來看業務和管理，會發現，整個IT世界將從一片紅海變成完全沒有競對的藍海。