苦日子開始了。3月27日，國家統(tǒng)計局發(fā)布統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年1-2月份，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額4,107億元，同比下降38.3%。制造業(yè)實現(xiàn)利潤總額3,006億元，下降42.7%。

在一些行業(yè)中，制造企業(yè)的利潤下跌情況更加嚴峻：

●計算機、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)下降87.0%；

●汽車制造業(yè)下降79.6%；

●電氣機械和器材制造業(yè)下降68.2%；

●化學(xué)原料和化學(xué)制品制造業(yè)下降66.4%；

●通用設(shè)備制造業(yè)下降62.3%；

●紡織業(yè)下降59.3%；

●專用設(shè)備制造業(yè)下降55.1%。

在這種環(huán)境中，很多企業(yè)都在積極自救，對外采取收縮戰(zhàn)略，對內(nèi)積極修煉管理能力。在之前的幾篇文章中，我曾經(jīng)分析“新基建”可能會催化部分制造企業(yè)嘗試工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的熱情。

然而任何事情都有兩面，在整體性收縮的大背景下，企業(yè)對新技術(shù)、新平臺的采用顧慮重重，尤其是中小企業(yè)，真正有意愿擁抱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)仍然有限。?

“用ERP找死、不用ERP等死”這句話人人皆知。從ERP到MES再到IoT，新的魔咒一輪又一輪的循環(huán)著…

這種魔咒似乎很難被打破，讓我們輕易的忘記其實自己擁有改變航向的能力。

英國前首相丘吉爾曾說過，永遠不要浪費一場危機。

這次疫情就如同一座分水嶺，讓我們有充分時間回望過去，令我們清醒過來，強迫我們對決定進行重新考慮。

因此，這篇文章我們將從一個較長的時間維度來看待當(dāng)下的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：

●你可聽說過曾經(jīng)轟轟烈烈的CIMS？我們能從它的輝煌和式微中學(xué)到什么？

●立足當(dāng)下，推進工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們應(yīng)該停止做些什么，應(yīng)該開始做些什么？

CIMS，從浩浩輝煌到巨大代價

說正題之前，我們不妨一起回顧一下CIMS曾經(jīng)經(jīng)歷的浩浩輝煌和藏在少數(shù)光鮮背后無數(shù)企業(yè)付出的巨大代價。。

也許有人覺得，復(fù)盤沒有用，歷史給我們的唯一教訓(xùn)，就是我們從來不會從歷史中吸取教訓(xùn)。

不過，總有一些人被過去的經(jīng)驗觸動，成長和進化。

走向智能研究院執(zhí)行院長趙敏在清華大學(xué)工作時就參與了部分CIMS項目，是CIMS從潮起到潮落的親歷者與觀察者之一，文中一些事實經(jīng)過由他講述并經(jīng)我考證。

那時是上世紀70年代，美國Joseph Harrington博士首次提出了CIM（Computer IntegratedManufacturing）理念。它的內(nèi)涵是借助計算機，將企業(yè)中各種與制造有關(guān)的技術(shù)系統(tǒng)集成起來，進而提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力。

后來，基于CIM理念的系統(tǒng)CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，趣稱“席夢思”），在80年代中期開始得到重視并大規(guī)模實施。

自此，CIMS的理念、技術(shù)也隨之有了長足的發(fā)展。

當(dāng)年對于CIMS的定義與今天的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)極為相似：

“CIMS是一種組織、管理和運行現(xiàn)代制造類企業(yè)的理念。它將傳統(tǒng)的制造技術(shù)與現(xiàn)代信息技術(shù)、管理技術(shù)、自動化技術(shù)、系統(tǒng)工程技術(shù)等有機結(jié)合，使企業(yè)產(chǎn)品全生命周期各階段活動中有關(guān)的人/組織、經(jīng)營管理和技術(shù)三要素及其信息流、物流和價值流三流有機集成并優(yōu)化運行，以達到產(chǎn)品上市快、高質(zhì)、低耗、服務(wù)好、環(huán)境清潔，進而提高企業(yè)的柔性、健壯性、敏捷性，使企業(yè)贏得市場競爭。”

今天，我們說工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)由三大體系構(gòu)成：網(wǎng)絡(luò)、平臺、安全。網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)，平臺是核心，安全是保障。

那時，人們說CIMS的概念由三大部分支撐：制造、計算機、集成。制造是對象，計算機是手段，集成是關(guān)鍵途徑。

今天，我們憧憬工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的未來時，經(jīng)常談到的轉(zhuǎn)變就是三個“化”：網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、智能化。

那時，人們提出CIMS的現(xiàn)代化特征是五個“化”：數(shù)字化、信息化、智能化、集成優(yōu)化、綠色化。

今天，我們強調(diào)三重集成：橫向集成、縱向集成與端到端的集成。

那時，人們認為，可將CIMS技術(shù)的發(fā)展從系統(tǒng)集成優(yōu)化發(fā)展的角度，劃分為三個階段：信息集成、過程集成和企業(yè)間集成。

我國“863 /CIMS主題”分別于1987年、1993年和1997年，啟動了這三個階段的工作。

我國許多企業(yè)先后引進或建設(shè)了自己的CIMS。

前景一片大好，美國未來學(xué)家認為，到2030年80%的美國企業(yè)將實現(xiàn)CIMS。

資料顯示，自1989年以來，“863 /CIMS主題”已在我國機械、家電、航空、航天、汽車、石油、紡織、輕工、冶金、煤炭、化工、郵電、服裝等行業(yè)中的210家企業(yè)實施各種類型的CIMS應(yīng)用示范工程。

已驗收的52家企業(yè)CIMS工程的結(jié)果表明，CIMS應(yīng)用示范工程的實施使企業(yè)顯著地增強了競爭能力。

CIMS典型的示范企業(yè)包括：沈陽鼓風(fēng)機床廠、北京第一機床廠、上海二紡機等。

第一批“突破口”項目，以北京第一機床廠、沈陽鼓風(fēng)機床廠為例。

當(dāng)時的北京第一機床廠是我國最大的銑床制造廠，是我國機床行業(yè)的大型骨干企業(yè)，年生產(chǎn)各種銑床達40-60個品種3000余臺，產(chǎn)品也累計達400多個品種。

隨著改革開放的進行，機床行業(yè)逐步開放，國外的機床行業(yè)不斷沖擊國內(nèi)的市場，使他們感到巨大的壓力。

1988年一次與國外的同行業(yè)的競爭，我國鐵道部開展國際招標，生產(chǎn)4臺道叉車床。北京一機床同法國、德國、日本等企業(yè)競標，結(jié)果日本一家企業(yè)取勝，取勝之本則是交貨期比北京一機床少5個月。

北京第一機床廠的CIMS應(yīng)用工程實施以后，大大提高了參與國際市場競爭的能力。該廠1990年被國家科委定為CIMS單元技術(shù)應(yīng)用工廠，1993年被定為第一批突破口企業(yè)。

1995年8月美國制造工程學(xué)會（SME）的高級官員來北京一機床考察時，現(xiàn)場驚嘆于其集成制造的高效率。許多外商在參觀了北京一機床廠后，對該廠的整體能力和技術(shù)水平非常信服，有的外商不僅訂購加工中心，還要定購柔性制造線。

沈陽鼓風(fēng)機廠也是我國較早使用計算機的企業(yè)，它生產(chǎn)的透平壓縮機、電站軸流機和大型高速透平鼓風(fēng)機，當(dāng)時在國內(nèi)市場的占有率分別穩(wěn)定在90%、50%和70%左右。

沈陽鼓風(fēng)機廠的產(chǎn)品多為單件，小批量。

在實施CIMS之前，應(yīng)變能力差，體現(xiàn)在三個方面：

●一是產(chǎn)品供貨周期長。沈陽鼓風(fēng)機廠的供貨周期為18個月，而國外同行廠家為12個月，產(chǎn)品供貨周期普遍較國外長1/3；

●二是報價速度慢，在國際招標中，由于有的大型產(chǎn)品中零件多達1.5萬個，靠人力報價，既不準確又速度慢，往往坐失良機；

●三是新產(chǎn)品開發(fā)速度慢，難以滿足國內(nèi)外市場的需求。

從1990年沈陽鼓風(fēng)機廠被國家科委批準為CIMS應(yīng)用工廠以來，沈陽鼓風(fēng)機廠的工業(yè)總產(chǎn)值連年上升，尤其1993年實施突破口工作以來，更有明顯的增長。

沈陽鼓風(fēng)機廠產(chǎn)品的供貨周期從18個月縮短為10-12個月，產(chǎn)品報價周期從6周縮短為2周，均達到國際同行標準，新產(chǎn)品設(shè)計周期從過去的6個月縮短到3個月。他們認為CIMS工程的實施給企業(yè)帶來了技術(shù)與管理的進步和明顯的經(jīng)濟效益。

雖然我們以大中型企業(yè)為例，再現(xiàn)了CIMS當(dāng)年的輝煌。事實上，CIMS并不受企業(yè)規(guī)模的限制。在CIMS典型應(yīng)用工廠中，也不乏中小企業(yè)。

在針對CIMS的一份報告中提到，STEP標準（Standardfor the Exchange of Product Model Data，產(chǎn)品模型數(shù)據(jù)交互標準）的發(fā)起者美國波音公司的三位專家之一，李湘渝博士在觀看了CIMS組推動的STEP標準研究與開發(fā)工作后認為，“在研究水平上中國僅次于美國，高于歐洲。”

然而如今，CIMS早已被C2M、工業(yè)4.0、智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大潮掩埋，鮮有提及。

轉(zhuǎn)身回望，當(dāng)年中國構(gòu)建CIMS確有成功的企業(yè)，但也不乏失敗者，而且失敗者數(shù)量大于成功者數(shù)量。他們付出了巨大的代價，而收效甚微。根據(jù)客觀的評估，中國企業(yè)實施CIMS的成功率不到10%。

這并不是中國獨有的現(xiàn)象。

Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2002年全球ERP系統(tǒng)投資的失敗率為70%，CRM系統(tǒng)投資的失敗率是65%，電子商務(wù)和電子政務(wù)投資的失敗率是75%。這一數(shù)字短期之內(nèi)不會有本質(zhì)改變。?

如何不再習(xí)慣于“習(xí)慣性失敗”？

在制造企業(yè)的創(chuàng)新與提升過程中，很多事情的成果需要數(shù)年甚至十余年的沉淀才能顯現(xiàn)。

有時企業(yè)管理者過于急躁，希望通過一個新技術(shù)、新理念或者新制度，就徹底有所轉(zhuǎn)變。

有時管理者又過于自信和激進，超出了現(xiàn)實所能承載的能力。

而員工已經(jīng)對這種狀況習(xí)以為常，知道公司做什么都是一陣風(fēng)，等風(fēng)停也就罷了——由此形成了非常可怕的“習(xí)慣性失敗”。

很多企業(yè)的CIMS嘗試，可以用虎頭蛇尾來形容。

CIMS在國內(nèi)應(yīng)用情況的急轉(zhuǎn)直下，由一次過大的跨步所導(dǎo)致。

這次事件的典型代表是上海二紡機。

上海二紡機的CIMS應(yīng)用工程，是國家“七五”期間重點支持的技改項目之一。自動絡(luò)筒機在較短時間內(nèi)投產(chǎn)，其中利用CAD系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換技術(shù)，自動轉(zhuǎn)換5700張圖紙信息。

二紡機誓師完成自動絡(luò)筒機的國產(chǎn)化，并不是心血來潮，而是基于異常冷靜的市場分析。那時自動絡(luò)筒機的市場需求量很大，國內(nèi)缺口嚴重，可以帶來巨大的經(jīng)濟效益。

1994年下半年上海二紡機共制造自動絡(luò)筒機22臺，產(chǎn)值達2900萬元。利用CIMS技術(shù)使產(chǎn)品交貨期縮短，以其主導(dǎo)產(chǎn)品細紗機交貨期的縮短最為明顯，從以前的5個月縮短到3.5個月。

一切決定似乎無比正確，一切過程看似有條不紊。

而最終使上海二紡機從輝煌走向失敗的，也正是CIMS和自動化絡(luò)筒機兩大項目。

創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)之父熊彼特有句經(jīng)典名言：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞”。這句話至少可以理解為兩層意思：

●成功的創(chuàng)新，是對舊有生產(chǎn)模式、組織形式、資源分配方式的破壞，給創(chuàng)新者帶來巨大的價值實現(xiàn)。

●不成功的創(chuàng)新，是對創(chuàng)新者的自我否定和自我破壞，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險甚至滅頂之災(zāi)。

上世紀90年代上海二紡機的遭遇無疑屬于后者。

CIMS工程和自動絡(luò)筒機國產(chǎn)化同時出現(xiàn)，對上海二紡機的確是難得的歷史機遇。但是它卻沒能充分發(fā)揮這兩大發(fā)動機的作用，從而實現(xiàn)更大突破和飛躍，反而從1995年開始走上衰退之路，再無起色。

當(dāng)年二紡機對CIMS第一期工程的直接投資就超過1億元，國家863投入的科技專家達200人年之多，二紡機也通過選拔引進了100多位計算機應(yīng)用和其他各類優(yōu)秀人才組成CIMS辦公室專門負責(zé)實施。

到2000年，共進行了三期CIMS工程建設(shè)，順利通過驗收，獲得各種獎狀。

根據(jù)二紡機原副總工程師周錦碚的復(fù)盤，再多的榮譽、再先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)，如果不能與合理靈活的生產(chǎn)體系相結(jié)合，沒有有效的后勤能力相保證，沒有相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外生態(tài)基礎(chǔ)環(huán)境，就仍然不過是空中樓閣。

外國專家與二紡機交流時就明確提出，一個企業(yè)要有10年以上使用CNC數(shù)控機床的經(jīng)歷，同時本地區(qū)擁有1000臺CNC的企業(yè)群，當(dāng)加工量大到需要三班運行時，才有必要采用FMS柔性制造系統(tǒng)。

這個不識實務(wù)的歪果仁還曾尖銳指出，二紡機當(dāng)時對原料、中間件、成品等物料的數(shù)字管理基礎(chǔ)還相當(dāng)薄弱，不具備建設(shè)CIMS工廠的條件。

事后客觀來看，無論從技術(shù)上、生產(chǎn)上、管理上和思想上，二紡機和國外都有相當(dāng)大的差距。但由于急于求成，二紡機從一開始就把主要精力放在購買設(shè)備迅速形成500臺自動絡(luò)筒機的生產(chǎn)能力上，采取完全復(fù)制德國生產(chǎn)系統(tǒng)的路線，不顧企業(yè)的基礎(chǔ)情況。

比如，加工自動絡(luò)筒機殼體的FMS柔性制造系統(tǒng)是為了實現(xiàn)年產(chǎn)500臺的一條專用生產(chǎn)線，由4臺雙主軸加工中心組成，由于專門研制而且系統(tǒng)十分復(fù)雜，一旦發(fā)生小故障整個系統(tǒng)就無法工作，維修還要等德國專家才能進行，最后還是不得不使用單機解決生產(chǎn)需求。

最終CIMS實施多年后，二紡機為了“供養(yǎng)”CIMS高端系統(tǒng)這個超過自身承擔(dān)能力的“奢侈品”，耗盡所有積累，不但沒有給企業(yè)增強競爭能力，還打破了原來的體系，從此不可避免地衰敗下去，令人唏噓。

任何企業(yè)，都不應(yīng)超出自己的技術(shù)與管理能力邊界，虛榮、盲目的上馬新系統(tǒng)、啟動新項目。上海二紡機的例子并不是個案，失敗的例子也不僅僅在中國。

1994年，德國大眾汽車投資20多億元建成的CIMS生產(chǎn)線，投產(chǎn)不到24小時，由于無法適應(yīng)工廠現(xiàn)場的變化就宣布失敗。

不僅是CIMS，各種新技術(shù)、新系統(tǒng)的采用，包括ERP、MES、CRM…一段時間之內(nèi)都與高失敗率相伴，這是客觀事實。

根據(jù)Gartner、Butler、AMR、Forrester等機構(gòu)的研究，CRM系統(tǒng)的失敗率在數(shù)年之內(nèi)持續(xù)居高不下。

思科也曾在研究報告《物聯(lián)網(wǎng)的價值之旅：挑戰(zhàn)、突破和實踐（The Journey to IoT Value:Challenges, Breakthroughs, and Best Practices）》中提到，只有26%的公司的物聯(lián)網(wǎng)方案最終獲得了成功，也就是說近75%的物聯(lián)網(wǎng)項目均以失敗告終。?

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的破與立，需要建立新范式

為將者未慮勝，先慮敗，故可百戰(zhàn)不殆矣。

正視物聯(lián)網(wǎng)項目高失敗率的現(xiàn)實，也許有助于你更好的前進。

關(guān)于各種失敗項目的復(fù)盤，網(wǎng)上的文章很多，我也曾經(jīng)寫過《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的寒冬將至》一文進行分析，此處不再贅述。

最后再講一個悲傷的故事。

知名導(dǎo)演吳宇森在2000年左右，接受了米高梅公司的邀請，去好萊塢拍攝戰(zhàn)爭大片《風(fēng)語者》。這部電影，當(dāng)年可謂萬眾期待。故事背景是二戰(zhàn)時期的太平洋戰(zhàn)場，男主角是當(dāng)時的一線巨星尼古拉斯·凱奇，劇組的發(fā)布會是在白宮召開的，影響力可想而知。

不過，吳宇森運氣太不好，影片剛開機就開始下暴雨，這雨一下就是整整兩星期。

這場持續(xù)暴雨直接造成了制片人和導(dǎo)演吳宇森之間的矛盾。

制片人給吳宇森下了個指令：“你有兩個選擇，一個是，把這兩星期的戲直接刪掉，別拍了；另一個選擇是，從后面的劇本里刪掉兩星期的戲份。總之，這部電影不僅時間上不能超，預(yù)算上也不能超。”

吳宇森堅決不同意，道理很簡單，刪戲之后故事情節(jié)肯定不連貫，這對導(dǎo)演來說，等于是砸自己的招牌。

談判、吵架、最后制片人折中，讓吳宇森可以自掏腰包，補拍刪掉的戲份。結(jié)果，吳宇森愣是咬牙每天掏將近100萬美金，完成了補拍。

然而，因為補拍導(dǎo)致延期完工，《風(fēng)語者》根本來不及在原定的6月暑期檔上映，只能拖到11月份。沒想到，就在那一年，美國發(fā)生了“911恐怖襲擊事件”，美國人都陷在悲痛當(dāng)中，尤其對戰(zhàn)爭劇的興趣降到了冰點。

這部電影最終虧得血本無歸。幾年后，米高梅破產(chǎn)了，吳宇森也離開了好萊塢…

從工業(yè)的角度審視，整套系統(tǒng)的可靠性和可預(yù)測性尤為重要，吳宇森延期并超過預(yù)算的做法，破壞了整個生態(tài)的協(xié)作體系。

再說回工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

制造企業(yè)的經(jīng)營者就像是制片人，而在企業(yè)內(nèi)部實施工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“吳宇森”導(dǎo)演往往是CIO。系統(tǒng)的改進是沒有邊界的，CIO在追求物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、敏捷開發(fā)等最新最酷的技術(shù)和手段時，可能會忘記企業(yè)經(jīng)營的目標是貼合企業(yè)實際，預(yù)估潛在風(fēng)險，追求投資回報率ROI的最大化。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最終要符合工業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。任何高新技術(shù)手段，不聚焦于工業(yè)應(yīng)用本身，都會舍本逐末、問題多多，最后流于形式，導(dǎo)致失敗。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個“金鋤頭”，最終要靠“耕地”質(zhì)量和效率來考核。

制造業(yè)需要的是可靠、穩(wěn)定、被驗證過的成熟技術(shù)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并不只是一次技術(shù)迭代，更是一種模式創(chuàng)新。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的作用不在于提升單條產(chǎn)線、單個工廠或者單一企業(yè)的能力，它的作用在于促進整個制造業(yè)生態(tài)體系的成熟。

過去CIMS沒有解決好的問題，今天的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是否能夠找到更優(yōu)的解決方案？這是我們真正要反思和探索的問題。

----寫在最后----

疫情對制造業(yè)的影響，比我們預(yù)估的更為深入和持久：

第一波是國內(nèi)的企業(yè)受其影響，工廠處于停工無訂單的狀態(tài)，成本支出壓力大幅增加。一些工廠因為零部件供應(yīng)不足，被動陷入運轉(zhuǎn)失靈的狀態(tài)。

第二波是消費市場的需求降低傳導(dǎo)到上游，尤其是汽車、手機、家裝等需求彈性較大的領(lǐng)域，很多相關(guān)制造企業(yè)受到嚴重波及。

第三波是國外疫情的影響，歐美等主要地區(qū)幾乎處于停擺。制造環(huán)節(jié)中很多技術(shù)含量較高的原材料、零部件依靠進口，一些國家停擺導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂。同時出口訂單也急速下降，國內(nèi)企業(yè)無法獨善其身。

外部環(huán)境總是存在巨大的不確定性，無論是吳宇森遇到的連周暴雨，還是本次疫情導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)鏈停擺，任何系統(tǒng)都要為此而做一定的準備。

雖然在局部場景下，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)使得火神山醫(yī)院10天建成的“中國速度”成為可能。但從全局來講，在全國大范圍、社會大尺度、跨行業(yè)大協(xié)作的運作當(dāng)中，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并沒有充分展現(xiàn)和承擔(dān)應(yīng)有的資源優(yōu)化和配置作用。

你可能會問：“物聯(lián)網(wǎng)項目的失敗率高達75%，你還期待下一個項目將會成功嗎？”

責(zé)任編輯；zl