今年3月，有條“未經證實”的消息一夜之間被傳的沸沸揚揚——黃光裕或將提前出獄！一石激起千層浪，對于這條消息，有人欣喜若狂，有人恐懼緊張，還有人在吃瓜看熱鬧。已入獄八年的黃光裕在上個月迎來了牢獄生涯的第二次減刑。這次減刑意味著，這位一手締造了國美商業王國的前中國首富，距離出獄的日子又近了一步。此時的國美失去創始人已達八年時間，在經歷了創始人入獄、控制權爭奪戰、電商崛起等大事件后，曾經的家電連鎖零售帝國，如今正面臨著多重挑戰。商業能力卓著的黃光裕若歸來，能把國美帶回巔峰嗎？而如今已經落后行業的國美，又給黃光裕留了哪些底牌？

　　「黃光裕」這個名字，和「國美」早已連在了一起！

　　黃光裕年代的國美，與蘇寧旗鼓相當，在家電零售界俾睨天下。而自從9年前，黃光裕被判入獄，國美的日子開始變得越來越艱難。如今京東的當家人劉強東，曾經的夢想就是打敗國美、蘇寧這樣的巨頭企業，如今，他的夢想早已實現，甚至甩開國美、蘇寧好幾條街，相比蘇寧，國美如今的處境更讓人憂心。

　　前有阿里、京東當道，后有蘇寧緊逼，然而，國美的新零售之道已經在路上……

　　作為國內家電零售連鎖企業的開創者，成立于1987年的國美至今已有近30年的歷史，作為當年中國家電零售巨頭的締造者，國美創始人黃光裕在缺席的長達8年時間里，錯過了互聯網和阿里巴巴、京東等電商平臺的崛起，錯過了老對手蘇寧的激進轉型，如今的國美，盡管業績尚未遭遇斷崖式下滑，但也不復當年風光。

　　5月26日，國美電器發布2016年首季未經審核業績，其中毛利率和凈利潤數據均有下降。

　　業績報表顯示，首季國美集團權益股東應占利潤約為1.34億元，比去年第一季度的2.93億元下跌了54.27%。如不包含非經營性的股本投資損失，經調整后的利潤與去年首季相比將減少31.35%。

　　對于下降原因，國美電器在4月26日的盈警公告中解釋，因為電商業務持續高速增長以及一級市場的主力門店在閉店改造，造成整體毛利率被拉低。

　　事實上，國美電器今年一季度利潤下滑只是其主營業務遭遇挑戰的一個縮影，近幾年來，以家電零售為主要業務的國美電器始終承受著來自競爭對手以及電商的壓力。

　　傳統零售行業當前普遍面臨業績下滑的壓力，國美同樣遭遇了門店營收、利潤下滑的窘境。為了提升線下門店效益，國美啟動了線下門店改造計劃，改造對改善線下門店效益的效果仍需檢驗，但短時間內閉店改造必然給國美電器的業務帶來消極影響。

　　而在電商業務上，盡管國美在線在過去一段時間取得了高速增長，卻仍舊面臨京東、天貓、蘇寧在線等大電商平臺的嚴重挑戰，短期內難以對利潤做出貢獻，反而仍需線下業務持續輸血。

　　因此，盡管國美業績尚未遭遇斷崖式下滑，但在未來的幾年時間，黃光裕這位國美背后的掌舵人急需為公司找到困境中的前行方向。

　　慶幸的是，在國美靈魂人物缺席的數年里，這個曾經的龐大零售帝國在黃光裕母親曾嬋珍、妻子杜鵑、妹妹黃秀虹等人的苦心經營下，還是保持住了在國內零售市場的一方版圖。

　　而不久前，黃光裕剛剛完成手上最值錢的資產與國美電器的交割—578間門店注入了國美電器，交易完成后，他在國美電器的持股比例將由目前的32.43%躍升至55.34%。至此，黃光裕家族對國美上市公司的絕對控制更加名副其實。這意味著盡管黃光裕歸期仍需時日，但掌控力進一步加強，國美有望更統一地推進公司變革和整體戰略。

　　在苦心經營國美的同時，黃光裕的妻子杜鵑已在悄然為國美謀劃更大的版圖，對黃光裕而言，這將成為其回歸國美后翻盤的底牌。

　　2015年8月，杜鵑對外宣稱，國美將轉型成為全零售生態，并以強化家電零售板塊專業能力為核心。國美控股集團將原來的業務體系重構為線下零售、互聯網、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產六大業務板塊，通過對各業務板塊的重構，實現了六大業務板塊聯動與協調。

　　從國美過去一段時間的動作來看，零售、互聯網以及金融是其發展重點：零售業務是國美的立身之本，互聯網寄托了國美轉型的期望，布局金融則幾乎成大企業的標配，未來為國美貢獻可觀的利潤。

　　去年8月初，國美在線新管理團隊亮相北京國美集團總部，此次新管理團隊以老將為主，新任CEO李俊濤、COO何陽青、副總裁宋林林都曾跟隨公司創始人黃光裕多年。

　　此前，外界普遍認為國美對在線業務的重視程度并不夠，此次高管調整被視作國美在線將在國美體系中扮演更重要角色的風向標。“國美在線是國美的重要組成部分，所以國美在線才會提出2017年的時候達成銷售600億的目標。”國美電器CFO方巍此前接受騰訊科技專訪時表示。

　　加大對互聯網業務的傾斜頗有成效，從2015年年報給出的成績單來看，國美在線的增長態勢比較樂觀。

　　也是在去年，國美開始發力金融業務。2015年9月，國美宣布進軍互聯網金融領域，構建包括支付金融、數據云、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺，通過對這五大平臺的精細化打磨，國美預期打造出消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系。

　　財報顯示，2015財年，國美金融服務GMV同比提升518%。

　　另外，今年1月份成立的天津國美電子商務有限公司證券投資基金銷售業務資格申請剛于日前獲得天津證監局批復。2016年3月底，國美控股已經當選為正式掛牌成立的中國互聯網金融協會僅有的48家常務理事單位中的一員。

　　金融業務之外，國美也涉足了智能制造和智能手機板塊。

　　2015年9月，國美與18家智能制造企業簽署了戰略合作協議，與智能芯片廠商合作，自主研發智能設備，布局智能家電生態圈。

　　2016年1月，國美系旗下的三聯商社對重大資產重組進行了全面解讀，提出未來三聯商社將專注于自主可控、信息安全、智能移動終端三者融合發展的規劃，并宣布了打造移動信息安全產業圈的戰略部署。這意味著三聯商社將成為一家安全智能手機的制造商，并可能延伸成為國美系智能業務的運作平臺。

　　與老對手蘇寧一樣，國美在體育產業也有布局。在5月31日北京市第二中級人民法院發布刑事裁定書之后的第三天，6月3日，杜鵑出現在國美控股集團與中國現代五項隊簽署戰略協作協議的會場，國美宣傳未來將整合旗下優勢資源，推動現代五項運動在中國的普及和發展，支持中國現代五項隊征戰即將到來的里約熱內盧奧運會。

　　穩健的渠道深耕

　　國美如日中天的時候，一直把蘇寧壓在下面，蘇寧曾長期被業內調侃稱“千年老二”。然而，黃光裕入獄后，國美與蘇寧對戰力量漸弛。隨后，面對互聯網的巨大沖擊，國美不是沒有行動。

　　看國內近幾年的戰略和打法，算得上是在探索、曲折中不斷前進，決心深耕新零售的，絕對比表面看上去更穩、更扎實。

　　1）開放式全渠道零售商

　　2013年，國美確立了“開放式全渠道零售商”戰略，積極布局和升級采購、物流和信息平臺，加速互聯網金融領域布局。這一年，國美利潤達到8.92億元，實現扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。

　　2）O2M全渠道零售商

　　2014年國內零售行業進入轉型加速期，國美確立了“O2M全渠道零售商”戰略，全力搭建開放型供應鏈核心價值平臺并將其向外無限延伸，在“線下實體店+線上電商+移動終端+社會化渠道”的運營模式基礎上，與社會化渠道展開廣泛協同性合作。

　　在線上，國美避開跟天貓、京東競爭，以到天貓、當當網開旗艦店的方式，與對手展開合作；在線下，國美繼續向二三線城市開新店的同時，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應鏈平臺對這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務商”，提供從商品到倉儲、物流、配送安裝等一攬子服務。與蘇寧志在轉型通才型的互聯網零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰線的“專精”路線。

　　3）全零售戰略

　　2015年，國美全渠道戰略將全面升級為“全零售戰略”。在全新戰略的指導下，國美以消費者需求為核心，通過消費場景虛實交互加速融合，依托于強大的后臺供應鏈、具有持續盈利能力的門店網絡資源，以及大數據工廠，大力發展電子商務和移動微店，帶動線上、線下、移動端的全場景粉絲經濟，打造國美擁有億級消費者的生態圈。

　　4）全渠道，新場景，強鏈接

　　2016年，國美正式進入了“全渠道，新場景，強鏈接”戰略規劃轉型的實施階段。這一年，國美完成120家門店的場景化改造，除拉動了消費和經濟增長，更加滿足了消費者對品質家電的需求，成為品質生活和品質服務的重要載體。

　　互聯網時代的到來，國美遇到了作為一個實體零售和巨型企業轉型的雙重挑戰。通過回歸零售本質，國美重組六大板塊，從過去“單一的零售型企業”轉型成了全零售生態圈的“橫跨共融的綜合性產品加服務的提供商”。

　　國美的線下，是其傳統強項。據國美公布的數據顯示，目前國美擁有近1700多家門店，覆蓋600多個城市。今天的國美已經完全不同于10年前那個傳統線下門店，正在進行一場以融合和新零售為關鍵詞的革命。

　　用戶為王的核心反擊

　　2017年，國美將中文名由“國美電器控股有限公司”更名為“國美零售控股有限公司”，同時宣布積極努力探索新零售路徑與模式，將由“電器零售商”轉變成為以“家”為主導的方案服務商和提供商，以擁抱新零售時代。向外界發布了邁向新零售的強烈信號。

　　2017年3月31日是國美的一個分割線——當天，新版國美Plus上線，如果之前國美是單引擎，那在這之后，國美就是雙引擎。因為國美Plus就像一個連接器，在線上能整合國美在線、美信、國美管家、GOME酒窖、國美海外購等業務資源，而在線下，國美Plus又能把美國遍布全國的1600多家實體門店、供應鏈以及物流渠道鏈接起來。美國Plus把線上線下的所有資金流、訂單流、后臺數據流都打通了。

　　1600多家門店，400個城市，如果是把縣鎮都算上有600多城市。這些都是國美新零售布局的優勢。國美既有長期經營30年、位于核心黃金地段的店面，有1.8億用戶，有幾千萬活躍會員的數據，國美的新零售姿態，很耀眼。

　　早在2016年底國美30周年大慶上，國美正式公布新零售路徑，“6+1”新零售模式，簡單來講，“6+1”模式就是堅持6個核心，1個融合。

　　“6”指的是堅持以“用戶、產品、平臺、服務、分享、體驗”等為核心，在邏輯上層層遞進，最后形成完整的生態閉環，“1”則是指線上與線下的融合，希望借此來形成“用戶利益最大化的新零售模式”。

　　用戶為核心——國美這次重新定義了零售的總原則：始終堅持以用戶為核心；

　　產品為核心——關于產品的打造，要能夠精準滿足用戶的品質化、訂制化、智能化產品需求；

　　平臺為核心——選擇以門店為基礎的線下入口端和以“國美Plus超級平臺”為主流的線上入口端；

　　服務為核心——以服務帶動用戶需求創生，并為用戶持續不斷的提供專業的服務；

　　分享為核心——重塑了零售空間，突破了物理條件的限制，讓更多人享受到互聯網經濟帶來的紅利，創造互聯網時代從免費經濟向利益分享經濟的轉變；

　　體驗為核心——這一點，以國美管家為核心，通過國美管家鏈接用戶，與后端國美云形成溝通，把用戶的售前、售后服務打造為一個服務閉環體系。

　　這6+1的模式，最終助力國美形成一套完整的“閉環零售生態”。

　　如今的社會，消費的主力軍是都市中產階級，他們年齡大多在30歲以上，對于這一類消費群體，比起更低的價格和時髦新款，他們更注重商品的品質以及服務的細節。，就此而言，體驗無疑是俘獲這批客戶的關鍵。

　　所以，當“體驗”這張王牌真正落實到位，國美的新零售之風將吹遍大江南北。

　　杜鵑曾對外表示，“等黃光裕出來時，要給他一個更好的國美。”

　　從去年開始，國美加大了拓展版圖的步伐，如今隨著黃光裕出獄的日子越來越近，杜鵑布下的這盤棋，將決定著歸來后的黃光裕，能調動多少資本。

　　根據杜鵑的設想，轉型后的國美將由六大業務板塊組成，除了立身之本的零售業，互聯網、金融、智能制造、智能手機以及地產，一方面兼顧了轉型的需要，一方面兼顧了盈利的需要。

　　互聯網業務承擔了集團主力業務轉型的重任，互聯網業務能否成功，將決定著國美的主營業務在電商沖擊下能否幸存；智能制造布局智能家電，與主營業務相關聯，屬于圍繞主營業務的提前布局；金融業務可以提升國美的盈利能力；地產業務則可以讓國美在實業上有做沉淀。

　　唯一風險較大的板塊在智能手機，當前智能手機市場已結束告訴增長的階段，無論是大廠商還是小廠商，都面臨著巨大的競爭壓力。國美此前并無智能手機制造的技術和品牌積累，若想在智能手機攻得一席之地，難度非常高。貿然進入智能手機業的格力或許是個前車之鑒。

　　不過整體來看，杜鵑布下的這個棋局兼顧了主營業務、盈利引擎、實業支撐幾個方面，盡管當前的國美已經不復當年風光，但在各個關鍵節點上做好提前布局，能夠為黃光裕的歸來，提供不錯的基礎。

　　盡管黃光裕面臨的商業環境已經發生很大變化，但這位有著超強商業能力的商人依然能給人足夠大的想象。而在其妻子杜鵑的苦心布局下，至少黃光裕還握有可以翻盤的底牌。

　　【筆者感悟】

　　時代沒有因為黃光裕的暫時退出而暫停。黃光裕不在的這幾年，正好是移動互聯網飛速發展的黃金時段。O2O、網絡社交、互聯網金融、大數據、B2C、共享經濟等概念層出不窮，家電零售行業也經歷巨變：新零售異軍突起；阿里收購大型百貨連鎖銀泰商業；蘇寧不斷發力O2O雙驅模式；京東則四處收購線下商超，欲打造服務閉環生態。國美曾經的對手和零售業的后起之秀，每一個，都在壯大自己實力。

　　遙想當年，黃光裕還沒有被調查的時候，國美的老對手是蘇寧。兩家幾乎在同一個水平上。黃光裕入獄之后，經歷了股權之爭的國美受此影響，業績大幅下滑，一度被死對頭蘇寧電器超越。如今，后起之秀京東已經坐穩國內自營B2C平臺的頭把交椅。這是九年時間國美與蘇寧和京東的差距。

　　如今，零售業買入了一個新零售的時代，經過30年的零售價值沉淀，國美對零售業態的探索也進入了新的階段。但是不論業態如何變化，滿足人對場景、體驗、商品、服務的需求，依然是不變的核心。曾經電商平臺一定程度上破壞了中國的實體消費需求，線下體驗線上下單，導致了零售行為的割裂。在國美新零售的概念里，將還原一個完整的消費行為，讓消費者直接受益于新零售。試問，國美的反擊是不是很扎實？