專家見解

　　項目制或可彌補CEO輪值制短板

　　正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩：從管理實踐看，半年的C E O輪值還是顯得時間太短，對于那些快速變化的行業（電子行業是典型），我們一般將戰略周期定為3年（傳統行業為5年），抑或可縮短至兩年，咨詢公司常用的管理模式———“項目制”或對彌補華為C EO輪值制周期短的短板有所幫助，它是一種短期、高強度、任務明確的協作管理模式，以此出發，若C E O輪值制度能結合項目管理模式（將公司日常管理化為一個個任務明確的項目），或許不啻是一種創新的嘗試，這也能一定程度上規避決策延續性不夠、長期責任不明等缺點。

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　　華為輪值CEO：進取還是無奈

　　4月23日，華為總裁***在2011年度財報發布時表示，華為實施輪值CEO制度，并呼吁員工不要百般挑剔這項制度。在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》一文中，***指出：華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，但他們的決策是集體作出的。這樣是為了規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　堅持以客戶利益為核心價值觀的華為董事會，授權一群聰明人作輪值CEO，讓他們集體的智慧作出決策，每人***6個月。這就是華為的輪值CEO制度。基于這項制度的產生，***自己也認為：“世界變化快，找不到好辦法。”他絲毫也不掩飾輪值CEO制度的實驗性，坦言即使不成功，也可以為后來者探路。

　　華為的輪值CEO制度，表面看來是一種管理制度上的創新，相對于西方國家的兩人CEO輪替來說，華為的多人輪值CEO制度將在操作層面上面臨什么樣的前景，尚不得而知。這究竟是公司的管理制度遇到瓶頸時的無奈之舉，還是未來值得借鑒的一種全新的治理經驗？這種制度安排是否存在潛在的風險？

　　輪值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是從長期來培養華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業務，并真正擔當一個CEO的角色

　　對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業就其領導人的更替所做的一些嘗試。當然，華為的做法和成熟跨國企業的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

　　我認同華為這種嘗試的態度。本質上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO（首席運營官）的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責任，長期責任是制定戰略、分配資源和安排人員；短期來說就是要平衡企業在經營中遇到的各種問題，做出日常經營決策，以達到企業平穩發展，按照計劃完成企業既定的經營目標。

　　華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪

　　值不可能對企業中長期戰略有一個清晰的責任，我也不認為在做輪值CEO的時候能夠負責任地為華為做出有關長期的投資或長期戰略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協調；這僅僅能展現出后備領導人在解決短期的、日常經營中出現的問題的決策能力和領導力。所以，本質上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，***恐怕還是長期戰略的最終決策者。

　　輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現不出輪值CEO在業務上的預見性，在執行層面，執行者也會變得猶豫不決。可以想象，在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調整，只能做出一些小的決策，執行者也將失去主動性。

　　盡管是CEO，但在輪值的過程中體現的是COO的職責，能夠在一定程度上展現出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰略、分配資源及培養領導人的綜合領導能力，在6個月的輪值中是沒法體現出來的。如果真是從長期來培養華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業務，并真正擔當一個CEO的角色。這會比在集團層面進行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應該給各業務單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權限、資源和時間，帶領自己的業務單元在市場競爭中進行展現各自的領導力。集團可以依據各業務單元在各自市場中的表現，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰略決策以及日常經營能力方面對各CEO進行評價，在這個過程中培養和選擇出一個集團的未來領導者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業務單元CEO的領導能力，也可以對業務單元的CEO進行輪換——在一個業務單元成功的CEO可以被提升到更大業務單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業務單元。

　　企業隨著規模變大，管理復雜程度會成倍上升。而將業務按照客戶群體、地域，或者按照產品、技術等分成多個業務單元，并且將各項決策分拆到每個業務單元，形成M型（多業務單元）組織架構，將可以大大簡化企業的管理復雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業轉型的普遍規律。而這種架構的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業集團中培養多個業務單元CEO，最終為集團CEO培養后續領導。

　　很多企業都在從管理體制方面摸索大企業可持續發展的方法，我認為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現實背景。但是，與其在集團層面進行一個表面上的CEO輪值，本質上的COO輪值，還不如放權到業務單元，在業務單元層面進行一個真正的業務單元CEO負責制，為集團內部有能力的領導者創造一個展現領導力的舞臺，為集團的永續經營培養一代代的未來領導人。

　　輪值CEO制度是偽命題

　　誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性

　　4月23日，華為總裁***表示，華為將實施董事會領導下的輪值CEO制度，每人***6個月。這種輪值CEO是由一個小團隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　初看起來，這確實是一項大膽的制度設計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風險不得不重視，也算起到一定的預警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責？

　　CEO，翻譯成中文是“首席執行官”。這里有兩個關鍵詞，一是“首席”；二是“執行”。前者意味著CEO要對他及其下屬的行為負有首要責任；后者則意味著CEO是董事會決策的執行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會決策的執行者，并非意味著CEO是沒有獨立意志的被動的“聽話者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機選擇了，也不需要一個成熟的經理人市場了，聽話的人可以隨手拈來。

　　實際上，董事會的決策主要限于審查、審批財務目標，以及公司的主要戰略和發展規劃，而具體的日常經營決策則完全屬于CEO的權力范圍，相應地，CEO必須對他的日常經營決策負責。況且，董事會是會議體，它每年的會議次數是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個季度一次，在董事會閉會期間，CEO在不違背董事會戰略決策的前提下，是有充分的自由裁量權的。也就是說，不僅董事會講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負起責任來。

　　那么，輪值CEO制度將會出現什么樣的情況？按照***的設計，輪值CEO是集體決策，每人***6個月。眾所周知，一項決策的制定、執行和產生效果是需要一個較長周期的，對大多數決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負責？是現任CEO，還是曾經的CEO，抑或是這個集體？如果是現任CEO，他會說，這項決策不是他負責制定的，他不應承擔責任，即使承擔責任，也不是主要責任。如果是曾經的CEO，他會說，盡管當初這項決策是他負責制定的，但后來他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應該承擔主要責任，甚至不應該承擔責任。如果是集體承擔責任，那對個人的影響就不會太大，就難以調動起每一個人科學決策的積極性。可見，誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性。

　　***的“董事會領導下的CEO輪值制度”是否成立？其實，從真正意義上的董事會與CEO的關系看，不管是“董事會“領導下”的CEO輪值制度”，還是“董事會“領導下”的CEO制度”，都是不成立的，換句話說，董事會領導CEO是偽命題。

　　從公司治理的本質看，董事會和CEO之間是契約關系，不是領導關系。按照美國商業圓桌會議（The Business Roundtable）對董事會職責的描述，公司的CEO要對董事會負責。一方面，董事會負責挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會要為CEO提供建議與咨詢。CEO對董事會負責，并非意味著董事會要領導CEO，二者是建立在契約基礎上的委托-代理關系。董事會從經理人市場上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說，董事會聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應的高薪酬。在這里，雙方體現的是討價還價關系，而討價還價是基于契約原則，不是基于領導原則，領導的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業圓桌會議強調董事會對CEO是提供建議和咨詢（針對的是日常經營決策），而不是領導或指揮。董事會對CEO日常經營的建議和咨詢，CEO可以聽，也可以不聽；但如果是領導關系，CEO就必須聽，但這卻背離了CEO的權利（尤其是自由裁量權）。在CEO權利無法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負責？董事會又如何使CEO負起責任來？

　　總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責任難以厘清、又強調董事會對CEO具有領導關系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。

　　建設性看待每一個管理創新

　　如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮

　　華為總裁***選擇發布2011年度財報這樣一個時機，為公司一項已經實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

　　我們不難發現，在這場沸沸揚揚的、關于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發展和傳承的角度，站在企業領頭人探索企業管理的角度來探討這一制度創新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設性的態度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

　　從企業發展和企業家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關鍵因素：企業代際傳承的需要；企業業務轉型的需要；企業家自身的發展推動。前兩者是企業永續經營的內在要求，第三點則是長青基業的奠基人——創始企業家的主觀能動性的體現。

　　對企業來講，所有曾經的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關鍵問題：一個是，企業的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領航者和掌舵人；一個是，企業要始終把握市場發展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現戰略轉型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業基業長青必須面對的這兩個問題，并對其產生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

　　誠然，這一制度本身是如何運轉的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務委員會在事關繼任者選拔和戰略選擇與執行上關系如何？這些事關公司治理的各責任主體和層級之間的關系如何？運作流程和游戲規則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現場會議，批準并發布了華為公司治理架構整體框架，公司治理架構的原則及有關機制，董事會常務委員會運作規范等一系列文件。據此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進行相關機制的探索和完善。

　　除了機制之外，還有一個特別值得關注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”這一同名帖子曾經高居華為內部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮。

　　著名法學家伯爾曼曾經說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業運營機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉和執行保駕護航。而這，或許會是***真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　從中國有真正現代意義上的企業到現在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業真正經歷過一個完成的管理循環，包括企業交接棒循環和企業成功戰略轉型的循環。因此，當華為邁出這探索的第一步時，讓我們為其擊節叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。