為什么說物聯(lián)網(wǎng)可以稱為第四次科技革命浪潮？因為浪潮不僅自己疊的漂亮，還能將泛游其上的幸運(yùn)兒送上更高的巔峰。過去的一年，在這層浪潮里旋轉(zhuǎn)跳躍實現(xiàn)華麗新生的行業(yè)應(yīng)用中，最火熱的莫過于共享單車和新零售。

在新零售這個大賽道里，從規(guī)模和場景不同來看，又可細(xì)分為無人超市、無人便利店、自主收銀、無人貨架、自動販賣機(jī)等多種終端形態(tài)。這其中競爭最為激烈的可能要屬無人貨架了。無論是資本的追捧還是各路入局者蜂擁的競爭，無人貨架已無疑迅速躥升為“新零售”領(lǐng)域的現(xiàn)象級風(fēng)口。普通創(chuàng)業(yè)公司、機(jī)構(gòu)投資者和產(chǎn)業(yè)大鱷，以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛涌入這一藍(lán)海市場。

那么這一年（其實是半年）以來，經(jīng)過從業(yè)者的探索與實踐，無人貨架的發(fā)展現(xiàn)狀如何？行業(yè)趨勢和走向會是怎樣？目前行業(yè)困境有哪些？主流玩家們將如何破局？帶著這些問題，不妨先來認(rèn)清無人貨架業(yè)內(nèi)的幾個基本真相。

捫心自問：無人貨架的核心優(yōu)勢是什么？

正如開篇所講，這個時代是被科技催化出來的形態(tài)。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合體（傳感器技術(shù)、底層芯片、IoT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、云計算、AR/VR、人工智能及高性能計算等）的發(fā)展，原困宥于自身技術(shù)或模式瓶頸的諸多行業(yè)都迎來了“枯木逢春”的機(jī)遇，百年基業(yè)零售業(yè)最有話語權(quán)（單車也一樣）。

上個時代，在人力成本和電商沖擊的雙重重壓下，零售業(yè)的衰頹之勢令人唏噓。然而，就在一年前，自亞馬遜推出無需付款拿完就走的“Amazon Go”明星便利店以后，零售業(yè)者便緊緊抓住這根量身定制的救命稻草。Amazon Go當(dāng)時雖然只是試運(yùn)營展示，但其對業(yè)內(nèi)的引導(dǎo)意義遠(yuǎn)超過展示本身。（在Amazon Go之上，無人貨架走向進(jìn)一步輕量化。）

簡而言之，一是無人化，二是輕量，三是高頻剛需。前兩個特性足以讓零售業(yè)集體擁躉，而第三個優(yōu)質(zhì)基因又成為科技巨頭和資本大鱷的致命吸引。因此，自去年9月以來，各路勢力蜂擁入局，迄今入局者已超過50家，行業(yè)融資總額達(dá)到20億。9月，餓了么、盒馬鮮生的入場首次將無人貨架推向高潮，無論外界看懂看不懂至少打響了名號；11月，京東到家無人智能柜、順豐無人貨架項目也已正式運(yùn)營； 12月，阿里、騰訊兩大巨頭加速進(jìn)軍，阿里與美的聯(lián)合推出“小賣柜”，騰訊領(lǐng)投每日優(yōu)鮮便利購。

三大梯隊成型：

據(jù)研究機(jī)構(gòu)TalkingData發(fā)布《無人貨架行業(yè)白皮書》顯示，目前，每日優(yōu)鮮便利購憑借超10億的融資額處于行業(yè)領(lǐng)跑地位；果小美、猩便利、小e微店等1～10億的融資額處在第二梯隊；老虎快購、哈米等融資金額1億以下的公司構(gòu)成了第三梯隊，無人貨架行業(yè)頭部化格局開始顯現(xiàn)。

相應(yīng)的，風(fēng)口來的快，廝殺也來的更激烈。短短半年，“撤店”、“關(guān)門”的寒潮便突然來襲。業(yè)內(nèi)人也表示，未料及洗牌來的如此之快，2018無疑要成為無人貨架大考和洗牌的開端。那么，企業(yè)具備哪些競爭力才能熬過這輪寒潮？

快速洗牌下半場：精細(xì)化運(yùn)營已成競爭焦點(diǎn)

無人貨架的寒潮并非憑空而降。正如上文，這是一個被資本和創(chuàng)業(yè)者快速炒熟的行業(yè)，它本身在快速膨脹模式中已埋下諸多伏筆。無人貨架的完整產(chǎn)業(yè)鏈涉及到的環(huán)節(jié)并不算多：無人貨架（或方案）供應(yīng)商、平臺商、消費(fèi)者、或者還有投資人。那么，對于各游參與者而言，利益體驗各不同。事實上，他們也都在無人貨架大潮中有各自苦楚，而其中反映的往往是無人貨架行業(yè)本身的“殘忍”真相：

燒錢與變現(xiàn)的界限仍看不清

沒有規(guī)模的貨架沒法變現(xiàn)，而規(guī)模化又需要資本支撐。因此，搶占流量、點(diǎn)位之爭已然進(jìn)入白熱化階段，有些貨架商為求點(diǎn)位量已經(jīng)無視實際市場需求了。據(jù)悉，依公開數(shù)據(jù)，從100人、50人到30人，無人貨架進(jìn)駐企業(yè)的人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)一降再降，背后的運(yùn)營管理難度也可想而知。

他們從一線鋪到二線，從二線鋪到三四線。對于著眼于搶占流量的創(chuàng)業(yè)者而言，可能在盲目擴(kuò)張中飽嘗資金鏈緊張、入不敷出、盈利困難等挑戰(zhàn)：

例如，最早一批進(jìn)入無人貨架的猩便利，在2017年年底把無人值守便利架覆蓋到了全國40多座城市，并作出“高目標(biāo)”規(guī)劃：滲透超一線二線城市，布局超過3萬個點(diǎn)位，覆蓋幾十萬用戶，累積購買用戶達(dá)300萬；果小美則透露，公司每天新增的進(jìn)駐公司早已超過一千家，預(yù)計2018年將覆蓋100萬個點(diǎn)位。

可是還未等到這些規(guī)劃落地，2018年初就傳出猩便利因資金問題撤離三四線的消息，無人貨架的倒閉潮接連襲來。

即便已經(jīng)實現(xiàn)了高占位率，如何實現(xiàn)高轉(zhuǎn)化率也是個不小的難題。因此，擴(kuò)張與變現(xiàn)之間，一味靠燒錢來占據(jù)對于資本方耐心的挑戰(zhàn)隨時可能“崩盤”。在幾家頭部無人貨架企業(yè)頻頻獲得資本加持時，背后不少小型無人貨架企業(yè)就開始退場。

無人貨架與消費(fèi)者：供需匹配仍有差距

對于無人貨架企業(yè)，這一消費(fèi)場景雖然高頻且剛需，但是產(chǎn)品過于標(biāo)準(zhǔn)化、SKU存量少，成為制約其市場規(guī)模的最大短板。當(dāng)然，業(yè)內(nèi)人早已明知，無人貨架本身就是一門不大的生意：

業(yè)內(nèi)人士算過這樣一筆賬：無人貨柜單次補(bǔ)貨的物流成本與人力成本在20元至30元，貨物成本在300元至600元之間，單柜日收入在50元至80元，這還是忽略損耗和丟失成本的數(shù)據(jù)。實際上，行業(yè)內(nèi)平均貨損率達(dá)到10%就要考慮撤柜，但為了占據(jù)位置，很多公司把這一風(fēng)控紅線一壓再壓，有的無人貨架貨損率已經(jīng)達(dá)到20%仍在運(yùn)行中，加上運(yùn)營、地推成本，會不會成為最后一根“稻草”？當(dāng)然，這始終是壓在投資人腦袋上的一根草。

對于消費(fèi)者而言，一方面，當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還未完全達(dá)到消費(fèi)者的順暢體驗，“卡殼”或錯漏仍有發(fā)生；另一方面，無人化的貨架缺乏有效監(jiān)管手段，其產(chǎn)品（尤其食品）的安全性難以保障。

無人經(jīng)濟(jì)的初級階段亂象叢生

你一定能想到無人貨架與消費(fèi)者誠信之間的矛盾，盜損率高一直是困擾業(yè)內(nèi)的大難題。那么，如何通過投入成本來提高技術(shù)監(jiān)管率，是貨架商應(yīng)考慮的一個微妙權(quán)衡。

這種混亂還發(fā)生在貨架商之間的競爭中：有從業(yè)者表示曾遇惡性競爭，對手將貨架貨品拿走，由于沒付款后臺數(shù)據(jù)未更新，被消費(fèi)者投訴補(bǔ)貨不及時。綜合來看，點(diǎn)位之戰(zhàn)與惡性競爭相互促進(jìn)，讓這個本就急促的行業(yè)更添混亂。

得供應(yīng)鏈者得天下

綜上所述，無人貨架行業(yè)下半場的競爭已經(jīng)從野蠻擴(kuò)張走向整合能力的考驗，如共享單車賽道走向一樣，精細(xì)化運(yùn)營將成為玩家角逐的焦點(diǎn)。如何更有力監(jiān)管產(chǎn)品、洞悉消費(fèi)者需求變化、優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)和補(bǔ)貨、控制產(chǎn)品運(yùn)營及物流的全流程成本、提升消費(fèi)者流暢購物體驗才是脫穎而出的要點(diǎn)。

可見，無人貨架并非人們眼中單純的資本游戲，更是供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力的全面對決。換言之，想要持續(xù)站穩(wěn)在風(fēng)口、暢游在藍(lán)海（很快將成紅海）中，得供應(yīng)鏈者得天下。

幾種主流供應(yīng)鏈模式、運(yùn)營模式對比

據(jù)研究機(jī)構(gòu)TalkingData發(fā)布《無人貨架行業(yè)白皮書》顯示，在供應(yīng)鏈管理和物流運(yùn)營方面，“前置倉模式”是目前最受行業(yè)青睞的模式。能夠長期保存的商品由于對倉儲、時效等的要求相對較低，“中心倉模式”便成為大多數(shù)參與者首選的商業(yè)模式。但是，對生鮮等需要冷藏或者快速周轉(zhuǎn)的商品而言，支撐長保商品的中心倉方式已經(jīng)不能滿足其短、頻、快的配送或者上架節(jié)奏，“前置倉模式”便成為了最佳選擇。以每日優(yōu)鮮為代表的“前置倉模式與無人貨架產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，能夠以比較低的供應(yīng)鏈成本提升對無人貨架的貨物進(jìn)行補(bǔ)給。

若從供應(yīng)產(chǎn)品的整合角度來看，又可分為兩種模式：一種是以猩便利和果小美為代表的自采購模式，由企業(yè)去采購商品再補(bǔ)充到貨架，采購、補(bǔ)貨、地推等環(huán)節(jié)一手?jǐn)垼涣硪环N是以考拉便利為代表的平臺商模式，即基于原有的商家管理體系，讓周邊的便利店來給辦公室的無人貨架提供服務(wù)，補(bǔ)貨由入駐考拉先生平臺的商家配送，實際上是將無人貨架交由附近的便利店打理，在考拉便利的商家平臺可以隨時查看商品情況，考拉便利則主要負(fù)責(zé)地推。

結(jié)語

去年以來，合并與退場的行業(yè)格局已然上演：從果小美和番茄便利的合并，到年初便利蜂戰(zhàn)略投資領(lǐng)蛙，從百家爭鳴到馬太效應(yīng)，或許用不了多久。當(dāng)精細(xì)化運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理成為無人貨架的下半場重頭戲，行業(yè)整合將進(jìn)一步加速。