本文作者：航空工業(yè)西安飛行自動(dòng)控制研究所劉宇

APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動(dòng)小組(AIAG)開發(fā)的一個(gè)工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質(zhì)量管理要求，已經(jīng)普遍應(yīng)用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應(yīng)鏈產(chǎn)商，同時(shí)廣泛應(yīng)用在其他行業(yè)，如航空航天、國(guó)防、醫(yī)療和制藥等。但現(xiàn)在有很多企業(yè)開始從APQP轉(zhuǎn)換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。本文通過(guò)分析APQP和IPD的特點(diǎn)，以汽車領(lǐng)域面臨的發(fā)展趨勢(shì)和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。

01 APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的簡(jiǎn)稱，中文解釋是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃。一般分為5個(gè)階段：計(jì)劃和確定項(xiàng)目，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和驗(yàn)證，過(guò)程設(shè)計(jì)開發(fā)和驗(yàn)證，產(chǎn)品和過(guò)程確認(rèn)，反饋、評(píng)定和糾正措施，如圖1所示。這5個(gè)階段也可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行局部裁剪調(diào)整。

為了保證研發(fā)和其他領(lǐng)域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以項(xiàng)目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購(gòu)等領(lǐng)域協(xié)同工作。

IPD發(fā)端于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。

IPD把產(chǎn)品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時(shí)考慮市場(chǎng)成功和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。主動(dòng)捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進(jìn)行市場(chǎng)定位和市場(chǎng)細(xì)分，重視基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，避免技術(shù)人員閉門造車。通過(guò)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置和運(yùn)作機(jī)制，有力拉動(dòng)市場(chǎng)、研發(fā)、制造、采購(gòu)和服務(wù)部門協(xié)同，并具有對(duì)職能部門的考核權(quán)力。

IPD一個(gè)重要特點(diǎn)就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)重用CBB（公用構(gòu)建模塊），通過(guò)平臺(tái)規(guī)劃和軟硬件CBB建設(shè)，在項(xiàng)目中以“搭積木”的方式快速構(gòu)建框架，提升質(zhì)量并縮短研發(fā)周期。

02 IPD和APQP側(cè)重不同

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目前期進(jìn)行質(zhì)量策劃，在制訂項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)同步制訂質(zhì)量策劃和質(zhì)量計(jì)劃，都認(rèn)為質(zhì)量是項(xiàng)目管理的有機(jī)組成部分，而非單獨(dú)的活動(dòng)。有些企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致質(zhì)量管理和項(xiàng)目管理變成了兩層皮。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量控制，重視質(zhì)量過(guò)程管控、質(zhì)量評(píng)估和質(zhì)量改進(jìn)，避免像傳統(tǒng)質(zhì)量工作那樣只重視結(jié)果。沒(méi)有過(guò)程管控的質(zhì)量管理是一種虛假的質(zhì)量管理，很多質(zhì)量成果是做出來(lái)的，無(wú)法為項(xiàng)目質(zhì)量提供有力支撐，是一種無(wú)效的“折騰”。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級(jí)組織，主要包括技術(shù)、制造、材料控制、采購(gòu)、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、供方、顧客的代表，結(jié)構(gòu)相對(duì)松散。

IPD是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)業(yè)方向或者產(chǎn)品族，核心團(tuán)隊(duì)包括研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購(gòu)、服務(wù)的代表，這些代表能夠在各自領(lǐng)域進(jìn)行資源和計(jì)劃承諾，并負(fù)責(zé)按照計(jì)劃完成對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，IPD是一個(gè)緊密協(xié)作的組織，按照項(xiàng)目化運(yùn)作。

PDT負(fù)責(zé)主戰(zhàn)，為項(xiàng)目的商業(yè)和技術(shù)成功負(fù)責(zé)，不僅關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、制造，還關(guān)注產(chǎn)品上市后的競(jìng)爭(zhēng)力和質(zhì)量表現(xiàn)。此外，這些代表都有各自的擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，完成IPD每個(gè)領(lǐng)域流程所賦予的流程活動(dòng)。APQP很難將跨橫向職能組織拉動(dòng)起來(lái)，而IPD能對(duì)各領(lǐng)域代表進(jìn)行績(jī)效考核，效果非常好。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)階段性評(píng)審，但兩者關(guān)注的層面和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容不一樣。APQP分為5個(gè)階段，每一階段的結(jié)束都有明確的輸出（里程碑），以表明項(xiàng)目的總體成功，更關(guān)注技術(shù)層面。而IPD分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期6個(gè)階段，分為TR技術(shù)評(píng)審和商業(yè)決策DCP兩部分。

DCP關(guān)注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)）進(jìn)行決策，如果IPMT發(fā)現(xiàn)無(wú)法達(dá)成商業(yè)成功，就可能終止項(xiàng)目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無(wú)效投入。APQP則沒(méi)有這個(gè)機(jī)制。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化方法和同步工程。APQP主要關(guān)注質(zhì)量策劃的結(jié)構(gòu)化方法，沒(méi)有給出流程分層架構(gòu)。APQP的流程活動(dòng)更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡(jiǎn)化版，沒(méi)有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關(guān)系，所以制造、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)等領(lǐng)域沒(méi)有在設(shè)計(jì)、開發(fā)、驗(yàn)證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動(dòng)和輸出文件要求，各領(lǐng)域很難完全協(xié)同起來(lái)，變成了一首“看起來(lái)很美”的詩(shī)。

APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對(duì)硬件產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)軟件關(guān)注較少，這和行業(yè)發(fā)展強(qiáng)相關(guān)。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產(chǎn)品的開發(fā)，再加上原來(lái)就包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、硬件和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，因此能夠滿足更復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展要求。

APQP主要發(fā)端于質(zhì)量領(lǐng)域，隨后增加了項(xiàng)目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團(tuán)隊(duì)（重量級(jí)團(tuán)隊(duì)）、整合流程（主流程——相當(dāng)于APQP的主要活動(dòng)，使能流程——開發(fā)、制造、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)、市場(chǎng)；支撐流程——項(xiàng)目管理、構(gòu)型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計(jì)劃（圍繞主流程展開1/2級(jí)計(jì)劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級(jí)計(jì)劃，顆粒度到WBS工作包活動(dòng)）、整合項(xiàng)目管理（開工會(huì)/例會(huì)、同行評(píng)審/技術(shù)評(píng)審/DCP商業(yè)決策、階段總結(jié)等）。

此外，IPD還考慮平臺(tái)／公用構(gòu)建模塊的建設(shè)和利用，將外部的法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化到流程中，以及內(nèi)審要求都落實(shí)在流程活動(dòng)和輸出物中。基層員工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)/內(nèi)審/質(zhì)量等要求，一是浪費(fèi)時(shí)間，二是每個(gè)人理解不一致，容易造成工作質(zhì)量偏差。

03 從APQP轉(zhuǎn)到IPD存在必然性

APQP運(yùn)行的前提是目標(biāo)市場(chǎng)明確，比如有清晰的目標(biāo)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品定位和賣點(diǎn)等。但伴隨著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求的不確定性越來(lái)越大。

汽車行業(yè)制造屬性下降，消費(fèi)和科技（電動(dòng)和智能）屬性提升。因此洞察市場(chǎng)需求，充分理解市場(chǎng)，做好市場(chǎng)細(xì)分、組合分析，制定好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場(chǎng)和研發(fā)，使研發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，更好地滿足客戶多樣性的需求。

例如，理想汽車能夠取得成功，有一個(gè)關(guān)鍵因素就是實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)。其技術(shù)路線選擇了增程式，在已經(jīng)非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動(dòng)車充電時(shí)間過(guò)長(zhǎng)和充電樁不足這兩個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題。

在車型定位方面，針對(duì)奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)車身尺寸大、空間寬敞、內(nèi)部配置豪華等特點(diǎn)贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場(chǎng)份額。IPD強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求和商業(yè)決策，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)也特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)代表的權(quán)力和話語(yǔ)權(quán)，而APQP的跨功能團(tuán)隊(duì)更側(cè)重把產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)以滿足客戶需求。

整個(gè)產(chǎn)品鏈條周期非常長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細(xì)的方法論和最佳實(shí)踐可以參考。

同時(shí)，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產(chǎn)品的定義權(quán)，其設(shè)計(jì)好產(chǎn)品后，在中國(guó)市場(chǎng)主要是進(jìn)行一些技術(shù)的適配，并利用中國(guó)豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈，中資企業(yè)對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有太大的話語(yǔ)權(quán)。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨(dú)秀，中資企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先外資企業(yè)。

在這種態(tài)勢(shì)下，中資企業(yè)需要考慮整個(gè)研發(fā)體系的變革，從產(chǎn)品的市場(chǎng)需求捕獲、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外協(xié)配套、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品集成驗(yàn)證到最終成品檢驗(yàn)出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應(yīng)用市場(chǎng)付費(fèi)、出行或生活習(xí)慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務(wù)（流程）的廣度、深度和復(fù)雜度都遠(yuǎn)超以前。

從功能汽車向智能汽車轉(zhuǎn)變，類似手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)變的大時(shí)代一樣，電動(dòng)車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領(lǐng)先車企正在將研發(fā)目標(biāo)從功能滿足向體驗(yàn)卓越轉(zhuǎn)變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。

理想汽車創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李想曾說(shuō)：“到2025年的時(shí)候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會(huì)考慮買它。”領(lǐng)先的新能源車企本質(zhì)已經(jīng)變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+汽車經(jīng)銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設(shè)4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品，還需要向用戶提供APP，做應(yīng)用，連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫(kù)。

隨著研發(fā)產(chǎn)品的復(fù)雜度增加，比如研發(fā)車身域、動(dòng)力域的軟硬件，中央預(yù)控制系統(tǒng)、車輛VCU、空氣懸架控制系統(tǒng)、CDC控制系統(tǒng)和座椅系統(tǒng)等，復(fù)雜度甚至超過(guò)傳統(tǒng)的頭部一級(jí)供應(yīng)商，智能駕駛系統(tǒng)就更是軟件（AI智能）密集型，非傳統(tǒng)車企完全熟知的開發(fā)領(lǐng)域。

在汽車的開發(fā)中，需要將產(chǎn)品的系統(tǒng)層次劃分為零部件層、子系統(tǒng)層、系統(tǒng)層、平臺(tái)層、產(chǎn)品層，這與IPD的結(jié)構(gòu)化流程和CBB理念不謀而合，通過(guò)將共用關(guān)鍵技術(shù)和模塊抽象凝練形成CBB和產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)，并將其應(yīng)用于多款車型，能夠大幅提升研發(fā)效率和質(zhì)量。

同時(shí)，不同分層的工作由不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或不同的單位配套完成，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)矩陣型組織的運(yùn)作顯得尤為必要，可以解決各團(tuán)隊(duì)沒(méi)有全局觀、各自為戰(zhàn)的混亂局面。

隨著新能源汽車玩家?guī)?lái)的新營(yíng)銷方法，只是把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)上市顯然已經(jīng)無(wú)法滿足市場(chǎng)需求。APQP更強(qiáng)調(diào)通過(guò)質(zhì)量策劃等把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)出來(lái)，但對(duì)如何挖掘客戶需求、如何設(shè)計(jì)賣點(diǎn)和營(yíng)銷上市缺少考慮。IPD考慮的是從客戶需求中來(lái)，再到客戶需求中去，除了開發(fā)功能需求，還關(guān)注價(jià)值需求，并且考慮通過(guò)IPD上市流程，把產(chǎn)品更好地推廣到市場(chǎng)。

比如華為與賽力斯合作的問(wèn)界系列，采取口碑或NPS營(yíng)銷，結(jié)合華為董事余承東的個(gè)人IP營(yíng)銷等；理想樹立家庭營(yíng)銷策略，在宣傳中強(qiáng)調(diào)家庭場(chǎng)景，讓消費(fèi)者能夠在使用理想汽車時(shí)享受到家的舒適感。這兩家企業(yè)都有很多可圈可點(diǎn)的營(yíng)銷事件策劃，成功成為市場(chǎng)的焦點(diǎn)。

APQP現(xiàn)在還能發(fā)揮很大的作用，做好質(zhì)量策劃也確實(shí)能夠提升產(chǎn)品和生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品（特別是軟件復(fù)雜度低）還是很適合的。

不過(guò)，對(duì)于復(fù)雜度高的產(chǎn)品，IPD正顯示出越來(lái)越多的優(yōu)勢(shì)，所以很多企業(yè)選擇了IPD作為自己的研發(fā)流程體系，比如一汽，新能源領(lǐng)域的理想、賽力斯、長(zhǎng)城、比亞迪、江汽集團(tuán)、隆基新能源、廣聯(lián)汽車配件、寧德時(shí)代等。

在航空航天領(lǐng)域，IPD也得到了越來(lái)越多的應(yīng)用，比如航空領(lǐng)域的中國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、航空工業(yè)領(lǐng)域的新航、上電、南京機(jī)電，航天領(lǐng)域的中國(guó)空間技術(shù)研究院、航天一院等也在大力推廣IPD。與此同時(shí)，在其他行業(yè)也進(jìn)行著類似的變化。

04 IPD已經(jīng)給汽車領(lǐng)域的先行者 帶來(lái)了可喜變化

沃特瑪曾是國(guó)內(nèi)最早成功研發(fā)新能源汽車動(dòng)力電池，并率先實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)和批量應(yīng)用的企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)25個(gè)新能源汽車示范城市中，占有約20%的市場(chǎng)份額。

沃特瑪主要以磷酸鐵鋰產(chǎn)品為主，但隨著乘用車對(duì)能量密度要求的提高，三元電池成為市場(chǎng)的一個(gè)主流產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃特瑪?shù)乃ヂ浜凸静恢匾暫诵募夹g(shù)研發(fā)，只想通過(guò)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，贏得一時(shí)訂單的做法有直接關(guān)系，這導(dǎo)致公司未能及時(shí)跟上產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的步伐。

沃特瑪已經(jīng)宣布破產(chǎn)，而寧德時(shí)代和比亞迪成為電池領(lǐng)域的新霸主。它們成功的一個(gè)重要因素就是研發(fā)體系升級(jí)，寧德時(shí)代2014—2017年連續(xù)四年開展IPD研發(fā)項(xiàng)目管理咨詢，比亞迪也多次安排產(chǎn)品經(jīng)理參加IPD培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)，對(duì)研發(fā)管理流程與制度進(jìn)行優(yōu)化，先知先覺的企業(yè)最早受益。

“2022年前三季度，問(wèn)界M7的發(fā)力和操盤，能夠打陣地戰(zhàn)，徹底告別游擊戰(zhàn)。”理想汽車在2022年9月開始全面學(xué)習(xí)華為IPD流程和組織管理方式，盡快升級(jí)為矩陣型組織，幫助企業(yè)降本增效，且理想L8提前2月交付。

通過(guò)矩陣型組織，把爆品能力從偶然變?yōu)楸厝唬晒梢耘繌?fù)制，目前理想汽車的L9、L8和L7都成為爆品。IPD的一大好處就是，不斷積淀組織資產(chǎn)，形成組織能力的提升，這種組織能力的提升能夠讓所有的產(chǎn)品都受益。

如果汽車企業(yè)采用的還是ETO（Engineering-To-Order，按訂單設(shè)計(jì)），那么APQP仍不失為一種簡(jiǎn)單且有效的流程方法；如果汽車企業(yè)涉足或即將涉足的是新能源或智能汽車領(lǐng)域，則IPD的使用就是大勢(shì)所趨。

由于IPD變革涉及業(yè)務(wù)模式和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，還需要企業(yè)保持戰(zhàn)略耐心，持續(xù)優(yōu)化組織陣型，學(xué)習(xí)更多業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐，并與企業(yè)實(shí)際進(jìn)行本地化適配，做一個(gè)智能汽車時(shí)代的弄潮兒。■

審核編輯：黃飛