【編者按】Killed by Google 俗稱“谷歌墳場”，目前一共有 275 個產品被谷歌判上死刑標簽，可對于已經習慣于某些產品的用戶來說，著實是非常難過的。本文作者深思了谷歌頻繁關閉產品背后的原因，最后把原因歸結為：谷歌只有公司產品，沒有制定產品戰略。你認同嗎？

當聽說 Google Reader 關閉的消息時，我感到萬分震驚。我非常喜歡這個產品，就像喜歡微軟的 Excel 一樣，因為我感覺這兩款產品賦予了我超能力。我可以通過 Reader 掌握網上的最新信息，無論發布者的頻率有多高都不會錯過。 這些年來，許多我喜歡的 Google 產品都關閉了：Wave、Inbox、My Maps、Stadia，數不勝數。人們普遍認為這些產品的關閉損害了 Google 品牌，我感到非常難過。

但是，為什么 Google 總是在不斷地關閉產品呢？ 因為 Google 只有公司產品，他們沒有制定產品戰略。

Google 的公司戰略

根據我在 Google 的經歷以及之后的所見所聞，Google 的公司戰略是“招募所有的聰明人”。招募所有的聰明人，然后讓他們打造產品。招募所有的聰明人，這樣他們就不會為競爭對手效力了。招募所有的聰明人，即使沒有重要的工作需要他們去做。 Google 就像一個風險投資家，在有前途的人身上大量投資，即便大多數人失敗也無所謂。他們廣泛投資，尋找能夠帶來 100 倍效益的創意。百花齊放，看看哪朵最好看。 為了支持這一公司戰略，在 Google 任何人都能夠以非常低的代價啟動一個新項目。員工可以利用“20% 的工作時間”來從事主要工作之外的項目。啟動“ 1%實驗”只需要通過最簡單的審核。微型廚房和有趣的活動鼓勵各個臨時團隊聚集在一起開展社交活動。 Google 的公司戰略導致產品戰略的匱乏。為了說明這一點，我們來比較一下 Google 和微軟。

產品戰略比較：微軟 vs Google

在微軟，產品負責人非常清楚產品取得成功的條件。 我在微軟工作期間，負責 Office 部門的副總裁是 Steven Sinofsky。他撰寫了很長的戰略文件，闡明我們在構建什么、為什么以及如何構建。隨后，他手下的副總裁也創建了一份戰略文檔，交待了 Office Server Group 的詳細信息。然后，他下面的總經理編寫了一份有關 SharePoint 的戰略文檔。而我當時只負責交付非常有限的一部分產品。 我的工作預先得到了批準。我有足夠的空間來規劃團隊的工作，但每個項目都必須與更廣泛的 Office 戰略支柱緊密相關。我想構建的所有功能在動手之前，都需要經過“添加/削減”會議的審查。 有了這些前期計劃，實際的產品決策和代碼審查的工作量要少得多。只有團隊中的其他項目經理審查了我的規范，只有我和測試人員（通常是剛畢業的學生）在變更添加到分支之前審查代碼。就價值而言，我認為就是為什么微軟產品的細節質量常常不過關的原因：并沒有哪個特定的項目經理能做出決策，而決策一旦制定，也不會有人會反對。 下面，我們來看看 Google。 在 Google，我從未見過戰略文件。每周五我們都會舉行全體會議，但沒有領導人談論廣泛的愿景。而我的上司也沒有設定方向，并要求我遵循。 相反，領導們總是鼓勵團隊提出自己的想法。創始人會提出一些關于首要產品的想法，并有一些相關團隊負責這些想法，但公司的最高級 OKR 并不會凌駕于其他 OKR 之上，而是平級關系。有些人的工作甚至與公司戰略的關注點沒有任何關系。 在微軟，這種項目會被立即停止。但 Google 會給它們一個機會，但也只是機會而已。 這些項目沒有經過預先批準，無法保證你的產品最終能啟動。Google 并不在意這些產品是否能推出，即便你的團隊已經花費了幾個月的時間。每個新功能、產品或變更都需要證明自己的價值。 作為應用產品經理，我很喜歡這種方式。我認為，對于非常聰明且有抱負的人來說，Google 的環境比微軟更好，因為在 Google 你有一定的空間能夠讓自己的想法變成現實。而在微軟，一切都是自上而下的。我們構建的產品已由領導們決定，所以為了讓別人聽到我的想法，我必須逆流而上。 回憶往昔，雖然我感覺自己在逆流而上，但我為之奮斗的目標（支持Firefox、Wikis等）都實現了。雖然我與工程師也會私下交流，還得到了實習生的幫助，但沒有人為此不滿。Google 的優勢在于，公司文件支持推動新想法，但這需要付出代價。

Google 公司戰略的代價

雖然 Google 的公司戰略很好，但我認為這是以犧牲員工和用戶為代價的，尤其會犧牲掉中型產品。 我在 Google 工作了兩年后，挪威辦事處的兩名工程師來見我。在過去的幾個月里，他們一直在努力改進挪威很流行的一種特定類型的查詢。他們需要我的幫助來啟動這個功能。 當時我就意識到這個想法是有缺陷的。他們的改進不但無法呈現更好的搜索結果，而且還不公平地提升了一些網站的排名。我與他們的小組領導進行了交流，他們也同意我的看法。很可惜，這兩位工程師白白浪費了很多時間。 此外，最終我發現，我才是告訴他們這個壞消息的最佳人選。我很震驚。我以前從未聽說過這兩位工程師或他們團隊中任何人的消息。雖然這個項目早就啟動了（我認為甚至進行了 A/B 測試），但從來沒有從最終負責批準的人那里得到任何反饋。幾個月后，整個挪威辦事處都被關閉了。 我在 Google 工作期間，Google Plus 剛剛啟動。一些應用產品經理說服了公司領導層，讓他們相信我們需要成為 Facebook 的競爭對手。負責 Google Plus 的副總裁多次主持了周五的全體會議，我們都對他們正在構建的產品感到興奮。對于我和其他許多人來說，很明顯，Facebook 的用戶根本沒有理由離開 Facebook，選擇其他應用。有人問了一個直接的問題，但副總裁轉移話題，并大談特談通過圈子分組好友是多么容易——這根本不是用戶換產品的理由。 似乎 Google 沒有制定正確的產品戰略的流程或經驗。“誰是我們的潛在用戶，如何才能贏得這些用戶？”這些都是產品戰略的基本問題。也許有人在執行審查中提出了這個問題，但最終并不會成為該項目啟動的障礙。Google Plus 從未啟動，最終被關閉。 我認為，缺乏產品戰略是 Google 許多產品如此“短命”的深層原因。例如Google Wave、Google Inbox 或 Stadia，這些項目沒有一個深入的、結構化的、經過充分審查的計劃來說明這些產品如何才能取得成功，以及為什么這些產品很重要。只不過是公司里的一些頭腦聰明、雄心勃勃的人帶頭啟動了這些項目。如果某個產品未能取得巨大成功，Google 就會及時“止血”，并開始下一個新項目。 如果 Google 從一開始就不太相信他們需要這個產品，那么后續停止迭代和投資也就不足為奇了。對于大多數其他公司來說，如果某個產品缺乏說服力和監管，就不可能投入大量資金。其他公司要求產品必須取得成功，所以為了產品能夠成功，他們會更加努力，也會更加謹慎。

結束語

雖然 Google Reader 的壽命很短，但仍然間接導致 Bloglines 破產。雖然 Google Inbox 關閉了，但仍然打敗了 Mailbox。我很想念這些產品。 一般，我不會發表如此尖銳的批評，但我在此分享我的想法，是因為我個人的主要價值觀之一是，每個人付出的時間和努力都很寶貴。 我很喜歡 Asana，因為如果人們減少在工作上花費的時間，就可以花更多的時間做自己喜歡做的事情，這個世界也會變得更美好。 我關心產品戰略，因為如果人們減少在失敗項目上花費的時間，就可以花更多的時間做能為這個世界帶來不同的工作，這個世界也會變得更美好。 我希望，選擇進入 Google 工作的人能夠擦亮眼睛。雖然我依舊認為 Google 是一個很不錯的工作場所，但前提是你可以接受你為產品付出的努力會被白白浪費掉的風險。 審核編輯 ：李倩