互聯網時代的到來使人們的生活變得更加的多姿多彩，當我們還在盡情的享受高科技的時候是否會想過他可能也會開始老化。我們正在高興之余會很容易忽略一些細節很正常，隱患卻是依然存在，也許正在慢慢的消退道路上慢行。

　　對自己產品老化的后知后覺。

? ? ? 主要談談對產品老化的誤區。在討論這個誤區之前，先切磋一下：究竟什么是好產品？

　　對這個問題，企業內部和外部的認知差距是非常大的。如果你給一家大型企業的各部門發一個調查問卷，問他們過去5年做了什么好產品，他們會為你列出一個巨長的清單，幾個手掌都數不過來。但如果你問一個用戶，你是否記得這家企業做過什么好產品，用戶的回答就屈指可數了。大量的產品都會隨著時間被淡忘，關進歷史的過去時。

　　我個人的定義，好產品是在一個歷史時期，比較優雅地解決一個社會的痛點。

　　這跟風口的概念不太一樣，是優雅地解決問題，而不是靠過度的營銷。它是一個比較克制的東西，君子愛財，取之有道，而不是KPI最大化。好產品的價值，并不是以收入的大小、企業市值的大小來衡量的，而是它是否能較好的解決社會的痛點。

　　好產品容易老化

　　做一個好產品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。

　　第一種：自我中心的膨脹

　　什么是“自我中心”？舉個例子，電視機做到一定程度，廠商就開始不甘心自己是一個屏幕，于是，他就在電視里面塞了一堆的智能化，要成為一個家庭的中心。

　　DVD機廠商也不甘寂寞，在里頭塞一個安卓進去，要成為一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器，都學不會如何開機看電視了。

　　這種自我中心的擴展，每一個廠商都認為他在給用戶做更好的產品，但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。

　　第二種：KPI 的變形

　　KPI是一個很有用的工具，特別是對一個有規模的企業，但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個產品的增長，當一個團隊的興奮，僅來自于KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許你的企業已經開始老了。

　　這說明團隊的聰明智慧，已經不再關注用戶的痛點，而是能否完成老板的預期。這樣的團隊，工作雖然很努力，但本質上是一個不快樂的團隊。

　　當主將缺乏承擔的時候，他最容易選擇的做法，就是把KPI層層分解，老板給我的，我把它一除三，分成三個組，組長再把它一除二，再分下去。這種層層分解，也許就是企業在老化的跡象。我相信，不快樂的團隊是很難創造好的產品的。

　　KPI這種自上而下的壓力傳遞，往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運營透支，我稱之為“勤奮的打擾”。在騰訊內部、業界同行，均見到不少這樣的現象。多元業務的大型組織，其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的，大型組織要兼顧商業價值和產品價值的平衡，也比小型組織更為困難。

　　該如何避免企業老化？我的四點思考

　　第一，敬畏感，特別是創始人的敬畏感

　　一個企業是不是收入越多越好？

　　我的看法是，如果收入是來自于你的企業創造了比去年更好的社會價值，讓社會某個東西解決得更好，那這樣的收入，當然是越多越好。但是如果這個收入，只是來自于歷史的優勢慣性，來自于商業化的過度挖掘，這樣的收入未必是好事兒。

　　舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，并非是好事兒。也就是說，在用戶身上并不是賺越多錢越好。

　　賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。事實上，在互聯網世界，并不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名，也只是說明你在同行中領先，你的顛覆者會來自于跨界的家伙。他們用的是另外一個維度，比你更符合世界變化的模式。

　　如果創始人能保持較好的敬畏感，比較早的發現危機，有助于企業爭取再造的時間窗。

　　第二，可以說真話的文化

　　當一個大型的企業，缺乏說真話的文化之后，就容易出現一種集體盲區，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。

　　一個團隊足夠大之后，要能夠繼續說真話并不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示范。然后就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。

　　員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話，對這個企業只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業對團隊的認同和熱情，就很難說真話。

　　企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平臺。比如，在騰訊內部，有一個叫樂問的平臺，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實名，同事們在上面很活躍，其理念就是鼓勵說真話。

　　騰訊還有一個HR機制叫“活水”，如果員工在這個部門干得不開心，可以跟其他的部門雙向選擇。“活水”實施幾年來，在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面，鵝廠還缺乏好的平臺支撐，還只是招聘郵件+單向的宣講，效率不高，有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機制，也是說真話的必要的基礎。

　　說真話，看起來簡單，越大規模的企業就越難做到，Bug會很多，需要很多持續不斷的努力，絕非易事。

　　第三，要有能發光的帶頭人

　　如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻，有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念，非常關鍵。

　　有本書叫《戰爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：在茫茫的黑暗中，能發出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。

　　什么樣的人是能發光的人？要能拿得起，放得下。

　　拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。

　　而放得下，就是指這個主將不那么在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝于取悅上司。

　　在大型組織里，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。在騰訊學院的時候，有些機會曾和一些產品老將有過交流，有的人已有一定的財務自由度，但還是“放不下”，或是放不下團隊的榮辱得失，或是放不下個人失敗的面子。在互聯網行業，如果產品主將“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成業績指標，他也很難“發出光”，很難幫助企業改變認知，會耽誤最寶貴的時間窗。

　　在任何企業，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。

　　第四，組織再造

　　組織再造是一個比較艱巨的事情，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不愿意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。

　　在這里，我分享下騰訊過去經歷過的兩次組織再造。

　　第一次，2005-2006年

　　騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結構就是幾個創始人，分管市場、研發、后勤、客服，頭六年就這么過了。

　　但上市后，騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經不再適應多業務線。于是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業部制為主驅動力的結構，創始人們就從實際的權力監管，變成橫向的支持。

　　當時最大的挑戰在于，在變革的時候，你的領軍人才準備好了沒有？每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO，如果沒有人才準備度，就會很難變革成功。

　　第二次，2011-2012年

　　第一次變革后公司發展很快。但當2009/2010年，移動化大潮席卷世界時，騰訊組織結構又跟不上了，因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的，于是，各種矛盾開始出現。

　　2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然后回到各個業務單元里面去，PC的主力團隊，開始大幅度地往手機遷移。這個過程，現在看來應該理所當然，其實事后來看，如果再晚一年進行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯網的先機。

　　組織再造，除了考驗企業對未來的戰略判斷，更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才，如果企業成員不是真正認同企業理念，企業再造就難以成功。

　　第三次 ？

　　時代總是在快速的轉變，移動時代之后，AI、大數據、云的時代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來。在新的時代，騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面，會遇到很多部門墻問題。如何解決這些矛盾，估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。

　　結語

　　我個人的從業感覺，是企業越大，保持初心越難。在互聯網的行業和高科技行業，過去的成績，容易成為未來的負擔。企業在順境時，能否有合適的機制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產品獨特價值的敏感度，也許是特別值得大家思考的地方。

　　問答：

　　學員：騰訊創始人之間的溝通方式是如何迭代的？你們如何去做企業文化升級方面的決策？

　　張志東：這里有一個演變的過程。騰訊早期人少，創始人中午可以經常一塊吃飯，每周可以開一個例會，有什么問題例會就可以同步了，例會討論不完的，過兩天吃午餐的時候還可以再PK，任何同事發現公司的問題，只要捅到任何一個創始人，不到兩個禮拜就可以去debug一下。這是在騰訊頭幾年，公司幾百人之前，都還能做得到，靠的是勤快和用心。

　　但企業過了幾百人、上千人之后，管理團隊會有很多差旅，很難湊在一起午餐，一周一次會議時間也很難對齊，就變成兩周開一次會。最后，兩周開一次會，在騰訊是一直堅持下來了，這是管理團隊之間固定的溝通時間。見面的時間少了，就只能靠日常的經營會議、高管之間主動性、以及內部同事的主動性來彌補。

　　騰訊的文化也一直在演變，最早的文化里有一條是“快樂的大學”，后來有了上市的經營壓力，這一條改為“進取”，總體來講，騰訊的企業文化里關注用戶體驗的價值觀是較為連續的。在早期，就算沒有企業文化的提煉，創始團隊的做事風格大家都能感受得到。過了幾百人之后大家見面機會少了，這時候需要提煉，這個提煉的過程需要骨干的介入，全員的討論。

　　提煉之后，企業文化可以成文，方便新人了解。但關鍵并不是文字，而是如何做。企業在選人、用人、培養人、提升激勵、獎懲上面，是否體現出你們的文化一致性，這是關鍵所在。企業規模越大，環節鏈條越長，各種BUG就會浮現，需要創始人和高管團隊不斷的用心Debug，才有可能延續企業的文化。

　　學員：我感覺騰訊管理團隊都非常追求卓越，但同時還追求產品的優雅，這些氣質是怎么來的？

　　張志東：我首先覺得你這是過譽了，騰訊的毛病不會少。組織每大一個量級，他的BUG就會冒出很多。騰訊內部有很多屁股決定腦袋的各種問題，蠻多產品有“勤快的打擾”的問題。

　　關鍵還是在高管和產品主將身上，如果主將對用戶體驗的敏感度下降，那團隊也就會有所變形。

　　企業有問題并不可怕，一些業務會因為戰略、時機、能力、心態等原因失敗，企業是否有較強自我修復的活力，能在遭遇挫折之后吸取教訓，重新凝聚再出發的力量？

　　企業文化，要在公司小的時候就要能固定下來，要能夠讓陪著公司一起成長的人，去傳承這些東西，不能等到公司比較大的時候才重視。

　　學員：騰訊管理團隊，怎么能夠做到跟創始人的步調一致，非常快速地成長？

　　張志東： 在一個企業高速增長中，創造出來的成長機會是很多的。我們并不會比自己大學里的同學聰明，而是因為在那個場合、那個契機，我們在那個戰場上面，企業要活下去，我們就必須要解決遇到的一個又一個的問題，經驗和教訓是實戰中逼出來的。

　　有一些崗位，企業尚不具備這樣的人才，可能需要空降。但同時應該也有更多的機會給到內部的同事去嘗試的，你要給團隊這樣的機會。如果一個企業的管理崗位大量是靠空降，我感覺企業文化是很難延續的，這說明你對團隊的培養和成長幫助很少，對團隊的信任度也很小。

　　我相信在一個增長快的業務里，給予素質好、人品好、認同企業文化的同事嘗試機會，會有相當比例的人成長得很不錯，好的企業好團隊，應該是人才輩出的。