原因一，我國制造業(yè)存在管理基礎的先天不足

　　我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在管理發(fā)展上，存在較大的差別。發(fā)達制造國家經歷了管理探索、發(fā)展、成熟、再提高的全過程，從管理基礎的奠定到思想認識的深刻程度，都是我國所無法相比的。中國制造企業(yè)從改革開放以來，逐漸接觸到西方的管理科學，普遍存在管理基礎薄弱、思想認識片面及不深入的情況。

　　管理學上有第六個包子之說，國內企業(yè)看到西方國家上了ERP、MES系統(tǒng)就想：“我上個MES系統(tǒng)是不是也會達到同樣的管理水平？”其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子，其結果必然是企業(yè)的心理落差很大，失敗也是必然了。

　　原因二，需求方沒有依照實際形成明確的需求目標

　　從前期準備開始，需求方對MES系統(tǒng)還是很重視的，往往也成立團隊專人負責，找多個供應商交流，去相關工廠參觀，一輪又一輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

　　首先，甲方對MES系統(tǒng)有很高的期許，希望跑步進入工業(yè)4.0。供應商為了迎合買家，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應商如此、又一個供應商如此，需求企業(yè)就會認為這就應該是企業(yè)要達到的目標。

　　其次，需求企業(yè)自身的實力不足，內部的論證不夠， 各個部門站在各自角度來提各種需求，導致最終的需求范圍成倍擴大。

　　最后，需求企業(yè)確定一個高大全的目標后，就去做招投標工作。招投標的貓膩不說了，往往結果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單第一。對于需求企業(yè)而言，自我感覺十分良好，你看我拿著捷達的錢買了一輛限量版奔馳。當真正進入到實施階段之后，供應商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不能實現(xiàn)，最終需求企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己拿到的充其量也就是一輛夏利。

　　還是那句話，理想太豐滿，現(xiàn)實太骨感！