越來越多的領導者認為，人工智能不僅是機遇，也是戰略風險。2019 年春季，《MIT斯隆管理評論》和BCG分頭采集了中國各行各業300位高管的意見，發現在中國，人們對人工智能的風險意識甚至更強：71%的中國受訪者認為人工智能對他們的企業來說，既是風險亦是機遇。

經過數十年的發展，人工智能技術已有望成為眾多企業的重要價值來源。在波士頓咨詢公司（BCG）和《MIT斯隆管理評論》聯合開展的2019年人工智能全球企業高管調研與研究的主要發現中，90%的受訪者認為人工智能可以為其企業帶來商機。

此外，越來越多的領導者認為，人工智能不僅是機遇，也是戰略風險——“如果競爭對手，尤其是那些初生牛犢不怕虎的新企業，比我們更早掌握人工智能，結果會怎樣？”2019年，45%的受訪者認為人工智能會帶來一些風險，比例高于 2017年的37%。這種轉變表明，企業對競爭對手應用人工智能的意識和擔憂與日俱增。

在中國，人們對人工智能的風險意識甚至更強：71%的中國受訪者認為人工智能對他們的企業來說，既是風險亦是機遇。

2019年春季，BCG和《MIT斯隆管理評論》分頭對中國企業高管進行了一項調查，以更好地了解中國企業對人工智能的理解和應用。我們采集了中國各行各業300位高管的意見，隨后將中國領先企業的反饋與全球調查中領先企業的反饋進行了比較。

更強的風險意識

盡管全球對人工智能的風險意識不斷增強，但這種趨勢在中國受訪者中尤為顯著。71%的中國受訪者將人工智能視為企業的戰略風險與機遇，該比例高于2018 年的 41%（參閱下圖）。

圖 | 風險增大，對收入的影響依然存在

與外國企業相比，更多中國企業將人工智能視為戰略風險，且觀察到人工智能對收入的影響更大。

更高的收入期待

中國的領先企業比總體樣本中的領先企業對人工智能推動收入增長的預期更高（分別為65%和46%），而中國領先企業對成本節降的期望值與外國領先企業相當（分別為23%和25%）。

更廣泛的應用

在人工智能領域，中國領先企業展現出更廣闊的視野與戰略。他們比外國受訪企業更可能設定宏大的人工智能目標（分別為79%和37%），并將人工智能用于我們提及的所有領域：效率和成本節約、收入增長、新產品和服務的開發。

合理的預期

中國領先企業對未來的預期建立在已有的經驗之上：他們從以往投資中觀察到的影響（成本占23%，收入占65%）與對未來投入的預期影響（成本占25%，收入占65%）之間存在相似性。

更高的投資水平

中國企業之所以與眾不同，是因為在人工智能領域的整體投入要高于外國企業，包括人工智能人才（84%）、技術（93%）以及人工智能算法訓練所需的數據（81%）和流程（75%）。

更多的外部人才

中國的領先企業雖然在招聘和培訓上也進行投資，但比外國企業更依賴外部企業（分別為64%和20%）。

更大的賭注

涉及具體人工智能項目時，中國領先企業對擁有巨大潛在影響力的項目更感興趣（分別為61%和45%），但這些項目往往時間跨度較長，相關風險也更大。

許多人工智能計劃無疾而終。本研究顯示，迄今為止，70%的企業表示，人工智能的影響微乎其微，甚至根本沒有。有90%的企業或多或少曾投資開發人工智能，其中只有不到40%自認為在過去三年通過人工智能獲得了一些收益。如果我們把大量投資于人工智能的企業也計算在內，這一比例將提高到60%。即便如此，這也意味著在人工智能領域進行重大投資的企業中有40%未能獲得商業價值。

問題的癥結在于，盡管一些企業已經找到了明確的制勝方法，但大多數企業還很難通過人工智能創造價值。結果，許多高管發現自己面臨一系列現實問題：人工智能是一種未開發的機遇，但它的存在也是一種風險，很難駕馭。最重要的是，這個困難迫在眉睫、亟待解決。高管們應該如何挖掘機遇、管理風險、最大限度地克服與人工智能相關的困難？他們應該如何在這三個要素間做到游刃有余？

我們對2500多位高管展開問卷調查，并采訪了17位領先專家，從數據的角度，分析了成功應用人工智能的企業正在做的事情以及成功的表現形式。真正實現人工智能價值的企業自有一套獨特的組織行為。具體表現如下：

將人工智能戰略與企業整體戰略相結合。

推動大規模的、有時充滿風險的人工智能項目，且這些項目以增長營收而非降低成本為目標。

統籌兼顧人工智能的運用與開發，通過達成業務/經營負責人、流程/管理負責人和人工智能專家的共識，確保人工智能解決方案的有效實施與普及。

將人工智能方案與更大范圍的業務轉型相結合。

除技術之外，通常還要投資于人工智能人才、數據和流程變革。應認識到人工智能不只是涉及技術層面。

上述行為及其背后的企業承諾將有效解決人工智能創造價值的難題，應對人工智能應用過程中不可避免的競爭和風險，并挖掘相關機遇。

數據顯示，很大程度上，用人工智能創造價值的難點在于組織層面，而非技術層面。與能夠讓業務/經營負責人、流程/管理負責人、人工智能負責人實現共識的企業相比，只關注開發人工智能（數據、技術、工具）的企業更難獲得價值。領導者應確保自己的組織既有開發人工智能的能力，也有運用人工智能的能力。

由高管牽頭，與企業更廣泛的數字轉型緊密結合的人工智能項目，比由其他主管牽頭或與數字轉型無關的人工智能項目，更有可能創造價值。將人工智能視為“技術”的企業很難實現價值：他們創造的價值通常比用戰略性眼光看待人工智能的企業更少。

那些從人工智能中獲得商業價值的企業會建立內部團隊，減少對外部供應商的依賴；他們有選擇地引進經驗豐富的人工智能人才擔任技術領導；提高現有員工的技能，讓他們熟悉人工智能，學會利用人工智能。盡管人才匱乏，但各行各業不同規模的企業在采取上述三種舉措后，都取得了相似的積極結果。

本研究揭示了企業管理風險的兩種主要方式，這種風險可能直接或間接地來自企業自身或其他相關方的人工智能部署。

首先，從人工智能中獲益的企業更有可能主動出擊：他們會進行規模更大、風險更高的投資。不過，這些行為并非賭博，而是精心設計的戰略。

其次，在瞬息萬變的市場環境中，戰略協同變得更具挑戰性，做到正確行事也更為關鍵。因此，戰略偏差往往成為一種更大且更常見的風險。

成功的領導者關注人工智能，但將其作為宏觀戰略背景下的一種工具；這樣做的同時，充分關注組織使用人工智能的能力，可降低戰略偏差的風險。一些受訪者表示，一旦人工智能成功發揮作用，就會增強戰略的收益。人工智能的成功應用能夠幫助企業生成更全面的客戶視角、全新的評價指標，以及提升工作效率的跨職能行為。

報告認為，能夠實現人工智能價值的企業多將人工智能戰略與企業整體戰略相結合。獲益最多的企業，其收益更多來自人工智能帶來的營收增長，而非人工智能實現的成本節約。大多數高管認為，人工智能未來的最高價值將體現在收入和增長方面，而非成本。

隨著時間的推移，人工智能的真正成功取決于創造收入、重新規劃組織一致性，投資打造企業整體使用人工智能的能力。這些都不容易實現。然而，越來越多的高管已經明確認識到，正確使用人工智能符合企業的最高利益。企業高管們在重新思考自身組織及競爭對手在利用人工智能實現戰略目標時，應該考慮的實際問題和需要采取的舉措。

責任編輯：Ct