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300多平方米的揀貨區里，彭官娣手持揀貨終端，麻利地處理著來自“沃爾瑪到家”等線上訂單，這個移動揀貨終端為她規劃了每個訂單的最佳揀貨路線，商品陳列在第幾排、第幾個貨架，需要揀幾件貨、訂單數的完成量及準確率等，一目了然。揀貨完成后，快遞騎手將快速將商品送到顧客手中。

彭官娣是沃爾瑪深圳龍華人民南路店的一位電商揀貨員，她的工作半徑除了揀貨區，也會包括一萬多平米的門店，當然，絕大多數沃爾瑪線上出售的商品都集中在300余平方米的揀貨區里——她曾經創造過96小時揀貨13800多件的記錄。

在這家店里，同樣忙碌著的還有40多位與她一樣的揀貨員。自7月16日第四個“88購物節”啟動以來，彭官娣和同事們每天都格外忙碌，最高時經她手揀貨的商品一小時就達近200件，幾個小時下來就走了3萬步。

今年的88購物節也是沃爾瑪與京東、騰訊首度三方聯手，除了集合沃爾瑪海內外180多家優質品牌商以及全國400多家門店、京東的多個沃爾瑪旗艦店、京東到家，還再次引入了“沃爾瑪到家”，真正做到全渠道線上線下觸達消費者。

根據沃爾瑪披露的數據，沃爾瑪整體“到家”業務，含“京東到家”以及 “沃爾瑪到家”的銷售額，對比去年取得雙位數增長，88當天，全國沃爾瑪店均“到家”訂單量超過1000單，單日達成2000單以上的門店有20多家。其中“沃爾瑪到家”業績表現迅猛，自7月16日88購物節啟動以來，銷售額同比去年增長超1.5倍。

6.18、雙十一、雙十二……電商巨頭們的線上狂歡或許消費者已經耳熟能詳，但截至目前，除了互聯網巨頭，還沒有哪家線下企業能逆襲線上造節并成功——從這個角度而言，實體零售一直可望而不可及的的事情，沃爾瑪中國低調且堅決地做到了。

換句話說，短短3年多，沃爾瑪竟然在中國市場，硬生生造出了一個購物節，88購物節已經成功占領了不少用戶的心智，分得了此前只有電商巨頭唱獨角戲的線上促銷市場的一杯羹。

對實體零售來說，毫無疑問，這是一個了不起的突破。

沃爾瑪從來都是一個王者——8月10日發布的《財富》世界500強排名中，沃爾瑪連續第七年成為全球最大公司。2020年是沃爾瑪中國24周年，在耐心耕耘24年后，沃爾瑪在中國市場的發展，也跨入了一個全新的階段。

數字里的88購物節

2017年8月8日0點至24點，沃爾瑪官方旗艦店、沃爾瑪全球購官方旗艦店店鋪的總銷售額創新高，對比之前最高日銷售額高出13倍。同時，沃爾瑪京東到家當天訂單量比7月日均增長超過200%。

2018年88購物節再創銷售業績新高。自7月19日啟動之日起至8月10日，參與88購物節全渠道商品銷售總額對比2017年增長超10倍。8月8日當天，沃爾瑪官方旗艦店和沃爾瑪全球購官方旗艦店對比之前最高日銷售額增長超過800%。沃爾瑪京東到家平臺當天開場僅1小時14分鐘訂單量即超過2017年8月8日全天訂單量，當天銷售額對比2017年同一天增長500%。

2019年7月18日購物節啟動截至8月14日，參與“88購物節”的品牌商家整體對比2018年同期參與的品牌商家，全渠道銷售規模增長超過50%，絕大部分增長來自于電商。88購物節期間，通過使用“沃爾瑪到家”O2O服務的日活用戶增長50%，O2O訂單量對比之前最高日增長超過150%。

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對于沃爾瑪的88購物節，業界可能更多看到的，僅僅是一個線下零售企業的線上促銷活動，業績在以逐年近10倍的基數增長。

時針拔回到2017年7月25日，彼時，當沃爾瑪和京東決定啟動第一個線上線下聯動的大型促銷活動“88購物節”時，誰也未曾想到，3年多后，除了業績上的收獲，更值得關注的，是一個在資源整合、營銷方式、服務品質、線上線下一體化打通了“任督二脈”的數字化沃爾瑪已然成形。

一組數據或許更能體現沃爾瑪在線上業務上的成績：春節期間，沃爾瑪全國整體O2O“到家”業績暴增，銷售額同比去年增長超4倍。“沃爾瑪到家”渠道增長更是迅猛，春節期間訂單量同比增長高達15倍。

當然，這與春節期間疫情導致顧客線上購物頻次增多有一定關系。但這仍然是一個很不錯的成績，往大一點說，也是值得行業鼓舞的事件——在國內市場實體零售企業，一直被所謂的新零售和電商瞧不起線上業務的跛腳，甚至有一段時間，新零售企業要取代傳統實體零售的聲音甚囂塵上。

盡管最終這些企業不僅沒有取代實體零售，反而低下原本高傲的頭，開始向實體店學習，但不得不承認，在線上業務尤其是到家業務上，很多零售企業依然還沒起步，就連幾家全國性的零售企業，也只能說是在虧損中不斷試錯以求找到方向。

相較而言，這樣的一個“線上沃爾瑪”及其業績，的確有些與眾不同。

“零售市場已經從過去的賣方市場轉到了買方市場。”沃爾瑪中國電子商務及市場高級副總裁陳志宇說，買方市場的強勢，就意味著誰離他們近就能夠獲取更高的收益。

換句話說，消費習慣的改變和購物渠道的多元化與便利性，不管是線上還是線下企業，誰離消費者最近，誰的企業就更有可能生存的更為長久。

沃爾瑪近年來在數字化上的變革，也正是圍繞這一中心展開，而且絲毫不傳統。

以與京東的“三通”為例，截至目前，真正打通雙方線上與線下用戶、門店與庫存的企業仍然寥寥無幾，而沃爾瑪做到了與京東這個電商企業全面打通——僅就這一點，國內行業中鮮有如此度量和氣魄者，更遑論還需要在技術上擁有可能與電商巨頭在各個體系進行全面對接的能力。

當然，你也可以說沃爾瑪投資了京東，這話沒毛病，但是，它們仍然是兩家各自獨立的企業——獨立運營、獨立核算、獨立KPI……。庫存等信息對任何一家企業來說都是商業機密。

正緣于此，沃爾瑪在全渠道的道路上進展迅猛。比如，它是京東上首個可以實現1小時“即時配”的商家，140多個城市共370多家沃爾瑪門店的4000多種商品，預計年底前都可以實現為用戶提供即時配送。

在沃爾瑪，一家門店會對接“京東到家”、“沃爾瑪到家”多個LBS線上平臺。每天除了開門迎客，門店還要“接待”千千萬萬見不到面的線上顧客，線上和線下的營業時間也幾乎一樣，全年無休。

這仍然得益于沃爾瑪強大的數字化能力。其與京東、京東到家共同為顧客提供的當日達即時配、1小時送貨到家極速達和次日達的全城配等多種到家配送解決方案，在前幾年的基礎上，實現了供應鏈的進一步優化，即顧客在沃爾瑪京東旗艦店下單，商品如果沃爾瑪門店庫存有貨，則由門店直接為線上訂單供貨。京東的配送員到離消費者最近的沃爾瑪門店取貨，而不再需要像以前一樣，經過物流配送中心的倉庫，這使得訂單在途時間大大縮短，效率大幅提升。

而在這背后同時閃映著的另一個生動場景是，在沃爾瑪全國數百家門店，每天都有像彭官娣這樣的幾千位揀貨員忙碌在門店，為線上訂單配貨履約。沃爾瑪的要求是，揀貨員必須在15分鐘之內完成訂單的揀貨、打包、交付送貨騎手，并且整個過程中需要確保商品無破損、無差錯。

數字化能力的提升給門店帶來了怎樣的效果？沃爾瑪深圳龍華人民南路店線上業務連續4年呈三位數增長，“我們的整體業績連續4年排全國門店前兩名。”該店總經理殷強說，現在每天都會關注線上流量占比，這和以前關注每天到店客流一樣重要，“為線上訂單設置的揀貨區的補貨，也和門店每天的補貨管理一樣重要。”88購物節期間，O2O渠道最多的一張訂單顧客一次性購買了44件商品，沃爾瑪一位揀貨員在88這天揀貨多達2400多件。

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沃爾瑪的全渠道業務中，“沃爾瑪到家”是非常重要的一環，2019年88購物節期間， “沃爾瑪到家”O2O服務的日活用戶就大幅增長，今年88購物節，“沃爾瑪到家”同樣發揮了重要作用。

當然，就目前而言，它更重要的作用還在于對沃爾瑪全渠道的進一步豐富，即無縫的線上線下渠道，整合社交與消費，將過去單一購物場景向包括社交、體驗等多元化場景提升。“沃爾瑪到家”在深圳嘗試性地合作了沃爾瑪商家日、聯合制券、朋友圈推廣、聯合地推等，拉新和轉化均超出預期，未來將“復制”到多個城市。

把消費者數字化，才能夠通過跟消費者建立更長久的關系，這是沃爾瑪數字化帶來的另一收獲：在用戶不購物時仍然可以保持一定聯系，也可以主動聯系他/她，即隨時可以喚醒、激活甚至互動。同時，在用戶需要消費時，沃爾瑪掃瑪購、沃爾瑪到家都是絕佳的數字化工具。

沃爾瑪到家也稍稍有別于沃爾瑪在京東的旗艦店，商品品類更為豐富，基本囊括了沃爾瑪線下賣場中的上萬種商品，主打鮮食、母嬰、糧油、零食酒水、洗護日化、家居清潔和服務等品類。目前已在全國170多個城市、所有400多家沃爾瑪門店開通了4000余種商品的極速達業務，而全城配業務也已覆蓋83個城市、提供萬余種商品的次日達服務。

相對于純電商平臺，到家業務讓沃爾瑪與顧客的距離更近、互動更有效。根據消費者位置，通過LBS定位，沃爾瑪可以給不同地區的用戶提供最匹配的商品和服務。

這些能力的重要作用在疫情期間進一步凸顯。以當時的武漢為例，由于對小區居民采取封閉式管理，沃爾瑪迅速將到家服務進行升級，線上平臺不再受限于門店周邊3公里范圍，而是通過LBS技術鎖定門店周邊多個社區，居民只要位于平臺覆蓋的社區均可在線下單，顧客訂單以社區為單位集中;在線下，揀貨后批量派單，以社區為單位安排貨車集中送貨，一日兩送直達社區，再由物管人員分發到戶，及時滿足顧客的生活所需，大大提高了“到家”服務的效能。僅沃爾瑪武漢和平大道店試行首日一天便發送社區訂單300余單。

疫情也讓沃爾瑪遇到了一些新挑戰。各個地區當地的防疫政策不一樣，導致沃爾瑪各地供應鏈受到的沖擊和挑戰也不一樣，各個城市銷售的食品和蔬菜、配送的手段、顧客出門購物的頻次等等，都千差萬別的，這些都高度考驗著沃爾瑪本地化、精細化運營的能力。

“疫情推進了企業全方面的數字化改變。”陳志宇說，用戶對電商平臺和O2O渠道的使用率極速上升，這給沃爾瑪和所有零售企業都提出了更高的要求，“沃爾瑪經受住了這一輪壓力測試。”

疫情期間，沃爾瑪動用了大量的人力物力去配置各個地區商品需求的差異化，“疫情之后我們有計劃把這些經驗收集起來，把它進行產品化，最終開發出算法，實現根據需求自適應。”陳志宇說。

優質優價的商品和持續增長的訂單量，助力沃爾瑪在京東平臺上的多個旗艦店粉絲總人數累積超過1500萬。沃爾瑪京東旗艦店88購物節首日成交金額同比增長高達180%。沃爾瑪海外購旗艦店的食品飲料類商品成交額同比增長超過260%。

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至少在中國市場，沃爾瑪并非最早實施“在線化”的零售企業。然而，如果放到全球市場，沃爾瑪對技術的追求和應用始終保持著高度的敏感和興趣。

37年前（1983年），沃爾瑪就敢掏2000萬美元將私人商用衛星送上天，全球幾千家門店的數據通過衛星匯集整理后，與采購和供應商共享，以提高供應鏈的效率。

作為全球零售巨頭，沃爾瑪是科技公司最早期也是最喜愛的之一——它是最早使用商品條碼和電子掃描器實現庫存自動控制的企業，上世紀80年代就開始應用品類管理軟件，最早應用自動訂貨系統，最早采用EAS（電子防盜系統）、最早嘗試RFID技術，1988年就開始采用無線掃描槍，1996年就開通了Wal-Mart.com電商網站……

顯然，它是一個零售商，但從來就不傳統。

在中國電商市場的野蠻生長階段，沃爾瑪并沒有占到太多先機，但錯過了中國電商發展的黃金時代，并不代表它在這一領域不能有所建樹——在看清市場發展的趨勢并確定戰略后，沃爾瑪中國先后收購1號店、入股京東，投資達達-京東到家，與京東全面合作，快速滲透線上。2018年開始與騰訊合作，推進線上線下的立體數字化。

在這方面，似乎沃爾瑪在中國市場一直有著“后來居上”的優良傳統——或許不做第一個吃螃蟹的，但往往是那個把螃蟹吃得最好的之一。

時過境遷，當年一眾風光的外資零售企業，已經基本退出了中國市場，而沃爾瑪不僅仍然加碼著中國市場，也成為商超零售業態里，線上業務開展的最好的企業之一。更難以能可貴的是，當線上化、電商化、無人零售、電商線下化等概念和噱頭滿天時，沃爾瑪并沒有受到誘惑，跟風或盲從，始終保持了戰略定力，堅持全渠道——把渠道變得更豐富，服務更有效率。

在線上化、到家業務和數字化的一步一步的過程中，與沃爾瑪在中國市場長達20多年的發展一樣，在全渠道的戰略上，也體現出了其一貫的優點——足夠的耐心。

而與之相對應的是，在中國市場，大部分零售企業還沒有或剛剛起步。但另一個現實是，在疫情的催化下，到家業務已由原來的可選項成為了必選項，成為了零售企業必須要有的標配技能。

用中國貿促會研究院國際貿易研究部主任趙萍的話說，疫情進一步強化了人們的線上消費習慣，疫情防控常態化背景下，線上消費仍會保持高增長——顯然，已經具備多種成熟解決方案的沃爾瑪，通過近幾年的用心布局，已取得先機。

《靈獸》在此前的文章中曾指出，在未來的中國零售市場上，外資巨頭中如果還有戲可看的，也就剩下沃爾瑪這個孤單的身影了。更早一些時候，《靈獸》還指出，沃爾瑪是一家有耐心的企業：用足夠的實力和時間去培育一個市場，只要它認為這個市場有未來。這一點，從它進入中國市場承受的漫長虧損期就可見一斑。而放眼全球，很難有其他企業有財力、精力和決心做到這點。

某種程度上，沃爾瑪和眾多的有實力的電商企業有很多相似的基因——比如，對于一些新生事物，你完全可以先做，但我會慢慢努力做的更好。

早在兩年前，沃爾瑪發布的一份《中國零售商超全渠道融合發展年度報告》，指出隨著線上線下消費邊界逐漸模糊，消費者更加享受便捷、追求品質生活以及個性訂制化的服務。

而沃爾瑪在幾年時間里，一如報告中強調的，做到了通過“全渠道融合模式，逐步打破線上線下邊界、客群邊界、供應鏈邊界、時效邊界、平臺邊界和地域邊界，讓顧客能夠真正隨時隨地、隨心所購。”

的確，“技術的發展改變了商業的環境，也改變了消費者習慣，從而倒推商業模式發生改變。”在陳志宇看來，“商業模式的改變又為技術提供了一個全新的場景，它們彼此是一個循環推動的過程。在這個過程中，企業需要保持高靈活度。”

而這正是沃爾瑪未來數字化的方向 。

幾年前，沃爾瑪還在進行到家業務的嘗試性舉措。但是現在，沃爾瑪的門店數字化訂單（含顧客在線上平臺下的訂單、顧客到店自助結賬的訂單）最高已超過50%。而到家業務已經實現了全國沃爾瑪所有門店全覆蓋。

誰人不識沃爾瑪？是的！但是現在，是時候讓人認識一個全新的沃爾瑪中國了。
責編AJX