摘要：近日，德勤發(fā)布《未來汽車行業(yè)價值鏈：2025年以后》，假設(shè)在大部分整車企業(yè)都有變革意愿的情境下，識別出四個2025年整車企業(yè)價值鏈可能具有的合理設(shè)定。

隨著自動駕駛、共享經(jīng)濟等新技術(shù)以及新商業(yè)模式的出現(xiàn)，汽車業(yè)生態(tài)已然經(jīng)歷了顛覆性的變革。在此環(huán)境下，整個汽車行業(yè)價值鏈的根本性重整似乎在所難免。但未來新技術(shù)是否能被市場廣泛接受等問題仍帶來了很大的不確定性，那么，對汽車行業(yè)價值鏈影響巨大的驅(qū)動因素為何？對汽車企業(yè)來說什么才是正確的決策？近日，德勤發(fā)布《未來汽車行業(yè)價值鏈：2025年以后》，假設(shè)在大部分整車企業(yè)都有變革意愿的情境下，識別出四個2025年整車企業(yè)價值鏈可能具有的合理設(shè)定。

對汽車行業(yè)價值鏈影響巨大的驅(qū)動因素

由于我們無法精確預(yù)見影響汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的種種驅(qū)動因素的特點及其變化趨勢，且許多情況下這些因素和趨勢甚至充滿變數(shù)，因此我們必須借助情境思考。為從大量的觀察結(jié)果中構(gòu)建合理的未來情境，必須更加明確潛在的驅(qū)動因素及其影響。我們研究了一系列對汽車行業(yè)價值鏈未來發(fā)展具有直接或間接影響的驅(qū)動因素，這些因素分別屬于社會變化、科技進步、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、環(huán)境趨勢和政治發(fā)展等多個范疇。

我們根據(jù)這些因素的不確定性程度及其對整車企業(yè)汽車價值鏈的研發(fā)、采購、制造或物流等環(huán)節(jié)的影響加以評估。

以3D打印為例：3D打印是一個頗有影響力但不確定性也很強的驅(qū)動因素，對供應(yīng)鏈的多個環(huán)節(jié)都有潛在影響。這一技術(shù)能減少原型制作的耗時，甚至加快整個設(shè)備的制造，從而輔助創(chuàng)新過程。假設(shè)員工接受充分培訓(xùn)，車廠便可以自主制造多種零件，從而大幅削減對供應(yīng)商的依賴。這一點以及交貨時間的縮短還會影響生產(chǎn)和物流：零部件可以在有需求時直接打印出來，而且無需運輸。重量更輕且成本更低的產(chǎn)品可以降低庫存和操作成本，交貨時間的縮短可以精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。然而，3D打印依然前途未卜：生產(chǎn)成本過高而生產(chǎn)速度過慢，尚且無法進行大規(guī)模應(yīng)用。

與此相比，諸如“客戶和監(jiān)管機構(gòu)的安全意識”之類的驅(qū)動因素則顯得更為確定。從影響力上看，我們可以認為新型替代動力系統(tǒng)勢頭強勁，而物質(zhì)財富這一因素則稍顯遜色。

將各種驅(qū)動因素可視化成云圖，便能立刻觀察到一些特定規(guī)律，突出最值得關(guān)注的象限：在繪制遠景情境時，必須聚焦于最重要的驅(qū)動因素，即那些不確定性最強、影響力也最大的因素。想要構(gòu)建清晰明確、意義重大的情境，這些因素至關(guān)重要。其中一個例子就是“替代動力系統(tǒng)”，如純電動汽車（BEV）、插電式混合動力汽車（PHEV）、增程式電動（REX）或燃料電池（FC），該技術(shù)要求企業(yè)在勞動力、物流渠道和制造流程方面進行重大變革，并引發(fā)不可預(yù)測的市場突破。“汽車互聯(lián)性”是另一個案例。汽車互聯(lián)的商業(yè)模式蘊含著巨大潛力，但技術(shù)成果的盈利前景尚未明確，更不必說變幻莫測的監(jiān)管趨勢。

我們采用由德勤長遠戰(zhàn)略研究中心（CenterfortheLongView）開發(fā)的有效方法，篩選出以下關(guān)鍵不確定性因素，并利用這些因素構(gòu)建了四個典型情境：

情境一——“數(shù)據(jù)和出行管理者”：

在這一情境下，互聯(lián)性能成為區(qū)分競爭的關(guān)鍵。電動出行（包括電池驅(qū)動、插電混合動力汽車、增程式電動和燃料電池）、自動駕駛和一體化出行已經(jīng)大眾化。整車企業(yè)是汽車行業(yè)的主導(dǎo)者，能夠制定行業(yè)標準，提供豐富的產(chǎn)品和服務(wù)組合，而創(chuàng)新型外部競爭者必須按照整車企業(yè)設(shè)定的規(guī)則參與競爭。高端品牌和地位對消費行為有決定性影響，整車企業(yè)的工作也備受人才的青睞。

情境二——“裹足不前的車企”：

整車企業(yè)通過大量游說阻止了新興高科技企業(yè)進入市場。然而，這種防御性的策略也減緩了技術(shù)發(fā)展的步伐，監(jiān)管措施導(dǎo)致許多極具潛力的新技術(shù)無法進入市場。技術(shù)尚未成熟的自動駕駛汽車事故頻發(fā)，消費者信心受挫。

情境三——“沒落的巨頭”：

汽車僅僅是一種交通工具，品牌吸引力已經(jīng)削弱。科技熱潮降溫，高科技汽車的崛起已經(jīng)停滯。隨著出行成為一種普通商品，利潤空間不斷縮小，整車企業(yè)紛紛開始注重流程改進，提高成本效率。優(yōu)步等外部競爭者已進入市場，并與供應(yīng)商逐漸形成排他性合作，提供經(jīng)濟實惠的大眾移動出行服務(wù)。隨著私人汽車保有量的減少，車隊管理對整車企業(yè)的重要性愈發(fā)凸顯。整車企業(yè)魅力不再，難以吸納新的人才。

情境四——“硬件平臺提供商”：

信息技術(shù)企業(yè)已經(jīng)顛覆了汽車行業(yè)價值鏈。整車企業(yè)主要為互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供白標車。在這一格局中，整車企業(yè)只有憑借提供信息娛樂和出行高端服務(wù)平臺，以及/或者強大的品牌形象才能不被邊緣化。由于整車企業(yè)無法充分兌現(xiàn)營收潛力，單車利潤率隨之下滑。

2025年的整車企業(yè)

通過模擬2025年一家典型整車企業(yè)的處境，我們發(fā)現(xiàn)：汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)仍處于核心地位，但其他商業(yè)模式在企業(yè)總收益中占比可達40%。在這些情境下，整車企業(yè)勞動力人數(shù)的削減最高可達50%（不考慮供應(yīng)商員工規(guī)模的潛在增長）。

假設(shè)有一家典型的整車企業(yè)，總部位于歐洲，沒有明確市場定位，既服務(wù)于高端市場，又面向大眾市場，但品牌享有盛譽，利潤流雄厚。年營業(yè)額約為600億歐元，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）為12.5%，在歐洲眾多汽車制造商中位居前列。由于EBITDA體現(xiàn)營業(yè)利潤，已被選定為衡量盈利能力的主要關(guān)鍵績效指標。利息、稅收、折舊和攤銷沒有在模型中體現(xiàn)，因為它們的變化趨勢未必與運營效益直接相關(guān)，很難準確預(yù)測。

到2025年，上文所述的技術(shù)進步或許已經(jīng)實現(xiàn)，亦可能沒有實現(xiàn)。行業(yè)競爭格局以及產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可能保持不變，亦可能發(fā)生改變。對于一家典型的整車企業(yè)而言，2025年的世界究竟是怎樣的呢？在以下章節(jié)中，我們將這一家整車企業(yè)稱為“未來汽車企業(yè)”或簡稱“該車企”，并統(tǒng)稱所有汽車生產(chǎn)商為整車企業(yè)。

當前，該車企主要運營兩種商業(yè)模式：汽車生產(chǎn)和銷售（2015年營業(yè)額：450億歐元）以及金融服務(wù)（2015年營業(yè)額：130億歐元）。我們相信，到2025年，另外兩種商業(yè)模式將會對未來汽車企業(yè)具有重要意義。

生產(chǎn)白標部件或車輛（即未貼牌的產(chǎn)品，由其他企業(yè)進行銷售）將成為第三種業(yè)務(wù)模式（取決于所屬情境）。白標產(chǎn)品的主要客戶將是谷歌、優(yōu)步等新進汽車行業(yè)競爭者。他們將專注于自身的強項，即以用戶為中心的軟件，而將硬件開發(fā)留給未來汽車企業(yè)這類整車企業(yè)。

未來汽車企業(yè)的第四種商業(yè)模式則是從出行服務(wù)和用戶數(shù)據(jù)中獲得利潤。這種模式一方面包括汽車共享和共乘服務(wù)（出行管理），另一方面，車企將從聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和數(shù)據(jù)中獲取收益，即提供信息或娛樂的軟件和應(yīng)用，或其他利用大量車內(nèi)或外圍數(shù)據(jù)變現(xiàn)的方法。

盡管預(yù)測未來幾年內(nèi)會出現(xiàn)上述變化，整車企業(yè)的傳統(tǒng)核心競爭力——汽車生產(chǎn)——仍將是其核心業(yè)務(wù)。

德國和北美自由貿(mào)易區(qū)的汽車市場已經(jīng)飽和，因此2025年汽車銷售可能持續(xù)低迷。但是中國的汽車銷售預(yù)計會大幅增長（為避免過度復(fù)雜，本模型沒有考慮其他亞洲國家）。因此，盡管受“共享經(jīng)濟”的影響，汽車銷售至少會持穩(wěn)。“共享經(jīng)濟”會給汽車銷售造成負面影響，因為汽車共享和共乘會導(dǎo)致用戶購車意愿降低。

四種不同的商業(yè)模式在成熟度上可能差異巨大，這取決于以下哪個情境或驅(qū)動因素將會成為現(xiàn)實。下面，我們來仔細研究一下未來汽車企業(yè)在四種情境下的表現(xiàn)。

情境一：數(shù)據(jù)和出行管理者

行業(yè)格局與市場環(huán)境

在這一情境下，互聯(lián)性能是區(qū)分成敗的關(guān)鍵。電動出行、自動駕駛和一體化出行已經(jīng)成為人們生活的一部分，依托于未來汽車企業(yè)所擁有并掌控的平臺解決方案，消費者要求獲得額外的信息娛樂服務(wù)。品牌吸引力對消費行為起著決定性的作用。對于未來車企而言，保證自動駕駛系統(tǒng)、電池和其他的高科技部件的最高質(zhì)量標準，是贏得客戶忠誠的關(guān)鍵。除了互聯(lián)服務(wù)，汽車價值鏈還延伸到了智能交通基礎(chǔ)設(shè)施，如智能充電樁和出行管理系統(tǒng)。目前，這些發(fā)展趨勢已經(jīng)初見端倪。德國汽車企業(yè)奧迪、寶馬和戴姆勒收購諾基亞Here地圖服務(wù)的舉措，正印證了汽車行業(yè)巨頭某些戰(zhàn)略要務(wù)符合這一遠景設(shè)想。

整車企業(yè)利潤池

未來汽車企業(yè)仍然是汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的主導(dǎo)者，并且掌控最終裝配和動力系統(tǒng)生產(chǎn)。模擬結(jié)果顯示，2025年汽車銷量較2015年僅有7%的小幅提升，究其原因，是消費者對汽車共享和共乘的需求顯著增長。

電動出行已經(jīng)成為一個重要的動力技術(shù)，新型替代動力系統(tǒng)在售出車輛中占比達到33%。得益于自動駕駛等新增功能，汽車平均價格上漲，車輛生產(chǎn)收益與2015年相比也因此增長了37%。此外，由于效率提升（工業(yè)4.0），汽車銷售的EBITDA比2015年高出60%。金融服務(wù)業(yè)務(wù)收益亦隨汽車銷售增長。由于互聯(lián)服務(wù)和現(xiàn)代生活基礎(chǔ)設(shè)施所需的標準均由未來汽車企業(yè)掌控，未來汽車企業(yè)從出行和互聯(lián)服務(wù)中取得的收益和EBITDA分別占總體的20%和19%。未來汽車企業(yè)營業(yè)額達到210億歐元，在預(yù)計規(guī)模為6,600億歐元的市場中占有相當大的份額。在所有業(yè)務(wù)模式中，未來汽車企業(yè)的收益增長71%，EBITDA增長91%，表現(xiàn)卓越。

價值鏈結(jié)構(gòu)

1) 資產(chǎn)

在這一情境下，未來汽車企業(yè)的生產(chǎn)效率有所提高，而且具備了數(shù)字化服務(wù)能力，因而較為成功。企業(yè)一方面投入了大量資源進行電池技術(shù)研發(fā)，另一方面大力推進軟件和互聯(lián)服務(wù)的開發(fā)。未來車企不僅向內(nèi)發(fā)力，還與信息技術(shù)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作，并收購專攻自動駕駛、互聯(lián)服務(wù)和大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)。制造業(yè)抓住工業(yè)4.0的各種科技機遇，專注于效率提升。這使企業(yè)汽車銷售收益中制造成本的占比下降了一個百分點。

2) 供應(yīng)結(jié)構(gòu)

由于要從科技巨頭和專業(yè)化公司采購感應(yīng)裝置、軟件和數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，未來汽車企業(yè)的供應(yīng)商范圍出現(xiàn)橫向擴展。挑戰(zhàn)也隨之產(chǎn)生，因為未來汽車企業(yè)將不得不與這些新的供應(yīng)商交易——相比傳統(tǒng)供應(yīng)商，這對未來車企而言是完全陌生的。與小型企業(yè)或初創(chuàng)科技公司之間新建立的關(guān)系管理起來尤為復(fù)雜，因為研發(fā)和決策期的敏捷度與以往的情形截然不同。

谷歌等戰(zhàn)略供應(yīng)商還會成為未來汽車企業(yè)在出行服務(wù)領(lǐng)域的競爭對手。但是，由于未來汽車企業(yè)在汽車行業(yè)仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，因此在和傳統(tǒng)供應(yīng)商打交道時，仍具有較強的議價能力。

物流方面將迎來新的挑戰(zhàn)，一是隨著共享汽車車隊規(guī)模迅速擴展，需要妥善管理；二是車用電池的使用亦需進行報廢管理。數(shù)字化物流渠道（例如線上汽車配置工具和軟件更新）以及小規(guī)模生產(chǎn)的備件供應(yīng)將成為未來汽車企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

3) 勞動力

電動汽車占比的擴大和自動化程度的提高大幅削減了汽車生產(chǎn)過程中的勞動力規(guī)模，由此帶來的制造環(huán)節(jié)裁員規(guī)模達20%。不過，未來汽車企業(yè)對于研發(fā)和數(shù)字化人才仍頗具吸引力，因為高科技性能和出行管理服務(wù)是車企價值主張的核心。這有助于未來汽車企業(yè)招納所需的13,000名員工，以建立并擴大出行服務(wù)業(yè)務(wù)版圖。

情境二：停滯不前的車企

行業(yè)格局與市場環(huán)境

未來汽車企業(yè)在與來自硅谷的市場新興力量的角逐中最終勝出。在一系列由于自動駕駛技術(shù)不成熟而導(dǎo)致的重大事故后，信息技術(shù)巨頭們已經(jīng)不再對消費者接受新技術(shù)抱有信心，并放棄了在出行領(lǐng)域的探索。正如優(yōu)步自駕車在加州遭遇禁令，此類監(jiān)管條例的出現(xiàn)均是這一情境的發(fā)展跡象。用戶數(shù)據(jù)保護成為顧客和立法機構(gòu)最關(guān)心的問題，數(shù)字化附件組件還未大規(guī)模應(yīng)用于汽車。未來汽車企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮其優(yōu)勢，確保質(zhì)量的同時維持合理的價格。數(shù)字化發(fā)展不斷進步，但創(chuàng)新技術(shù)在汽車上的應(yīng)用進展十分緩慢。這種情境處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，因為行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)的技術(shù)機遇尚未得到利用。

整車企業(yè)利潤池

獲益于市場增長的同時，未來汽車企業(yè)維持了其主導(dǎo)地位。車輛銷售較2015年顯著增長（+21%）。汽車銷售在企業(yè)總收益中占比75%，仍是主要收益來源。得益于工業(yè)4.0的部署，生產(chǎn)效率有所提高，汽車銷售EBITDA提高了66%，同時供應(yīng)鏈效益管理得到完善，EBITDA利潤率因此提升一個百分點。電動出行成為了一個獨立的商業(yè)模式，但與情境一相比其重要性顯著降低（占單位產(chǎn)品銷售額總額18%）。互聯(lián)互通勢頭不再，出行和互聯(lián)服務(wù)也因此未能成為一種商業(yè)模式。整個企業(yè)的收益增長達49%，主要由汽車銷售和相關(guān)金融服務(wù)的強勁增長帶動。整體EBITDA隨車輛銷售相應(yīng)增長了一個百分點。

價值鏈結(jié)構(gòu)

1)資產(chǎn)

在第二種情境里，汽車行業(yè)價值鏈不會出現(xiàn)重大改變。先進科技和創(chuàng)新技術(shù)仍在供應(yīng)商的推動下齊頭并進。由于出行服務(wù)并未占據(jù)重要地位，企業(yè)研發(fā)注重的是內(nèi)燃機效率提升、新材料開發(fā)以及輔助駕駛系統(tǒng)等產(chǎn)品創(chuàng)新，力求保留其產(chǎn)品獨特性。

動力系統(tǒng)的生產(chǎn)趨于復(fù)雜，因為內(nèi)燃發(fā)機動（仍占主流）和新型替代動力系統(tǒng)同時存在。效率提升、高質(zhì)量的動力系統(tǒng)和內(nèi)飾成為關(guān)鍵競爭力。企業(yè)已經(jīng)擴大產(chǎn)能，以應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的需求。

2)供應(yīng)結(jié)構(gòu)

未來汽車企業(yè)相對供應(yīng)商的議價能力仍然較強。汽車行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由于缺乏來自企業(yè)和新技術(shù)的推動，過去數(shù)年發(fā)展緩慢。未來汽車企業(yè)最近才開始與創(chuàng)新伙伴及初創(chuàng)企業(yè)合作，但合作規(guī)模并不大。

3)勞動力

由于電動汽車在總體汽車銷量中占比很小，人員削減方面的壓力較小。與其他情境相比，此情境屬于低科技環(huán)境，加之汽車銷量攀升，用工量實際上比2015年增加了5%。

情境三：沒落的巨頭

行業(yè)格局與市場環(huán)境

監(jiān)管機構(gòu)和消費者已經(jīng)對汽車行業(yè)失去信心，行業(yè)在立法者的推進下向電動出行轉(zhuǎn)變。這一趨勢的跡象之一是德國政府對電動汽車的補貼政策，而德國消費者對此卻反應(yīng)平淡。曾經(jīng)讓智能汽車備受推崇的科技熱潮已然降溫，但有一個例外——自動駕駛汽車成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?yōu)步等外圍企業(yè)紛紛大規(guī)模進軍汽車行業(yè)市場，并與主要汽車供應(yīng)商、城市、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)聯(lián)手提供經(jīng)濟實惠的大眾出行服務(wù)。這些企業(yè)已經(jīng)掌握信息科學(xué)和機械制造的整合技術(shù)，成為自動駕駛技術(shù)領(lǐng)域的佼佼者。未來汽車企業(yè)因此飽受錯位競爭之苦，品牌吸引力和品牌價值都一落千丈。此外，汽車行業(yè)魅力消退，難以招募新的人才，進而制約了商業(yè)創(chuàng)意的誕生。

整車企業(yè)利潤池

私家車保有量下降，未來汽車企業(yè)在日益激烈的競爭中市場份額下滑。車輛銷售收益因此驟降。未來汽車企業(yè)對供應(yīng)商議價能力減弱，制造效率提升乏力，汽車銷售EBITDA進一步下降（-65%）。不過，在此情況下，企業(yè)可以順勢擴大白標車制造業(yè)務(wù)，向新興企業(yè)提供整車和零件。白標車業(yè)務(wù)分別占企業(yè)總收益和整體EBITDA的22%和21%。與此相比，未來汽車企業(yè)在出行服務(wù)和互聯(lián)服務(wù)領(lǐng)域未能占據(jù)重要地位。總體來看，未來汽車企業(yè)受到嚴重擠壓，收益和EBITDA分別下降了46%和56%。

價值鏈結(jié)構(gòu)

(a) 資產(chǎn)

隨著高科技熱潮消退，研發(fā)重點轉(zhuǎn)向削減生產(chǎn)成本。成本效率高的大規(guī)模制造流程的重要性愈發(fā)凸顯，機器人已在最大范圍內(nèi)得到應(yīng)用。成本壓力促使整車企業(yè)之間加強開發(fā)和生產(chǎn)合作。

(b) 供應(yīng)結(jié)構(gòu)

供應(yīng)商和新興出行服務(wù)企業(yè)的聯(lián)盟削弱了未來車企的議價能力，也導(dǎo)致了供應(yīng)瓶頸，因為未來車企不再是供應(yīng)商優(yōu)先考慮的客戶。未來車企因此只能通過內(nèi)包并與其他整車企業(yè)聯(lián)合的方式，深度挖掘附加價值。成本壓力要求企業(yè)通過需求管理提高供應(yīng)鏈效率。

(c) 勞動力

汽車產(chǎn)量減少，成本壓力增大，未來車企大幅壓縮勞動力，全職員工人數(shù)比2015年減少50%。

情境四：硬件平臺提供商

行業(yè)格局和市場環(huán)境

這一情境下，汽車已成為一種以軟件為依托、具有標準化界面的高科技產(chǎn)品，相當于今天的智能手機。硅谷科技企業(yè)和其他一些新勢力已經(jīng)成功進軍汽車行業(yè)，不僅提供軟件核心元素，而且掌控了出行服務(wù)和數(shù)據(jù)管理業(yè)務(wù)。眾多消費者對這些新興科技品牌的汽車青睞有加，未來汽車企業(yè)僅僅提供外殼和平臺。然而，在占比較小的高端細分市場里，仍有客戶選擇直接從未來車企購買汽車。車企成為白標車制造商，而硅谷負責構(gòu)建頂端解決方案，這種層層疊加的汽車生產(chǎn)流程導(dǎo)致追責機制愈發(fā)復(fù)雜。谷歌姊妹公司W(wǎng)aymo于2017年底特律車展上推出的一款基于克萊斯勒平臺的自動駕駛汽車，不正是這一發(fā)展趨勢的先兆？

整車企業(yè)利潤池

對消費者而言，未來汽車企業(yè)的品牌吸引力已經(jīng)不復(fù)從前。私家車客戶群體比2015年縮減52%，因此直接出售給終端客戶的汽車數(shù)目也有相同比例的縮減。

車輛銷售因此僅占企業(yè)總收益的37%。盡管如此，由于剩余車輛主要銷往高端細分市場，因而EBITDA利潤率比2015年更加強勁。隨著汽車銷量下降，金融服務(wù)業(yè)務(wù)也相應(yīng)縮水，收益和EBITDA與2015年相比下降了40%。然而，憑借向商業(yè)伙伴銷售的額外130萬輛白標車，總銷量達到了210萬輛。白標車業(yè)務(wù)儼然成為整車企業(yè)的主要業(yè)務(wù)（占總收益的52%）。

由于車企占據(jù)汽車平臺供應(yīng)主導(dǎo)地位，又受益于工業(yè)4.0帶來的生產(chǎn)流程效率提升，白標車業(yè)務(wù)EBITDA利潤率表現(xiàn)強勁，達13%。而出行服務(wù)則不屬于未來車企的業(yè)務(wù)范疇，因為增值數(shù)字化服務(wù)和共享出行由其他領(lǐng)域的企業(yè)運作。總體上看，未來汽車企業(yè)表現(xiàn)良好，收益高（比2015年高出26%）且EBITDA強勁（比2015年高出32%）。

價值鏈結(jié)構(gòu)

1)資產(chǎn)

為了維持其平臺的主導(dǎo)地位，未來汽車企業(yè)的研發(fā)重點是進一步開發(fā)系統(tǒng)界面。另外，企業(yè)致力于硬件改良，而將軟件開發(fā)的主要任務(wù)交給硅谷的新興勢力。鑒于企業(yè)間客戶（B2B）想介入開發(fā)過程，未來車企不得不將其意見納入考量，因此研發(fā)過程愈發(fā)復(fù)雜。作為平臺提供方，未來車企需要處理好這些不同的利益訴求以及差別顯著的汽車和計算機硬件生命周期。實際上，與收入相關(guān)的研發(fā)費用增加了。為滿足白標車客戶的需求，車企需要在制造環(huán)節(jié)上更加靈活。例如，為了在地理上靠近其商業(yè)合作伙伴，企業(yè)可能要斥資遷移廠房。而生產(chǎn)流程高度模塊化，以實現(xiàn)硬件和軟件生命周期的靈活性。

2) 供應(yīng)結(jié)構(gòu)

由于相對供應(yīng)商的議價能力減弱，未來車企必須加強和軟件公司、數(shù)據(jù)分析企業(yè)的關(guān)系。與2015年相比，B2B客戶的期望促使未來車企提升其物流的靈活性。3D打印可以助力小規(guī)模備件的供應(yīng)。物流方面，迅速成長的分享型經(jīng)濟使得車隊管理成為一個關(guān)鍵問題。

3) 勞動力

未來汽車企業(yè)的電動車生產(chǎn)占比較大，并且生產(chǎn)自動化程度提高，因此盡管收益增長，勞動力規(guī)模卻縮減了24%。

未來，轉(zhuǎn)型過程中，每家整車企業(yè)都應(yīng)重點關(guān)注六大核心戰(zhàn)略領(lǐng)域。整車企業(yè)將根據(jù)當前能力、轉(zhuǎn)型方向、投資需求以及公司DNA，結(jié)合其所期望的2025年情境，對每個領(lǐng)域進行評估。