很多企業(yè)以華為作標(biāo)桿，在文化建設(shè)中希望引入奮斗和奮斗文化。然而，在實(shí)踐中，卻發(fā)現(xiàn)談奮斗很難。因?yàn)橐淖兣f的工作方式、工作習(xí)慣很難，而且員工心中會認(rèn)為本身已經(jīng)在努力工作，再刻意強(qiáng)調(diào)奮斗，反而會心生不解、反感甚至抵觸。事實(shí)上，奮斗的話題在社會上也引發(fā)了很多爭議，例如，華為的奮斗者協(xié)議讓員工自愿放棄加班費(fèi)、放棄帶薪年假，就引發(fā)了是否違反勞動法的探討。對于這些爭議，任正非提出“華為不與當(dāng)今世風(fēng)論短長”，華為還是一以貫之地堅(jiān)持提倡艱苦奮斗。

“奮斗”這個(gè)話題還常常會引起很多疑問。例如：奮斗是不是唱高調(diào)，給員工洗腦，灌心靈雞湯？奮斗是不是趕時(shí)髦，華為倡導(dǎo)我們就照搬模仿，我們有華為的條件嗎？奮斗是不是準(zhǔn)備塑造一種濃烈的苦澀氛圍，單方向地提要求，榨取員工的精力和時(shí)間？奮斗是否只是少數(shù)人的事，最高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)兵點(diǎn)將就可以了？奮斗是不是一種類似違背個(gè)體的自由意志，強(qiáng)行把“好士兵變成了好演員”的行為？

在實(shí)踐中，如何跟不同群體談奮斗，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。知識分子既感性又理性，最容易惹麻煩、引爭議，但也是最講道理的，為何要奮斗需要“給個(gè)理由先”；新生代員工不那么順從，有點(diǎn)叛逆，有點(diǎn)呆萌，不那么有心理承受力，不那么穩(wěn)定，談奮斗最后他們走人了怎么辦；管理情懷化的管理者，容易將組織效能與員工幸福對立，將組織理性與員工自主對立，等等，怎么讓他們?nèi)コ蔀閵^斗文化建設(shè)的中堅(jiān)力量。面對這些不同群體，談奮斗的方法不同，比如對知識型員工的管理，就不能簡單用官僚威權(quán)、拍腦袋決定。

企業(yè)建設(shè)奮斗文化究是為了要解決什么問題呢？如果這個(gè)“奮斗”概念上不著天下不著地，只是說大家就該奮斗、要奮斗，因?yàn)槿A為要奮斗所以我們也要奮斗，這是沒有邏輯的。我在咨詢中經(jīng)常講一句話：“要系統(tǒng)地看問題，要把一個(gè)問題放到系統(tǒng)里去看。”所以，我們要把奮斗放到組織這個(gè)系統(tǒng)里、放在組織成長這個(gè)命題里去看，也要從學(xué)理上系統(tǒng)地把奮斗這一概念研究清楚。

今天就是要跟大家分享，我們怎么理解奮斗，何為奮斗，華為怎么對待奮斗這個(gè)命題的，怎樣鑒別奮斗者，以及奮斗者文化如何落地等問題。

（學(xué)習(xí)也是奮斗的一部分，在線學(xué)華為）

一、為何要談奮斗？

管理學(xué)家巴納德提出，一個(gè)組織能夠存在下去取決于兩個(gè)最基本的條件。一是組織的有效性，二是組織的能率。有效性包括目標(biāo)的確定和環(huán)境的選擇。組織有沒有提出奮斗目標(biāo)，奮斗目標(biāo)是否有效地實(shí)現(xiàn)，對于組織很重要；組織對環(huán)境的選擇，進(jìn)入什么產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，細(xì)分市場等等，都決定了組織的有效性。組織的能率包括激勵(lì)問題和價(jià)值評價(jià)。組織能率可以簡單理解為員工的心理期望和欲望能否得到有效滿足。組織的激勵(lì)因素，通常包括股權(quán)、獎(jiǎng)金、分紅、各種福利等。華為認(rèn)為，激勵(lì)的有效誘因還有信息、職權(quán)、榮譽(yù)等。激勵(lì)是組織很重要的問題，即員工的心理期望如何在組織的有效激勵(lì)之下得到滿足，例如，如果組織想讓員工奮斗，就要考慮員工的激勵(lì)和心理期望能否得到滿足。管理者跟員工講奮斗，員工很可能會反問：“我奮斗了以后有什么好處？”激勵(lì)問題確定無疑是一個(gè)世界級的難題。按照組織和管理學(xué)研究，組織中普遍存在著人越多個(gè)人貢獻(xiàn)越少的現(xiàn)象。這可以用“社會惰化”來解釋，即一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。從組織行為學(xué)的研究里，我們可以知道社會惰化產(chǎn)生的原因，包括社會評價(jià)、社會認(rèn)知和社會作用力等。

很多公司希望通過文化建設(shè)克服組織的惰性。然而，克服組織惰性并不是我們要解決的對象，我們要解決的對象是如何讓組織不斷在更高的層次上釋放自身內(nèi)在的力量——協(xié)同的力量。按照馬斯洛理論，人有各種復(fù)雜多樣的需求，不同員工處于不同的需求層次上，這種需求如何能統(tǒng)一于組織的目標(biāo)，具有組織的一致性，這就是文化建設(shè)的過程。文化建設(shè)不是搞個(gè)slogan，不是提一句口號，而是要解決組織的有效性問題，是要解決組織內(nèi)在的統(tǒng)一性問題。例如，為解決組織惰化問題，華為提出了“三高文化”，即高壓力、高績效、高回報(bào)。高壓力來自任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識，華為的人力資源機(jī)制強(qiáng)調(diào)工資能升能降、干部能上能上、工作能左能右、人員能進(jìn)能出，通過任職資格管理和后備隊(duì)伍建設(shè)，華為的每一個(gè)崗位都有幾個(gè)人在盯著。對于績效考核，華為15級以下、23級以上的員工都要進(jìn)行絕對考核，考核指標(biāo)一定是量化的，指標(biāo)的數(shù)據(jù)一定來自第三方可獨(dú)立驗(yàn)證，這就是保證高績效的手段之一。高回報(bào)方面，華為的薪資結(jié)構(gòu)分為ABCDE，分別對應(yīng)基本工資、補(bǔ)助、獎(jiǎng)金、分紅、差旅費(fèi)，華為把拿C（獎(jiǎng)金）和拿D（分紅）的人叫做“驢”，因?yàn)樗麄兿耋H子一樣干活，多干多拿。華為圍繞這“三高”建立了機(jī)制，驅(qū)使幾萬華為人去奮斗，去努力克服組織長大之后帶來的惰性。

今天公司提出二次創(chuàng)業(yè)命題，創(chuàng)業(yè)就創(chuàng)業(yè)唄，為何也要提奮斗文化，是不是一種對創(chuàng)業(yè)精神的簡單呼喚？羅伯·高菲和瓊斯在《公司精神》一書中提出一個(gè)文化模型，把組織的文化按照人際情感和目標(biāo)壓力兩個(gè)維度分為四象限。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期往往表現(xiàn)為共有型文化，既強(qiáng)調(diào)人際情感，又強(qiáng)調(diào)目標(biāo)壓力，幾個(gè)志同道合的合伙人為生存、為活著而戰(zhàn)，彼此合作親密無間。隨著組織的創(chuàng)業(yè)成功，公司有了高盈利的能力，不再朝不保夕，創(chuàng)業(yè)期愉快的奮斗文化會繼續(xù)保持，人際情感維度得到空前發(fā)展和強(qiáng)化，組織的領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗(yàn)也強(qiáng)化了自己的權(quán)威，這時(shí)期大家覺得只要愉快地合作，按照組織領(lǐng)導(dǎo)人的規(guī)定完成任務(wù)，組織就一定會繼續(xù)成功，組織文化演變成網(wǎng)絡(luò)型。但當(dāng)組織長大后，必然就要面臨激烈的市場競爭，外部的環(huán)境給予的壓力讓組織的經(jīng)營效率下降了，不能再保護(hù)態(tài)度好的落后者了，組織開始不得不強(qiáng)調(diào)績效、強(qiáng)化績效管理，組織演變成圖利型文化，組織中有意識地不過多強(qiáng)調(diào)人際情感維度，而是要問清自己的價(jià)值貢獻(xiàn)、對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。于是問題來了，原先戰(zhàn)斗于斯、成長于斯，大家人與人之間發(fā)展起來的情感怎么安放呢？大多數(shù)組織的情況會從原先注重人際情感演變成注重人際和諧的狀態(tài)，這時(shí)組織成員降低自己的個(gè)性主張和預(yù)期，變得溫順不敢說話，盡量不去破壞和諧的大好局面。但因?yàn)榻M織對每個(gè)成員又有績效要求，每個(gè)人可能就會首先關(guān)注自我目標(biāo)的達(dá)成，只關(guān)注自己的績效，而不太關(guān)注別人的事。在這種組織績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下，員工考慮更多的是不要干砸事，而不是要干成事，只要機(jī)械地忙碌起來就好。組織變得剛性，官僚逐漸開始產(chǎn)生，這樣的組織，你待著也挺舒服，但是干事就是特別累、特別慢，還需特別小心，可想而知，組織成員的自我效能感也會特別低。當(dāng)組織成員為了搶資源、搶機(jī)會，就會先下手為強(qiáng)，找理由讓自己的行為具有合法性，而不考慮整個(gè)組織的協(xié)同。這些年我們做咨詢發(fā)現(xiàn)中國許多的企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期以后，沒有去建制度、建流程、建組織，而是急著從“一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利”，領(lǐng)導(dǎo)代替了管理，情感代替了管理，規(guī)則意識缺乏，職業(yè)化心態(tài)沒有，“情理法”糾纏不清，企業(yè)成長到了創(chuàng)業(yè)群體所能支撐的組織的極限邊界，內(nèi)部協(xié)同成本極高，這時(shí)隨著內(nèi)外部關(guān)系的復(fù)雜化，圖利型文化下一步有可能演變?yōu)樯⒘研偷奈幕?/p>

我們可以理解組織文化建設(shè)的一個(gè)努力，就是要讓組織共有型文化成份居多一些，而不是走向散裂型的文化狀態(tài)。這需要文化的努力，需要重新確立價(jià)值評價(jià)體系，在價(jià)值評價(jià)中強(qiáng)調(diào)員工對組織的貢獻(xiàn)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)歸根結(jié)底要基于組織成員共同的奮斗目標(biāo)。這時(shí)候，問題和麻煩可以說是接踵而至：組織文化是否支持對這個(gè)成長命題的思考？比如，干部降職時(shí)，員工會不會認(rèn)為是對干部不公，“殺功臣”？要降低工資，員工會不會覺得組織唯利是圖不舍得分享？淘汰落后是不是組織不講人情味？所以，組織文化對成長命題的思考有著怎樣的支撐，這是文化建設(shè)過程中要面對的。組織要建立一個(gè)理性的文化，就要去反思：環(huán)境有沒有顛覆性的變化？企業(yè)的規(guī)模大了，但小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神還有沒有？危機(jī)感和危機(jī)基因是不是足夠？組織是在滿足市場需求，還是在引領(lǐng)需求？打江山的人多還是坐江山的人多？是個(gè)體自主創(chuàng)新，還是組織系統(tǒng)性創(chuàng)新？組織成長的動力是內(nèi)部驅(qū)力，還是外在壓力？組織是依賴優(yōu)秀的個(gè)人，還是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？對于戰(zhàn)略機(jī)會，組織里的這群人還能不能形成一個(gè)整體、一個(gè)方向的努力？所以組織談奮斗，一定不是一群人喊口號宣誓，而是要知道為什么要奮斗，奮斗為什么，奮斗一定是激情的，但奮斗也是理性的，我們是需要構(gòu)建道德理性、制度理性、科學(xué)理性，要成為理性的奮斗者，我們需要在奮斗的過程中，建立組織理性，讓每一個(gè)組織中的個(gè)體與組織共同成長，心智模式也更趨成熟理性，我認(rèn)為這可能才是二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

二、何為奮斗？

在字典中，奮斗的定義是指完全專注地做事，以完成理想、政治理念或目標(biāo)。中國傳統(tǒng)文化是一個(gè)奮斗的文化，如“天行健，君子當(dāng)自強(qiáng)不息”“天道酬勤”等。在幾千年的中國文化中，奮斗過程基本上可以理解為一個(gè)成圣的過程，有學(xué)者研究說中國的文化是面子文化、恥感文化。所以奮斗關(guān)鍵在于行為，要落在奮斗的行為上，中國人對奮斗的行為，比較容易形成普遍的共識。

在西方文化中，奮斗觀念是一種具有宗教背景的“天職”觀念，是對上帝負(fù)責(zé)而崇敬自己職業(yè)的行為。馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》注重論述人的創(chuàng)造力和能動性，將奮斗視為個(gè)人價(jià)值、自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有效途徑。西方文化是罪感文化，注重動機(jī)，奮斗的動機(jī)不一樣，表現(xiàn)形式不一樣。

1.華為怎么理解和看待奮斗？

華為向中國共產(chǎn)黨學(xué)奮斗。共產(chǎn)黨艱苦奮斗的精神內(nèi)涵，包括理想主義精神、樂觀主義精神、英雄主義精神、集體主義精神、批判主義精神、全局主義精神，華為就是在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)中國共產(chǎn)黨的這種奮斗精神。華為怎樣理解和看待奮斗呢？華為有一個(gè)有名的廣告，畫面是芭蕾舞演員的一只爛腳，意為偉大都是通過這樣的艱苦奮斗熬出來的。任正非說過：“每周工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師和商人”，所以奮斗需要超強(qiáng)的投入。任正非將奮斗定義成“為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動，在勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)中，充實(shí)自己而提高努力均叫奮斗，否則再苦再累也不叫奮斗”，所以，奮斗一是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，二是員工要努力充實(shí)自己，做好奮斗準(zhǔn)備，三是奮斗的過程。這些都叫奮斗。同時(shí)，奮斗是要拿結(jié)果說話，只有拿結(jié)果說話，奮斗才能站得住腳。

……

2.“依照原理，遵循原則”，科學(xué)地理解奮斗。

回到組織行為學(xué)的研究上，看看是否有組織管理學(xué)、組織行為學(xué)概念能夠代替奮斗，是不是只有中國的企業(yè)如此強(qiáng)調(diào)奮斗。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)西方公司也在強(qiáng)調(diào)奮斗。

在組織行為學(xué)文獻(xiàn)中，與奮斗相近的概念有：全情投入、工作卷入、工作投入、個(gè)人奮斗、工作激情、組織公民行為、成就動機(jī)、堅(jiān)毅、企業(yè)家精神等。

全情投入（Personal Engagement）是指員工的自我與工作角色的結(jié)合，當(dāng)全情投入時(shí)候，員工會展現(xiàn)他們在生理、認(rèn)知、或情感上，認(rèn)同于工作角色所期望的績效。工作投入 （Job Engagement）是個(gè)體的一種積極的、完滿的和與工作相關(guān)的心理狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)活力、奉獻(xiàn)和專注。這些都與華為講的奮斗在概念內(nèi)涵上是一致的。另外員工敬業(yè)度（Employee Engagement）是比較熟知的概念，敬業(yè)度高的員工會盛贊公司，愿意長期留在公司，愿意付出超額的努力奮斗并取得非凡的業(yè)績。強(qiáng)調(diào)認(rèn)知結(jié)合、情感結(jié)合和行動結(jié)合，也就是用腦、用心、用手，從本質(zhì)上看也是奮斗的概念。所以說，“奮斗”只是一種提法，并不是中國專有的概念內(nèi)涵，西方也同樣呼喚奮斗。

美國心理學(xué)家埃蒙斯提出“個(gè)人奮斗”（Personal Strivings）的概念，通過大量實(shí)證研究，分析出個(gè)人的奮斗結(jié)構(gòu)維度，包括成就奮斗、關(guān)系奮斗、權(quán)力奮斗、個(gè)人成長奮斗、健康奮斗和自主奮斗。關(guān)于個(gè)人奮斗的研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)人奮斗行為越多，幸福感越強(qiáng)，奮斗和個(gè)人幸福感正相關(guān)。奮斗才能有高績效，高績效的員工可能更容易有高滿意度，因?yàn)樗奈镔|(zhì)待遇可能會更好，成就感會更高，主觀幸福感更強(qiáng)，自尊程度更高。

工作激情（Job Passion）就是體驗(yàn)到快樂、興奮。我在2012年給京東商城做核心價(jià)值觀梳理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，激情被我們放進(jìn)了京東的核心價(jià)值觀里，因?yàn)槲以L談員工的時(shí)候，有一個(gè)員工說他每天上班，不是被鬧鐘喚醒的，而是被夢想喚醒的，這就是工作激情。工作激情很重要的就是享受工作，見到工作就快樂就興奮，更重要的是，工作激情能帶動影響其他同事的工作行為，因?yàn)榍榫w是傳染的。所以說奮斗者應(yīng)該能感染身邊的人，形成激情工作的奮斗氛圍，天天無精打采不會是一個(gè)奮斗者應(yīng)有的樣子。

組織公民行為（Organization Citizenship Behavior）是組織成員的角色外行為。不管是華為的奮斗，還是共產(chǎn)黨的奮斗，都強(qiáng)調(diào)要奉獻(xiàn)。比如，一名研發(fā)工程師，當(dāng)他在做好本職工作的同時(shí)，還主動承擔(dān)很多角色外的行為，產(chǎn)生周邊績效，我們可以稱之為組織公民行為。成就動機(jī)（Achievement Motivation）是人們在完成任務(wù)的過程中，力求獲得成功的內(nèi)部動因，亦即個(gè)體對自己認(rèn)為重要的、有價(jià)值的事情樂意去做，努力達(dá)到完美的一種內(nèi)部推動力量。成就動機(jī)高的人樂意做事情，努力達(dá)到完美，奮斗者應(yīng)該有很強(qiáng)烈的成就動機(jī)。堅(jiān)毅（Grit）是指能對一個(gè)目標(biāo)保持努力、懷有興趣很多年，這是組織行為學(xué)最新的流行概念，也是積極心理學(xué)中的概念。對堅(jiān)毅的測量有兩個(gè)方面，一是興趣的一致性，二是努力的持續(xù)程度。我們大家可以想一想平時(shí)你見到的努力奮斗的人，是不是百折不撓的？所以可認(rèn)為堅(jiān)毅是奮斗文化中的一個(gè)元素。

企業(yè)家精神（Entrepreneurial Drive）是一種企業(yè)家自身所獨(dú)有的個(gè)人價(jià)值觀、思想方式以及個(gè)人素質(zhì)，并且將這些體現(xiàn)在實(shí)踐中的綜合精神品質(zhì)。包括德魯克在內(nèi)的很多管理學(xué)者都研究企業(yè)家精神，我最喜歡哈佛大學(xué)一個(gè)教授的一句話定義：不顧手中資源，抓住機(jī)會，奮力牽引。強(qiáng)調(diào)要奮力牽引，一旦看到機(jī)會，即使沒有百分之百的資源也要抓住。如俗話所說，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。

從上面的理論梳理可以看出，華為的奮斗是從實(shí)踐中提出來的，很多企業(yè)簡單地模仿華為、學(xué)華為，卻沒有從管理理論上探討清楚，這就容易引發(fā)很多誤解。要奮斗，但不要誤解奮斗。奮斗，是有管理學(xué)理論支撐的，絕對不是天上掉下來的一個(gè)新概念；華為談奮斗，背后都有對這些組織行為變量的系統(tǒng)管理作支撐。不理解這些變量，不管理這些變量，學(xué)華為的奮斗，怎么能學(xué)成？最后只能是流于一種強(qiáng)烈空泛的精神感召。

三、如何為奮斗者畫像

1.何人可稱為奮斗者？

華為對奮斗者的界定是建立在績效基礎(chǔ)上，這體現(xiàn)了組織的理性。一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)社會中生存有兩個(gè)真理，第一個(gè)真理是德魯克提出的“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造客戶”，就是企業(yè)一定要為客戶提供價(jià)值，要滿足客戶需求，要服務(wù)好客戶。第二個(gè)真理是，組織的經(jīng)營一定要有效率，包括點(diǎn)效率、線效率、系統(tǒng)效率。假如每個(gè)員工都在拼命工作，但一協(xié)同就出問題，這是線效率不行；每個(gè)流程走得都很好，卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織還是起不來，這是沒有系統(tǒng)效率。所以說組織要有效率，如果組織效率不支撐，其他都沒法談，利益分配機(jī)制也沒法談。

德魯克說過組織要有經(jīng)濟(jì)機(jī)能、政治機(jī)能和社會機(jī)能。經(jīng)濟(jì)機(jī)能就是組織怎樣高效率地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)能出了問題一定會瓦解。有了經(jīng)濟(jì)機(jī)能的基礎(chǔ)支撐，才有社會機(jī)能和政治機(jī)能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。績效是組織追求的真理，不能回避，所以當(dāng)華為員工他的輸出貢獻(xiàn)大于公司支付給他的成本，他就可以在公司生存，就是奮斗者。

2.奮斗者畫像

前面講了，為什么在華為只要簽奮斗者協(xié)議就可以成為奮斗者；也講了在組織中鑒別奮斗者的思路。還是要再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那種通過素質(zhì)模型建模的技術(shù)方法，在此基礎(chǔ)之上再去做人力資源測評去挑選組織中的奮斗者，這思路幾乎不可能行得通。關(guān)于人才測評，我專門寫了一本書，詳細(xì)介紹了各種人才測評工具，但是我從來沒有給企業(yè)說你要通過人才測評去識別誰是奮斗者。

但是，我們還是要對奮斗者有一個(gè)畫像，相當(dāng)于要做一個(gè)奮斗者的標(biāo)簽，讓員工知道奮斗者是什么樣子的，下面我要談的可能技術(shù)性更強(qiáng)一些。

在進(jìn)行奮斗者畫像時(shí)，要注意幾方面：一是盡量優(yōu)先選用公司已有管理制度中的語匯作為標(biāo)簽，以免為員工帶來新的認(rèn)知負(fù)擔(dān)；二是研究標(biāo)桿企業(yè)的奮斗者特征作為借鑒，符合產(chǎn)業(yè)社會生存環(huán)境的基本要求，防止閉門造車；三是專家權(quán)威對奮斗者的解讀資料，保證專家效度；四是理論研究中與奮斗相關(guān)的概念內(nèi)涵，作為畫像的檢驗(yàn)標(biāo)度，以防止演繹過程對本質(zhì)的抽離、扭曲、偏向，確保內(nèi)容效度；五是要符合商業(yè)的常識、基本原理，是理性的，同時(shí)，忌教條主義，要符合多數(shù)成員的共識，是大家心里想的“那么回事”“應(yīng)有的樣子”，是感性的。

奮斗者畫像是在前述基礎(chǔ)上，對奮斗者的進(jìn)一步要求和引導(dǎo)，讓組織成員產(chǎn)生“奮斗是什么樣的”意識，對奮斗形成一致的見解，使奮斗者更加自信。其前提假設(shè)是，一個(gè)經(jīng)營有效、積極進(jìn)取的組織中奮斗行為樣本是普遍的，多姿多樣的；非奮斗行為樣本應(yīng)該是具有顯著特征，是小眾的；面對組織過去、當(dāng)下以及未來自發(fā)涌現(xiàn)的各類奮斗行為，應(yīng)該有一個(gè)邏輯框架去歸類，導(dǎo)向升華；這個(gè)邏輯框架應(yīng)該是有理論基礎(chǔ)和實(shí)踐基礎(chǔ)，應(yīng)該是結(jié)構(gòu)簡單的、名稱“性感”的，例如藍(lán)海戰(zhàn)略、長尾定律等更易于傳播，更容易被員工記住。

另外，奮斗者畫像應(yīng)該有包容性和周延性，并能引發(fā)思辨。窮舉奮斗者行為的管理成本太高，所以不需要面面俱到。技術(shù)方法上，用標(biāo)簽勾勒奮斗者特征值，用情境敏感的正向行為描述，細(xì)化指引、要求，A企業(yè)的奮斗者畫像，應(yīng)該一看就是A企業(yè)的，而不是其他B企業(yè)或C企業(yè)的。

在具體的刻畫上，則要緊扣畫像標(biāo)簽的內(nèi)涵。行為描述中的行為應(yīng)該是工作環(huán)境中的行為，是我們大家希望看到什么、聽到什么，而非主觀感受或一般化的印象。行為描述盡量做到明確具體，讓員工有典型情景性和畫面感，以方便同事間觀察學(xué)習(xí)、監(jiān)督衡量。行為描述可以不管詳略程度，但力爭要做到他人能夠跟描述者自己的理解一致。

四、如何讓奮斗者文化切實(shí)有效落地

華為實(shí)現(xiàn)“以奮斗者為本”給我們幾點(diǎn)啟示。首先，要塑造組織的公正文化，不能把奮斗理解為公司對員工的單方面需求，“不讓雷鋒同志吃虧”；其次，激勵(lì)機(jī)制必須靈活，形成向“奮斗者”傾斜的導(dǎo)向；第三，能區(qū)分奮斗程度的差異，使內(nèi)部人才的流動主動趨向那些更需要的地方。“一線”比“機(jī)關(guān)”更奮斗；海外市場被劃分為“艱苦地區(qū)”和“非艱苦地區(qū)”，所以董事長現(xiàn)在講親近客戶、親近員工、親近產(chǎn)品，那么咱們這些領(lǐng)導(dǎo)干部，你能不能到艱苦的地方去親近親近，你去了，你也就是奮斗者代表了；第四，要在對奮斗者的關(guān)愛和奮斗文化的闡釋上做足文章，避免讓人認(rèn)為奮斗就是單純?yōu)榻疱X利益，造成物質(zhì)激勵(lì)的失效。任正非就曾經(jīng)談到：“我們不能倒過來，為了獎(jiǎng)金和股票而奮斗，如果這樣，價(jià)值觀就倒退了”。所以奮斗一定是為了崇高的目標(biāo)，股票、獎(jiǎng)金是讓奮斗者得到合理回報(bào)，而不是奮斗的目標(biāo)，當(dāng)然組織要有這樣的保障。華為的人力資源機(jī)制上也做了相應(yīng)的設(shè)計(jì)，華為的管理系統(tǒng)、IT流程系統(tǒng)很復(fù)雜，但華為的人心卻很簡單，因?yàn)檫@些系統(tǒng)背后的假設(shè)很簡單——“絕不讓雷鋒吃虧，絕不讓焦裕祿累出肝病”。華為人力資源機(jī)制的本質(zhì)，是讓奉獻(xiàn)者、奮斗者得到合理的回報(bào)，逐步引導(dǎo)偷懶者變成打工者，最后變成奉獻(xiàn)者、奮斗者。

彭劍鋒教授認(rèn)為，奮斗者文化至少有以下5大機(jī)制：奮斗者文化牽引機(jī)制、奮斗者評價(jià)約束機(jī)制、奮斗者競爭淘汰機(jī)制、奮斗者自我批判、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與人才發(fā)展機(jī)制。咱們公司的奮斗今天開始從哪里做起來，要是我建議一條，我認(rèn)為就是自我批判，也就是學(xué)習(xí)華為的“反驕破滿”。因?yàn)椋覀儠腥诵缘母黝惼姡瑫姓J(rèn)知僵化，我們需要通過自我批判重新激活喚醒，當(dāng)然自我批判需要有足夠的心理安全感、自我價(jià)值感才能取到好的效果，這里面又有很多很多專門化的知識。

關(guān)于“奮斗者必有回報(bào)”的理念，特別需要補(bǔ)充說明的是，看到很多公司都在講奮斗者與公司共同成長，做出長期貢獻(xiàn)，應(yīng)該共享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果，主要一條就是給股權(quán)。因?yàn)閵^斗者文化建設(shè)都是在學(xué)華為呀，華為股權(quán)激勵(lì)在中國企業(yè)也可謂全員皆知。這樣一來，員工成為奮斗者以后，就開始惦念股權(quán)了，時(shí)機(jī)不成熟企業(yè)不好搞股權(quán)激勵(lì)，最后，反而給奮斗文化建設(shè)弄出一些不和諧了。我認(rèn)為股權(quán)是一部分，但還是建議企業(yè)對奮斗者的激勵(lì)手段要豐富化、多樣化一些。例如高于行業(yè)平均水平的加薪、員工醫(yī)療或子女教育等方面的企業(yè)資助計(jì)劃，外出學(xué)習(xí)的機(jī)會，每月提供一次專車服務(wù)可不可以？優(yōu)先幫助奮斗者中的外地員工解決下北京綠卡可不可以？

最后，總結(jié)下我的演講內(nèi)容：

第一，奮斗東方講，西方也講，自古而今都講，各種組織都講；

第二，企業(yè)中的奮斗是激情的，也是理性的，一定是圍繞客戶，有效率的奮斗；

第三，奮斗文化不能只是空泛的精神感召，應(yīng)該圍繞可管理的組織行為變量，科學(xué)地抓奮斗；

第四，要讓組織中大多數(shù)成員成為奮斗者，但在壯大奮斗者隊(duì)伍時(shí)，要注重實(shí)踐，別教條，以免落入工具陷阱；

第五，奮斗者激勵(lì)不能唯單一股權(quán)，還有其他更豐富的手段方式；對奮斗者不只是有物質(zhì)激勵(lì)，還要注重精神榮譽(yù)激勵(lì)等；

因?yàn)橛腥A為的案例在做傳播，奮斗現(xiàn)在已經(jīng)是華為的IP，如果說華為以敬業(yè)者為本，估計(jì)大家就會追捧敬業(yè)者，這只能怪我們組織行為學(xué)的公眾傳播能力太弱了。但是，我們對奮斗有了系統(tǒng)的認(rèn)知以后，企業(yè)中那些圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動，我認(rèn)為叫什么無所謂了，只要組織成員都能心理認(rèn)同就行。

任正非講話合集，管理大智慧