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任正非講話合集之管理大智慧

gryK_lanxueyanj ? 來源:未知 ? 作者:伍文輝 ? 2018-04-15 09:44 ? 次閱讀
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很多企業(yè)以華為作標(biāo)桿,在文化建設(shè)中希望引入奮斗和奮斗文化。然而,在實(shí)踐中,卻發(fā)現(xiàn)談奮斗很難。因?yàn)橐淖兣f的工作方式、工作習(xí)慣很難,而且員工心中會認(rèn)為本身已經(jīng)在努力工作,再刻意強(qiáng)調(diào)奮斗,反而會心生不解、反感甚至抵觸。事實(shí)上,奮斗的話題在社會上也引發(fā)了很多爭議,例如,華為的奮斗者協(xié)議讓員工自愿放棄加班費(fèi)、放棄帶薪年假,就引發(fā)了是否違反勞動法的探討。對于這些爭議,任正非提出“華為不與當(dāng)今世風(fēng)論短長”,華為還是一以貫之地堅(jiān)持提倡艱苦奮斗。

“奮斗”這個(gè)話題還常常會引起很多疑問。例如:奮斗是不是唱高調(diào),給員工洗腦,灌心靈雞湯?奮斗是不是趕時(shí)髦,華為倡導(dǎo)我們就照搬模仿,我們有華為的條件嗎?奮斗是不是準(zhǔn)備塑造一種濃烈的苦澀氛圍,單方向地提要求,榨取員工的精力和時(shí)間?奮斗是否只是少數(shù)人的事,最高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)兵點(diǎn)將就可以了?奮斗是不是一種類似違背個(gè)體的自由意志,強(qiáng)行把“好士兵變成了好演員”的行為?

在實(shí)踐中,如何跟不同群體談奮斗,也是一個(gè)挑戰(zhàn)。知識分子既感性又理性,最容易惹麻煩、引爭議,但也是最講道理的,為何要奮斗需要“給個(gè)理由先”;新生代員工不那么順從,有點(diǎn)叛逆,有點(diǎn)呆萌,不那么有心理承受力,不那么穩(wěn)定,談奮斗最后他們走人了怎么辦;管理情懷化的管理者,容易將組織效能與員工幸福對立,將組織理性與員工自主對立,等等,怎么讓他們?nèi)コ蔀閵^斗文化建設(shè)的中堅(jiān)力量。面對這些不同群體,談奮斗的方法不同,比如對知識型員工的管理,就不能簡單用官僚威權(quán)、拍腦袋決定。

企業(yè)建設(shè)奮斗文化究是為了要解決什么問題呢?如果這個(gè)“奮斗”概念上不著天下不著地,只是說大家就該奮斗、要奮斗,因?yàn)槿A為要奮斗所以我們也要奮斗,這是沒有邏輯的。我在咨詢中經(jīng)常講一句話:“要系統(tǒng)地看問題,要把一個(gè)問題放到系統(tǒng)里去看。”所以,我們要把奮斗放到組織這個(gè)系統(tǒng)里、放在組織成長這個(gè)命題里去看,也要從學(xué)理上系統(tǒng)地把奮斗這一概念研究清楚。

今天就是要跟大家分享,我們怎么理解奮斗,何為奮斗,華為怎么對待奮斗這個(gè)命題的,怎樣鑒別奮斗者,以及奮斗者文化如何落地等問題。

(學(xué)習(xí)也是奮斗的一部分,在線學(xué)華為)

一、為何要談奮斗?

管理學(xué)家巴納德提出,一個(gè)組織能夠存在下去取決于兩個(gè)最基本的條件。一是組織的有效性,二是組織的能率。有效性包括目標(biāo)的確定和環(huán)境的選擇。組織有沒有提出奮斗目標(biāo),奮斗目標(biāo)是否有效地實(shí)現(xiàn),對于組織很重要;組織對環(huán)境的選擇,進(jìn)入什么產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)環(huán)境,細(xì)分市場等等,都決定了組織的有效性。組織的能率包括激勵(lì)問題和價(jià)值評價(jià)。組織能率可以簡單理解為員工的心理期望和欲望能否得到有效滿足。組織的激勵(lì)因素,通常包括股權(quán)、獎(jiǎng)金、分紅、各種福利等。華為認(rèn)為,激勵(lì)的有效誘因還有信息、職權(quán)、榮譽(yù)等。激勵(lì)是組織很重要的問題,即員工的心理期望如何在組織的有效激勵(lì)之下得到滿足,例如,如果組織想讓員工奮斗,就要考慮員工的激勵(lì)和心理期望能否得到滿足。管理者跟員工講奮斗,員工很可能會反問:“我奮斗了以后有什么好處?”激勵(lì)問題確定無疑是一個(gè)世界級的難題。按照組織和管理學(xué)研究,組織中普遍存在著人越多個(gè)人貢獻(xiàn)越少的現(xiàn)象。這可以用“社會惰化”來解釋,即一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。從組織行為學(xué)的研究里,我們可以知道社會惰化產(chǎn)生的原因,包括社會評價(jià)、社會認(rèn)知和社會作用力等。

很多公司希望通過文化建設(shè)克服組織的惰性。然而,克服組織惰性并不是我們要解決的對象,我們要解決的對象是如何讓組織不斷在更高的層次上釋放自身內(nèi)在的力量——協(xié)同的力量。按照馬斯洛理論,人有各種復(fù)雜多樣的需求,不同員工處于不同的需求層次上,這種需求如何能統(tǒng)一于組織的目標(biāo),具有組織的一致性,這就是文化建設(shè)的過程。文化建設(shè)不是搞個(gè)slogan,不是提一句口號,而是要解決組織的有效性問題,是要解決組織內(nèi)在的統(tǒng)一性問題。例如,為解決組織惰化問題,華為提出了“三高文化”,即高壓力、高績效、高回報(bào)。高壓力來自任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識,華為的人力資源機(jī)制強(qiáng)調(diào)工資能升能降、干部能上能上、工作能左能右、人員能進(jìn)能出,通過任職資格管理和后備隊(duì)伍建設(shè),華為的每一個(gè)崗位都有幾個(gè)人在盯著。對于績效考核,華為15級以下、23級以上的員工都要進(jìn)行絕對考核,考核指標(biāo)一定是量化的,指標(biāo)的數(shù)據(jù)一定來自第三方可獨(dú)立驗(yàn)證,這就是保證高績效的手段之一。高回報(bào)方面,華為的薪資結(jié)構(gòu)分為ABCDE,分別對應(yīng)基本工資、補(bǔ)助、獎(jiǎng)金、分紅、差旅費(fèi),華為把拿C(獎(jiǎng)金)和拿D(分紅)的人叫做“驢”,因?yàn)樗麄兿耋H子一樣干活,多干多拿。華為圍繞這“三高”建立了機(jī)制,驅(qū)使幾萬華為人去奮斗,去努力克服組織長大之后帶來的惰性。

今天公司提出二次創(chuàng)業(yè)命題,創(chuàng)業(yè)就創(chuàng)業(yè)唄,為何也要提奮斗文化,是不是一種對創(chuàng)業(yè)精神的簡單呼喚?羅伯·高菲和瓊斯在《公司精神》一書中提出一個(gè)文化模型,把組織的文化按照人際情感和目標(biāo)壓力兩個(gè)維度分為四象限。

研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期往往表現(xiàn)為共有型文化,既強(qiáng)調(diào)人際情感,又強(qiáng)調(diào)目標(biāo)壓力,幾個(gè)志同道合的合伙人為生存、為活著而戰(zhàn),彼此合作親密無間。隨著組織的創(chuàng)業(yè)成功,公司有了高盈利的能力,不再朝不保夕,創(chuàng)業(yè)期愉快的奮斗文化會繼續(xù)保持,人際情感維度得到空前發(fā)展和強(qiáng)化,組織的領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗(yàn)也強(qiáng)化了自己的權(quán)威,這時(shí)期大家覺得只要愉快地合作,按照組織領(lǐng)導(dǎo)人的規(guī)定完成任務(wù),組織就一定會繼續(xù)成功,組織文化演變成網(wǎng)絡(luò)型。但當(dāng)組織長大后,必然就要面臨激烈的市場競爭,外部的環(huán)境給予的壓力讓組織的經(jīng)營效率下降了,不能再保護(hù)態(tài)度好的落后者了,組織開始不得不強(qiáng)調(diào)績效、強(qiáng)化績效管理,組織演變成圖利型文化,組織中有意識地不過多強(qiáng)調(diào)人際情感維度,而是要問清自己的價(jià)值貢獻(xiàn)、對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。于是問題來了,原先戰(zhàn)斗于斯、成長于斯,大家人與人之間發(fā)展起來的情感怎么安放呢?大多數(shù)組織的情況會從原先注重人際情感演變成注重人際和諧的狀態(tài),這時(shí)組織成員降低自己的個(gè)性主張和預(yù)期,變得溫順不敢說話,盡量不去破壞和諧的大好局面。但因?yàn)榻M織對每個(gè)成員又有績效要求,每個(gè)人可能就會首先關(guān)注自我目標(biāo)的達(dá)成,只關(guān)注自己的績效,而不太關(guān)注別人的事。在這種組織績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下,員工考慮更多的是不要干砸事,而不是要干成事,只要機(jī)械地忙碌起來就好。組織變得剛性,官僚逐漸開始產(chǎn)生,這樣的組織,你待著也挺舒服,但是干事就是特別累、特別慢,還需特別小心,可想而知,組織成員的自我效能感也會特別低。當(dāng)組織成員為了搶資源、搶機(jī)會,就會先下手為強(qiáng),找理由讓自己的行為具有合法性,而不考慮整個(gè)組織的協(xié)同。這些年我們做咨詢發(fā)現(xiàn)中國許多的企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期以后,沒有去建制度、建流程、建組織,而是急著從“一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利”,領(lǐng)導(dǎo)代替了管理,情感代替了管理,規(guī)則意識缺乏,職業(yè)化心態(tài)沒有,“情理法”糾纏不清,企業(yè)成長到了創(chuàng)業(yè)群體所能支撐的組織的極限邊界,內(nèi)部協(xié)同成本極高,這時(shí)隨著內(nèi)外部關(guān)系的復(fù)雜化,圖利型文化下一步有可能演變?yōu)樯⒘研偷奈幕?/p>

我們可以理解組織文化建設(shè)的一個(gè)努力,就是要讓組織共有型文化成份居多一些,而不是走向散裂型的文化狀態(tài)。這需要文化的努力,需要重新確立價(jià)值評價(jià)體系,在價(jià)值評價(jià)中強(qiáng)調(diào)員工對組織的貢獻(xiàn),評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)歸根結(jié)底要基于組織成員共同的奮斗目標(biāo)。這時(shí)候,問題和麻煩可以說是接踵而至:組織文化是否支持對這個(gè)成長命題的思考?比如,干部降職時(shí),員工會不會認(rèn)為是對干部不公,“殺功臣”?要降低工資,員工會不會覺得組織唯利是圖不舍得分享?淘汰落后是不是組織不講人情味?所以,組織文化對成長命題的思考有著怎樣的支撐,這是文化建設(shè)過程中要面對的。組織要建立一個(gè)理性的文化,就要去反思:環(huán)境有沒有顛覆性的變化?企業(yè)的規(guī)模大了,但小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神還有沒有?危機(jī)感和危機(jī)基因是不是足夠?組織是在滿足市場需求,還是在引領(lǐng)需求?打江山的人多還是坐江山的人多?是個(gè)體自主創(chuàng)新,還是組織系統(tǒng)性創(chuàng)新?組織成長的動力是內(nèi)部驅(qū)力,還是外在壓力?組織是依賴優(yōu)秀的個(gè)人,還是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?對于戰(zhàn)略機(jī)會,組織里的這群人還能不能形成一個(gè)整體、一個(gè)方向的努力?所以組織談奮斗,一定不是一群人喊口號宣誓,而是要知道為什么要奮斗,奮斗為什么,奮斗一定是激情的,但奮斗也是理性的,我們是需要構(gòu)建道德理性、制度理性、科學(xué)理性,要成為理性的奮斗者,我們需要在奮斗的過程中,建立組織理性,讓每一個(gè)組織中的個(gè)體與組織共同成長,心智模式也更趨成熟理性,我認(rèn)為這可能才是二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

二、何為奮斗?

在字典中,奮斗的定義是指完全專注地做事,以完成理想、政治理念或目標(biāo)。中國傳統(tǒng)文化是一個(gè)奮斗的文化,如“天行健,君子當(dāng)自強(qiáng)不息”“天道酬勤”等。在幾千年的中國文化中,奮斗過程基本上可以理解為一個(gè)成圣的過程,有學(xué)者研究說中國的文化是面子文化、恥感文化。所以奮斗關(guān)鍵在于行為,要落在奮斗的行為上,中國人對奮斗的行為,比較容易形成普遍的共識。

在西方文化中,奮斗觀念是一種具有宗教背景的“天職”觀念,是對上帝負(fù)責(zé)而崇敬自己職業(yè)的行為。馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》注重論述人的創(chuàng)造力和能動性,將奮斗視為個(gè)人價(jià)值、自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有效途徑。西方文化是罪感文化,注重動機(jī),奮斗的動機(jī)不一樣,表現(xiàn)形式不一樣。

1.華為怎么理解和看待奮斗?

華為向中國共產(chǎn)黨學(xué)奮斗。共產(chǎn)黨艱苦奮斗的精神內(nèi)涵,包括理想主義精神、樂觀主義精神、英雄主義精神、集體主義精神、批判主義精神、全局主義精神,華為就是在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)中國共產(chǎn)黨的這種奮斗精神。華為怎樣理解和看待奮斗呢?華為有一個(gè)有名的廣告,畫面是芭蕾舞演員的一只爛腳,意為偉大都是通過這樣的艱苦奮斗熬出來的。任正非說過:“每周工作40小時(shí),只能產(chǎn)生普通勞動者,不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師和商人”,所以奮斗需要超強(qiáng)的投入。任正非將奮斗定義成“為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動,在勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)中,充實(shí)自己而提高努力均叫奮斗,否則再苦再累也不叫奮斗”,所以,奮斗一是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值,二是員工要努力充實(shí)自己,做好奮斗準(zhǔn)備,三是奮斗的過程。這些都叫奮斗。同時(shí),奮斗是要拿結(jié)果說話,只有拿結(jié)果說話,奮斗才能站得住腳。

……

2.“依照原理,遵循原則”,科學(xué)地理解奮斗。

回到組織行為學(xué)的研究上,看看是否有組織管理學(xué)、組織行為學(xué)概念能夠代替奮斗,是不是只有中國的企業(yè)如此強(qiáng)調(diào)奮斗。通過研究,我們發(fā)現(xiàn)西方公司也在強(qiáng)調(diào)奮斗。

在組織行為學(xué)文獻(xiàn)中,與奮斗相近的概念有:全情投入、工作卷入、工作投入、個(gè)人奮斗、工作激情、組織公民行為、成就動機(jī)、堅(jiān)毅、企業(yè)家精神等。

全情投入(Personal Engagement)是指員工的自我與工作角色的結(jié)合,當(dāng)全情投入時(shí)候,員工會展現(xiàn)他們在生理、認(rèn)知、或情感上,認(rèn)同于工作角色所期望的績效。工作投入 (Job Engagement)是個(gè)體的一種積極的、完滿的和與工作相關(guān)的心理狀態(tài),強(qiáng)調(diào)活力、奉獻(xiàn)和專注。這些都與華為講的奮斗在概念內(nèi)涵上是一致的。另外員工敬業(yè)度(Employee Engagement)是比較熟知的概念,敬業(yè)度高的員工會盛贊公司,愿意長期留在公司,愿意付出超額的努力奮斗并取得非凡的業(yè)績。強(qiáng)調(diào)認(rèn)知結(jié)合、情感結(jié)合和行動結(jié)合,也就是用腦、用心、用手,從本質(zhì)上看也是奮斗的概念。所以說,“奮斗”只是一種提法,并不是中國專有的概念內(nèi)涵,西方也同樣呼喚奮斗。

美國心理學(xué)家埃蒙斯提出“個(gè)人奮斗”(Personal Strivings)的概念,通過大量實(shí)證研究,分析出個(gè)人的奮斗結(jié)構(gòu)維度,包括成就奮斗、關(guān)系奮斗、權(quán)力奮斗、個(gè)人成長奮斗、健康奮斗和自主奮斗。關(guān)于個(gè)人奮斗的研究發(fā)現(xiàn),個(gè)人奮斗行為越多,幸福感越強(qiáng),奮斗和個(gè)人幸福感正相關(guān)。奮斗才能有高績效,高績效的員工可能更容易有高滿意度,因?yàn)樗奈镔|(zhì)待遇可能會更好,成就感會更高,主觀幸福感更強(qiáng),自尊程度更高。

工作激情(Job Passion)就是體驗(yàn)到快樂、興奮。我在2012年給京東商城做核心價(jià)值觀梳理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候,激情被我們放進(jìn)了京東的核心價(jià)值觀里,因?yàn)槲以L談員工的時(shí)候,有一個(gè)員工說他每天上班,不是被鬧鐘喚醒的,而是被夢想喚醒的,這就是工作激情。工作激情很重要的就是享受工作,見到工作就快樂就興奮,更重要的是,工作激情能帶動影響其他同事的工作行為,因?yàn)榍榫w是傳染的。所以說奮斗者應(yīng)該能感染身邊的人,形成激情工作的奮斗氛圍,天天無精打采不會是一個(gè)奮斗者應(yīng)有的樣子。

組織公民行為(Organization Citizenship Behavior)是組織成員的角色外行為。不管是華為的奮斗,還是共產(chǎn)黨的奮斗,都強(qiáng)調(diào)要奉獻(xiàn)。比如,一名研發(fā)工程師,當(dāng)他在做好本職工作的同時(shí),還主動承擔(dān)很多角色外的行為,產(chǎn)生周邊績效,我們可以稱之為組織公民行為。成就動機(jī)(Achievement Motivation)是人們在完成任務(wù)的過程中,力求獲得成功的內(nèi)部動因,亦即個(gè)體對自己認(rèn)為重要的、有價(jià)值的事情樂意去做,努力達(dá)到完美的一種內(nèi)部推動力量。成就動機(jī)高的人樂意做事情,努力達(dá)到完美,奮斗者應(yīng)該有很強(qiáng)烈的成就動機(jī)。堅(jiān)毅(Grit)是指能對一個(gè)目標(biāo)保持努力、懷有興趣很多年,這是組織行為學(xué)最新的流行概念,也是積極心理學(xué)中的概念。對堅(jiān)毅的測量有兩個(gè)方面,一是興趣的一致性,二是努力的持續(xù)程度。我們大家可以想一想平時(shí)你見到的努力奮斗的人,是不是百折不撓的?所以可認(rèn)為堅(jiān)毅是奮斗文化中的一個(gè)元素。

企業(yè)家精神(Entrepreneurial Drive)是一種企業(yè)家自身所獨(dú)有的個(gè)人價(jià)值觀、思想方式以及個(gè)人素質(zhì),并且將這些體現(xiàn)在實(shí)踐中的綜合精神品質(zhì)。包括德魯克在內(nèi)的很多管理學(xué)者都研究企業(yè)家精神,我最喜歡哈佛大學(xué)一個(gè)教授的一句話定義:不顧手中資源,抓住機(jī)會,奮力牽引。強(qiáng)調(diào)要奮力牽引,一旦看到機(jī)會,即使沒有百分之百的資源也要抓住。如俗話所說,沒有條件創(chuàng)造條件也要上。

從上面的理論梳理可以看出,華為的奮斗是從實(shí)踐中提出來的,很多企業(yè)簡單地模仿華為、學(xué)華為,卻沒有從管理理論上探討清楚,這就容易引發(fā)很多誤解。要奮斗,但不要誤解奮斗。奮斗,是有管理學(xué)理論支撐的,絕對不是天上掉下來的一個(gè)新概念;華為談奮斗,背后都有對這些組織行為變量的系統(tǒng)管理作支撐。不理解這些變量,不管理這些變量,學(xué)華為的奮斗,怎么能學(xué)成?最后只能是流于一種強(qiáng)烈空泛的精神感召。

三、如何為奮斗者畫像

1.何人可稱為奮斗者?

華為對奮斗者的界定是建立在績效基礎(chǔ)上,這體現(xiàn)了組織的理性。一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)社會中生存有兩個(gè)真理,第一個(gè)真理是德魯克提出的“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造客戶”,就是企業(yè)一定要為客戶提供價(jià)值,要滿足客戶需求,要服務(wù)好客戶。第二個(gè)真理是,組織的經(jīng)營一定要有效率,包括點(diǎn)效率、線效率、系統(tǒng)效率。假如每個(gè)員工都在拼命工作,但一協(xié)同就出問題,這是線效率不行;每個(gè)流程走得都很好,卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織還是起不來,這是沒有系統(tǒng)效率。所以說組織要有效率,如果組織效率不支撐,其他都沒法談,利益分配機(jī)制也沒法談。

德魯克說過組織要有經(jīng)濟(jì)機(jī)能、政治機(jī)能和社會機(jī)能。經(jīng)濟(jì)機(jī)能就是組織怎樣高效率地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)能出了問題一定會瓦解。有了經(jīng)濟(jì)機(jī)能的基礎(chǔ)支撐,才有社會機(jī)能和政治機(jī)能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。績效是組織追求的真理,不能回避,所以當(dāng)華為員工他的輸出貢獻(xiàn)大于公司支付給他的成本,他就可以在公司生存,就是奮斗者。

2.奮斗者畫像

前面講了,為什么在華為只要簽奮斗者協(xié)議就可以成為奮斗者;也講了在組織中鑒別奮斗者的思路。還是要再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),那種通過素質(zhì)模型建模的技術(shù)方法,在此基礎(chǔ)之上再去做人力資源測評去挑選組織中的奮斗者,這思路幾乎不可能行得通。關(guān)于人才測評,我專門寫了一本書,詳細(xì)介紹了各種人才測評工具,但是我從來沒有給企業(yè)說你要通過人才測評去識別誰是奮斗者。

但是,我們還是要對奮斗者有一個(gè)畫像,相當(dāng)于要做一個(gè)奮斗者的標(biāo)簽,讓員工知道奮斗者是什么樣子的,下面我要談的可能技術(shù)性更強(qiáng)一些。

在進(jìn)行奮斗者畫像時(shí),要注意幾方面:一是盡量優(yōu)先選用公司已有管理制度中的語匯作為標(biāo)簽,以免為員工帶來新的認(rèn)知負(fù)擔(dān);二是研究標(biāo)桿企業(yè)的奮斗者特征作為借鑒,符合產(chǎn)業(yè)社會生存環(huán)境的基本要求,防止閉門造車;三是專家權(quán)威對奮斗者的解讀資料,保證專家效度;四是理論研究中與奮斗相關(guān)的概念內(nèi)涵,作為畫像的檢驗(yàn)標(biāo)度,以防止演繹過程對本質(zhì)的抽離、扭曲、偏向,確保內(nèi)容效度;五是要符合商業(yè)的常識、基本原理,是理性的,同時(shí),忌教條主義,要符合多數(shù)成員的共識,是大家心里想的“那么回事”“應(yīng)有的樣子”,是感性的。

奮斗者畫像是在前述基礎(chǔ)上,對奮斗者的進(jìn)一步要求和引導(dǎo),讓組織成員產(chǎn)生“奮斗是什么樣的”意識,對奮斗形成一致的見解,使奮斗者更加自信。其前提假設(shè)是,一個(gè)經(jīng)營有效、積極進(jìn)取的組織中奮斗行為樣本是普遍的,多姿多樣的;非奮斗行為樣本應(yīng)該是具有顯著特征,是小眾的;面對組織過去、當(dāng)下以及未來自發(fā)涌現(xiàn)的各類奮斗行為,應(yīng)該有一個(gè)邏輯框架去歸類,導(dǎo)向升華;這個(gè)邏輯框架應(yīng)該是有理論基礎(chǔ)和實(shí)踐基礎(chǔ),應(yīng)該是結(jié)構(gòu)簡單的、名稱“性感”的,例如藍(lán)海戰(zhàn)略、長尾定律等更易于傳播,更容易被員工記住。

另外,奮斗者畫像應(yīng)該有包容性和周延性,并能引發(fā)思辨。窮舉奮斗者行為的管理成本太高,所以不需要面面俱到。技術(shù)方法上,用標(biāo)簽勾勒奮斗者特征值,用情境敏感的正向行為描述,細(xì)化指引、要求,A企業(yè)的奮斗者畫像,應(yīng)該一看就是A企業(yè)的,而不是其他B企業(yè)或C企業(yè)的。

在具體的刻畫上,則要緊扣畫像標(biāo)簽的內(nèi)涵。行為描述中的行為應(yīng)該是工作環(huán)境中的行為,是我們大家希望看到什么、聽到什么,而非主觀感受或一般化的印象。行為描述盡量做到明確具體,讓員工有典型情景性和畫面感,以方便同事間觀察學(xué)習(xí)、監(jiān)督衡量。行為描述可以不管詳略程度,但力爭要做到他人能夠跟描述者自己的理解一致。

四、如何讓奮斗者文化切實(shí)有效落地

華為實(shí)現(xiàn)“以奮斗者為本”給我們幾點(diǎn)啟示。首先,要塑造組織的公正文化,不能把奮斗理解為公司對員工的單方面需求,“不讓雷鋒同志吃虧”;其次,激勵(lì)機(jī)制必須靈活,形成向“奮斗者”傾斜的導(dǎo)向;第三,能區(qū)分奮斗程度的差異,使內(nèi)部人才的流動主動趨向那些更需要的地方。“一線”比“機(jī)關(guān)”更奮斗;海外市場被劃分為“艱苦地區(qū)”和“非艱苦地區(qū)”,所以董事長現(xiàn)在講親近客戶、親近員工、親近產(chǎn)品,那么咱們這些領(lǐng)導(dǎo)干部,你能不能到艱苦的地方去親近親近,你去了,你也就是奮斗者代表了;第四,要在對奮斗者的關(guān)愛和奮斗文化的闡釋上做足文章,避免讓人認(rèn)為奮斗就是單純?yōu)榻疱X利益,造成物質(zhì)激勵(lì)的失效。任正非就曾經(jīng)談到:“我們不能倒過來,為了獎(jiǎng)金和股票而奮斗,如果這樣,價(jià)值觀就倒退了”。所以奮斗一定是為了崇高的目標(biāo),股票、獎(jiǎng)金是讓奮斗者得到合理回報(bào),而不是奮斗的目標(biāo),當(dāng)然組織要有這樣的保障。華為的人力資源機(jī)制上也做了相應(yīng)的設(shè)計(jì),華為的管理系統(tǒng)、IT流程系統(tǒng)很復(fù)雜,但華為的人心卻很簡單,因?yàn)檫@些系統(tǒng)背后的假設(shè)很簡單——“絕不讓雷鋒吃虧,絕不讓焦裕祿累出肝病”。華為人力資源機(jī)制的本質(zhì),是讓奉獻(xiàn)者、奮斗者得到合理的回報(bào),逐步引導(dǎo)偷懶者變成打工者,最后變成奉獻(xiàn)者、奮斗者。

彭劍鋒教授認(rèn)為,奮斗者文化至少有以下5大機(jī)制:奮斗者文化牽引機(jī)制、奮斗者評價(jià)約束機(jī)制、奮斗者競爭淘汰機(jī)制、奮斗者自我批判、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與人才發(fā)展機(jī)制。咱們公司的奮斗今天開始從哪里做起來,要是我建議一條,我認(rèn)為就是自我批判,也就是學(xué)習(xí)華為的“反驕破滿”。因?yàn)椋覀儠腥诵缘母黝惼姡瑫姓J(rèn)知僵化,我們需要通過自我批判重新激活喚醒,當(dāng)然自我批判需要有足夠的心理安全感、自我價(jià)值感才能取到好的效果,這里面又有很多很多專門化的知識。

關(guān)于“奮斗者必有回報(bào)”的理念,特別需要補(bǔ)充說明的是,看到很多公司都在講奮斗者與公司共同成長,做出長期貢獻(xiàn),應(yīng)該共享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果,主要一條就是給股權(quán)。因?yàn)閵^斗者文化建設(shè)都是在學(xué)華為呀,華為股權(quán)激勵(lì)在中國企業(yè)也可謂全員皆知。這樣一來,員工成為奮斗者以后,就開始惦念股權(quán)了,時(shí)機(jī)不成熟企業(yè)不好搞股權(quán)激勵(lì),最后,反而給奮斗文化建設(shè)弄出一些不和諧了。我認(rèn)為股權(quán)是一部分,但還是建議企業(yè)對奮斗者的激勵(lì)手段要豐富化、多樣化一些。例如高于行業(yè)平均水平的加薪、員工醫(yī)療或子女教育等方面的企業(yè)資助計(jì)劃,外出學(xué)習(xí)的機(jī)會,每月提供一次專車服務(wù)可不可以?優(yōu)先幫助奮斗者中的外地員工解決下北京綠卡可不可以?

最后,總結(jié)下我的演講內(nèi)容:

第一,奮斗東方講,西方也講,自古而今都講,各種組織都講;

第二,企業(yè)中的奮斗是激情的,也是理性的,一定是圍繞客戶,有效率的奮斗;

第三,奮斗文化不能只是空泛的精神感召,應(yīng)該圍繞可管理的組織行為變量,科學(xué)地抓奮斗;

第四,要讓組織中大多數(shù)成員成為奮斗者,但在壯大奮斗者隊(duì)伍時(shí),要注重實(shí)踐,別教條,以免落入工具陷阱;

第五,奮斗者激勵(lì)不能唯單一股權(quán),還有其他更豐富的手段方式;對奮斗者不只是有物質(zhì)激勵(lì),還要注重精神榮譽(yù)激勵(lì)等;

因?yàn)橛腥A為的案例在做傳播,奮斗現(xiàn)在已經(jīng)是華為的IP,如果說華為以敬業(yè)者為本,估計(jì)大家就會追捧敬業(yè)者,這只能怪我們組織行為學(xué)的公眾傳播能力太弱了。但是,我們對奮斗有了系統(tǒng)的認(rèn)知以后,企業(yè)中那些圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動,我認(rèn)為叫什么無所謂了,只要組織成員都能心理認(rèn)同就行。

任正非講話合集,管理大智慧

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原文標(biāo)題:奮斗是華為的IP嗎?

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