2014年2月納德拉執(zhí)掌微軟后，從公司文化到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，全面刷新微軟，使微軟實(shí)現(xiàn)全面復(fù)興，市值翻了一番，增加3000億美元。納德拉幫助微軟歷史上第二次超過(guò)6000億美元。

薩提亞·納德拉|作者

稱(chēng)雄PC時(shí)代20多年的傳奇企業(yè)微軟，卻在隨后的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代接連錯(cuò)失機(jī)會(huì)。微軟也曾多次倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，包括以85億美元收購(gòu)Skype，推出Bing搜索，一度想并購(gòu)Facebook， 又斥資72億美元收購(gòu)Nokia，力圖推出Windows Phone，但這些努力均未能扭轉(zhuǎn)局面。

2014年2月納德拉執(zhí)掌微軟后，從公司文化到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，全面刷新微軟，使微軟實(shí)現(xiàn)全面復(fù)興，市值翻了一番，增加3000億美元。納德拉幫助微軟歷史上第二次超過(guò)6000億美元，在科技公司中僅次于蘋(píng)果和谷歌，位居全球第三。

“每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。”

1如果微軟消失了

2014年，微軟病了，員工倦怠了，深感挫折。

那年的年度員工調(diào)查顯示，大多數(shù)員工并不認(rèn)為微軟在朝著正確的方向前行，并對(duì)微軟的創(chuàng)新能力提出了質(zhì)疑。

他們懷著偉大夢(mèng)想來(lái)到微軟，但感覺(jué)真正面對(duì)的卻是處理與高級(jí)管理層的關(guān)系，執(zhí)行繁雜冗余的程序，以及會(huì)議中無(wú)休止的爭(zhēng)吵。任何傳言中的CEO人選都難以引起他們的共鳴，這當(dāng)然包括當(dāng)時(shí)已經(jīng)在微軟工作了22年的納德拉。

早在2008年納德拉接手微軟云服務(wù)的時(shí)候，納德拉就說(shuō)過(guò)，“我根本沒(méi)有降落傘。”如果失敗了，納德拉可能會(huì)和它一起墜毀。毫無(wú)疑問(wèn)，2014年2月接任微軟第三任CEO納德拉也是背水一戰(zhàn)。

接任微軟CEO當(dāng)天，納德拉在致辭中說(shuō)：“如果微軟消失了，我們必須要清楚這個(gè)世界會(huì)失去什么。我們要回答的是：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁创嬖冢渴菚r(shí)候重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂了，重新找到是什么使得我們與眾不同。”

正如管理大師彼得·德魯克所言：“戰(zhàn)略是文化的早餐。”

在納德拉看來(lái)，制定正確的戰(zhàn)略是重中之重， 但首要的是重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義微軟的使命，并闡述微軟的商業(yè)愿景，這是對(duì)投資者、客戶以及公司最有利的。他將重點(diǎn)放在文化轉(zhuǎn)型上，這是當(dāng)時(shí)面臨的最大困難。

2任何一個(gè)人，都不能成為復(fù)興英雄

在出任CEO之后不久，納德拉決定在他所主持的最重要的會(huì)議之一（每周例行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議）上做一個(gè)試驗(yàn)。

納德拉選擇輕松的房間，讓所有人收起手機(jī)，分享個(gè)人愛(ài)好的人生哲學(xué)。每個(gè)人都被要求思考這樣的問(wèn)題：我們?cè)诠ぷ骱图彝ブ惺钦l(shuí)？我們?nèi)绾伟压ぷ鹘巧蜕罱巧B在一起？

大家談到了天主教的起源、儒家教育，還分享了各自作為父母的種種艱辛，以及為打造人們喜歡的工作和娛樂(lè)產(chǎn)品所付出的不懈努力。這是微軟高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在會(huì)上第一次談?wù)撍麄冏约海粌H僅是業(yè)務(wù)問(wèn)題。有些人講到滿眼淚水。

輪到納德拉的時(shí)候，他分享了初來(lái)微軟面試的時(shí)候，差點(diǎn)因?yàn)閷?duì)同理心知之甚少而被拒絕。但是因?yàn)榛加袊?yán)重殘疾的兒子出生，幫他建立起了越來(lái)越強(qiáng)的同理心，也讓他對(duì)越來(lái)越多的人群抱以同理心。納德拉講得非常動(dòng)情，同時(shí)，他闡述了把同理心帶到日常工作中所產(chǎn)生的力量，以及同理心對(duì)于微軟的重要性。

納德拉分享了同理心連同創(chuàng)新幫助微軟剛剛完成的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)創(chuàng)意出現(xiàn)在公司首次舉辦的員工黑客馬拉松上（黑客馬拉松是納德拉為推動(dòng)公司向?qū)W習(xí)型文化轉(zhuǎn)變，發(fā)起的一項(xiàng)旨在激發(fā)員工創(chuàng)造性和夢(mèng)想的活動(dòng)），在與美國(guó)職業(yè)橄欖球聯(lián)盟前球員、只能依靠輪椅出行的史蒂夫·格利森一起的日子里，微軟的一支黑客馬拉松團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了同理心，進(jìn)而研發(fā)出一個(gè)突破性的自然用戶界面。讓史蒂夫可以利用個(gè)人計(jì)算技術(shù)提升自身日常生活質(zhì)量。

納德拉說(shuō)：“我知道這項(xiàng)技術(shù)對(duì)史蒂夫意味著什么， 對(duì)世界上的數(shù)百萬(wàn)人意味著什么，對(duì)我家中的兒子意味著什么。”

那次會(huì)議之后，每個(gè)人在高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的角色開(kāi)始發(fā)生了變化。每一位領(lǐng)導(dǎo)者不再僅僅是微軟的員工，有了更高的要求，即利用微軟去追求他們的個(gè)人愛(ài)好， 進(jìn)而賦能他人。

這是一個(gè)既激動(dòng)人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基調(diào)，促使一個(gè)更加團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)。

當(dāng)天結(jié)束時(shí)，納德拉和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)都有了一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)：沒(méi)有任何一名領(lǐng)導(dǎo)者、任何一個(gè)團(tuán)體或任何一名首席執(zhí)行官能夠成為復(fù)興的英雄。微軟要實(shí)現(xiàn)復(fù)興，靠的是所有人以及所有人的努力。文化轉(zhuǎn)型是緩慢而艱難的， 但也是值得的。

3戰(zhàn)略一致性勝過(guò)完美

2014年夏至2015年夏，納德拉帶領(lǐng)微軟穩(wěn)步推動(dòng)變革。他表示微軟必須圍繞三個(gè)息息相關(guān)的愿景調(diào)動(dòng)所有的資源：

第一，重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程，不僅僅局限于開(kāi)發(fā)個(gè)人生產(chǎn)力攻擊，還將基于協(xié)作、移動(dòng)、智能和信任四大原則，著手設(shè)計(jì)針對(duì)計(jì)算的智能架構(gòu)；

第二，構(gòu)建智能云平臺(tái)，為其他公司提供看、聽(tīng)、說(shuō)，以及解釋周?chē)澜绲慕鉀Q方案，提升用戶體驗(yàn)；

第三，創(chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算，推動(dòng)人們愛(ài)上Windows。在個(gè)人計(jì)算機(jī)和手機(jī)業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下，微軟從一種守勢(shì)思維變?yōu)楣?shì)思維，并讓微軟從偏離未來(lái)的軌道轉(zhuǎn)到了掌握未來(lái)的軌道上。

值得一提的是，納德拉執(zhí)掌微軟幾個(gè)月后，直接砍掉了收購(gòu)諾基亞后開(kāi)發(fā)的Windows Phone業(yè)務(wù)，裁員1.8萬(wàn)人。并在比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默最初持反對(duì)意見(jiàn)的情況下，實(shí)行了對(duì)瑞典游戲公司Mojiang及其視頻游戲《我的世界》的收購(gòu)，給微軟的移動(dòng)和云技術(shù)業(yè)務(wù)注入新的能量，為微軟在教育軟件領(lǐng)域創(chuàng)造了新的機(jī)遇。

同時(shí)，納德拉在公司會(huì)議以及郵件中不斷強(qiáng)調(diào)“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略，將微軟的主要業(yè)務(wù)調(diào)整到不是PC為先，甚至也不是手機(jī)為先，而是重視人類(lèi)經(jīng)驗(yàn)跨設(shè)備流動(dòng)，通過(guò)加強(qiáng)云業(yè)務(wù)，使得這種流動(dòng)性成為可能。

納德拉戲稱(chēng)，他在微軟的第一個(gè)頭銜是“布道者”，他在不斷傳播有助于重新發(fā)現(xiàn)靈魂的理念。

微軟是一個(gè)有著10萬(wàn)余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注人到這個(gè)組織中，納德拉在公司使命和公司文化之間建立了明確的關(guān)系。

他用一頁(yè)紙定義了微軟的使命、世界觀、愿景和文化，對(duì)一家喜歡超長(zhǎng)版本PPT 演示文檔的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不小的成就。

難的是不歪曲它，忠實(shí)地遵守它。

納德拉說(shuō)：“每次講話前，我都想更改一兩個(gè)單詞，或者增加一兩行內(nèi)容。然后，我會(huì)提醒自己，一致性勝過(guò)完美。微軟在之前的幾年里，將太多的時(shí)間用在解釋這個(gè)龐大的公司及其戰(zhàn)略上。我們需要一種共識(shí)。建立簡(jiǎn)單框架有助于將公司的理念貫徹下去。”

4變革就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣

納德拉要求微軟的員工每天都要問(wèn)一問(wèn)自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維？作為一名首席執(zhí)行官，納德拉也會(huì)問(wèn)自己這樣的問(wèn)題。

在他看來(lái)，固化型思維決策會(huì)強(qiáng)化微軟以往的做事風(fēng)格。依照慣例，當(dāng)微軟發(fā)布新的Windows 版本時(shí)，現(xiàn)有版本需要付費(fèi)才能完成升級(jí)。

微軟Windows和設(shè)備部門(mén)的負(fù)責(zé)人特里·邁爾森就擁有成長(zhǎng)型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)更新轉(zhuǎn)為限時(shí)免費(fèi)升級(jí)。在短短一年多的時(shí)間里，這一策略就成就了有史以來(lái)最受歡迎的Windows升級(jí)，升級(jí)用戶數(shù)達(dá)到數(shù)億。

有一次在員工溝通會(huì)上，有個(gè)人問(wèn)的問(wèn)題讓納德拉感到惱火。他說(shuō)：“為什么我不能從手機(jī)上打印文件呢？”納德拉很客氣地對(duì)他說(shuō)：“去實(shí)現(xiàn)它。你有充分的權(quán)限。”

文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能。人們有時(shí)會(huì)低估自己的能力，高估他人的能力。納德拉建議大家跳出這樣一種思維模式，不要預(yù)設(shè)他人的能力高于我們自己的能力。

文化變革是艱難的，也是痛苦的。

“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”納德拉說(shuō)，“這或許不是我最好的詩(shī)句，但我希望這些人不要把所有事情都看成是艱難的；要從現(xiàn)在開(kāi)始，把事情看成是偉大的，并幫助其他人建立這種視角。制約因素是真實(shí)存在的，并將會(huì)一直伴隨著我們，但領(lǐng)導(dǎo)者是克服制約因素的冠軍。他們要做的是讓事情發(fā)生。”

不同的組織有不同的見(jiàn)解，但對(duì)于微軟的領(lǐng)導(dǎo)者，納德拉有三個(gè)期望，也可以說(shuō)是三條領(lǐng)導(dǎo)原則。

第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領(lǐng)導(dǎo)者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)部和外部噪聲中獲取信息，在眾多噪聲中識(shí)別真實(shí)信號(hào)，要讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人貢獻(xiàn)自己的智慧，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起深刻的共識(shí)，并確定行動(dòng)路線。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，不僅在他們自己的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生能量，而且在整個(gè)公司產(chǎn)生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門(mén)是不夠的。無(wú)論身處順境還是逆境，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵(lì)樂(lè)觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長(zhǎng)。在他們創(chuàng)建的環(huán)境中，每一個(gè)人都能發(fā)揮出最大潛力。

第三，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式。這意味著推動(dòng)人們參與他們所喜歡的和渴望去做的創(chuàng)新工作；在長(zhǎng)期成功和短期勝利之間找到平衡；以及在尋求解決方案時(shí)要超越邊界，要有全球化思維。

納德拉表示：“微軟的文化變革并不依賴于我個(gè)人，甚至也不依賴于和我最密切共事的那幾位高層管理者。它依賴于公司中的每一個(gè)人，包括我們廣大的中層經(jīng)理，他們必須致力于讓每個(gè)人每天都能取得進(jìn)步。我的工作是幫助他們變得更優(yōu)秀。理性判斷和內(nèi)在信念是我對(duì)自己的期望。”