2020年11月，任正非對外宣布“華為不造車”，并簽發(fā)文件明確“以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位。” 文件有效期為3年。

2023年3月31日，華為發(fā)布任正非署名公告《關(guān)于華為不造車的決議》，再次強(qiáng)調(diào)“華為不造車，只會(huì)幫車企造好車”，這次公告的有效期為 5 年。

歷來主張“方向只能大致正確，組織必須充滿活力”的任正非，為啥會(huì)在這個(gè)當(dāng)口，對一直在造車邊緣瘋狂試探的華為，再踩剎車？是因?yàn)樯掀瘓F(tuán)董事長“不想被華為奪去汽車靈魂”的言論，一語驚醒夢中人？還是因?yàn)槲敌±怼yd等造車新勢力不給面子，拒絕使用華為的智能解決方案刺激了華為？

不管什么原因，華為“不造整車，只會(huì)幫車企造好車”的理念，該從哪里落地，已然成了華為首先要面對的問題。通過華為的智能車駕系統(tǒng)，這條路能暢通嗎？都還記得華為自研的鴻蒙系統(tǒng)吧，2019 年 8 月發(fā)布，到現(xiàn)在已經(jīng)4年，別說國際上的手機(jī)品牌，迄今為止，連國內(nèi)手機(jī)廠商，都沒有任何一家明確表示會(huì)使用鴻蒙系統(tǒng)。這種尷尬的境地，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)在華為車載智能系統(tǒng)上？

被視為華為“造車派”代表的余承東，在某次演講中發(fā)出了這樣的靈魂之問：“美國日本德國的國際巨頭企業(yè)不會(huì)用我們的方案。新勢力也有他們的追求，也不會(huì)用我們?nèi)A為的方案；還有傳統(tǒng)車企，怕失去靈魂的也不會(huì)和我們合作。那么，我們?nèi)A為的東西賣給誰呢？”

不管是擔(dān)心華為被美國卡脖子（產(chǎn)品斷供），還是車企擔(dān)心自己被華為卡脖子（行業(yè)競爭），回答“華為的產(chǎn)品賣給誰”，必將成為華為在“造車”領(lǐng)域破局的關(guān)鍵。

1/為什么車企不用華為操作系統(tǒng)？

1、華為品牌太強(qiáng)勢

理想CEO 李想，在接受媒體訪問時(shí)被問 “你們內(nèi)部評價(jià) L8 的產(chǎn)品力遠(yuǎn)強(qiáng)于問界，但問界為什么還能賣這么多？是華為的渠道強(qiáng)，還是品牌強(qiáng)？” 李想回答：是華為強(qiáng)。

華為有多“強(qiáng)”？舉個(gè)最直觀的例子：一輛汽車的車尾標(biāo)識，一般主要體現(xiàn)生產(chǎn)廠商和車型，比如“A6L— 一汽奧迪”、“哈弗H6——長城汽車”。很少有車廠供應(yīng)商的名字，可以像“HUAWEI問界”一樣，可以大模大樣、喧賓奪主地出現(xiàn)在車型的前面。誰見過“博世-寶馬”或者“Bosch-奔馳”嗎？

華為的這種“強(qiáng)”，對于相對弱勢、希望能借助華為的技術(shù)、營銷能力、線下門店等資源提升產(chǎn)品銷量和品牌溢價(jià)的二三線車廠，可能還容易接受，但對一些強(qiáng)勢品牌或者頭部造車新勢力，就不一定有人買賬了。

2021年，廣汽集團(tuán)同意廣汽埃安與華為合作AH8項(xiàng)目，搭載華為全棧智能汽車解決方案，聯(lián)合定義、共同開發(fā)。但僅僅一年，廣汽埃安方面就受不了了，其副總經(jīng)理肖勇在公開場合吐槽：“華為是大牌的供應(yīng)商，它的價(jià)格比較高。我們想跟華為合作，會(huì)發(fā)覺基本上沒有議價(jià)能力…” 直到后來廣汽集團(tuán)發(fā)布公告，宣布華為不再參與廣汽埃安AH8項(xiàng)目的聯(lián)合開發(fā)，雙方僅保留供應(yīng)商和采購方的關(guān)系，廣汽埃安將重新自主研發(fā)這款車型。

2/華為想成為博世？難消車商顧慮

為了打消大小車廠的顧慮，華為再次用公告的形式，向世人表態(tài)，我們只想做博世，不想做特斯拉。但華為重新明確對標(biāo)博世的路線，真的能讓車企放心嗎？

博世雖然是汽車行業(yè)全球最強(qiáng)大的零組件供應(yīng)商，會(huì)給車企提供各種軟硬件解決方案，但它卻低調(diào)不張揚(yáng)，不越界，守本分，是典型的“隱形冠軍”風(fēng)格。

華為卻不同，它所主推的智選車模式，除了提供基本的零部件、智能汽車全棧解決方案外，還參與到產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)研發(fā)、營銷管理等環(huán)節(jié)。甚至產(chǎn)品在使用中產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)，也要由華為掌握。據(jù)傳，問界汽車的相關(guān)數(shù)據(jù)，就要優(yōu)先上傳給華為。在數(shù)據(jù)信息日益成為企業(yè)核心資產(chǎn)的今天，這種涉及數(shù)據(jù)安全的操作，對絕大多數(shù)新能源車企來說，都是會(huì)慎之又慎的。

畢竟有了這些數(shù)據(jù)，就可以為下一步的產(chǎn)品迭代、技術(shù)優(yōu)化，提供及其重要的參考意義。萬一哪天華為決定親自下場造車，車企的這些數(shù)據(jù)，就會(huì)直接為華為做“嫁衣”。華為完全可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)，生成一款相對市面上的產(chǎn)品迭代領(lǐng)先的車型。

至于會(huì)不會(huì)有這種“萬一”出現(xiàn)，誰也不好說，畢竟華為從最硬的電池，到最軟的駕駛系統(tǒng)，再到規(guī)模龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和線下門店，可以說是樣樣精通，啥都不缺。要不要造車，可能僅在一念之間、一紙公告。國內(nèi)那些但凡有頭有臉的車企，會(huì)真正把華為當(dāng)成默默無聲、內(nèi)斂有邊界感的“博世”來看？很難吧。

3/任正非“拍桌子”不算，華為“不守信”前科累累

華為讓車企“信不過”，是有歷史原因的。凡走過必留痕跡，絕非車企“以小人之心，度君子之腹”。

大家都還記得，華為曾經(jīng)多次表示，絕不造手機(jī)。任正非也曾對提議華為做手機(jī)的人，拍桌訓(xùn)斥“華為公司不做手機(jī)這個(gè)事已有定論，誰再胡說誰下崗！”但后來華為遇到危機(jī)，為了生存發(fā)展，造手機(jī)這個(gè)被否定掉的計(jì)劃，完成了從烏鴉到鳳凰的“蛻變”。自此，華為從2G到5G手機(jī)，無役不與。Mate 7 更是華為在手機(jī)行業(yè)的轉(zhuǎn)捩之戰(zhàn)，Mate 7之后，華為內(nèi)部再無反對造手機(jī)的聲音。

華為宣布“不造”，后來又“大造特造”的事，還不止這一件。華為曾因旗下的海思是中國電視行業(yè)的第一大芯片供應(yīng)商，擔(dān)心引起客戶猜忌，毅然宣布自己永遠(yuǎn)不造電視，可后來華為還是發(fā)布了自己的“智慧屏”。名字雖然不叫電視，但架勢卻是要卷死電視。你猜車企會(huì)不會(huì)擔(dān)心，哪天華為宣布生產(chǎn)一款叫“四輪快速移動(dòng)器”的產(chǎn)品。

4/華為，何以至此？

在商言商，商場中除了追求利益這一點(diǎn)永遠(yuǎn)不變外，其他根本就沒什么所謂的“永遠(yuǎn)不”。這不是誰拍桌子、誰表態(tài)的問題，這是商業(yè)的最底層邏輯決定的。但華為之所以如此惹人忌憚，也有其自身的特殊原因：

1、文化之“惡”

眾所周知，華為是狼性文化的倡導(dǎo)者，在中國商界不乏大量的推崇者和模仿者。狼性文化的核心內(nèi)涵就是有敏銳的嗅覺，共同的目標(biāo)，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神，充滿危機(jī)感，為求生存時(shí)刻保持不顧一切、拼命奮戰(zhàn)的狀態(tài)。這也是讓華為由小變大，從弱變強(qiáng)，并深受無數(shù)國人尊敬的重要原因。但任何事情都有兩面性，華為的狼性文化也不例外。在“造車?yán)Ь帧敝校恢髁鬈嚻缶芙^合作，某種程度來說，也和華為的“狼性”基因有一定的關(guān)系。

狼性的主要特點(diǎn)之一，就是以結(jié)果為導(dǎo)向，過程和手段都是其次，充滿“進(jìn)攻性”。這種進(jìn)攻性，讓華為在面對美國的圍剿，蘋果、谷歌、安卓競爭時(shí)，成為敢于亮劍、敢于奇襲、運(yùn)籌帷幄、堅(jiān)強(qiáng)不屈的民族企業(yè)的脊梁。但這種進(jìn)攻性，在與業(yè)界合作時(shí)，就可能給自己帶來負(fù)面影響。

一位賽力斯基層負(fù)責(zé)人，在接受汽車媒體采訪，談及和華為的合作感受時(shí)，說過一件事：之前的規(guī)矩是，華為管銷售和市場，賽力斯管交付和服務(wù)，但是最近，華為慢慢開始滲透交付，一些門店交付的正、副組長都是華為的人了，野心很大…”。

和華為協(xié)同最深、動(dòng)作最大的賽力斯，在這個(gè)合作過程中，明明是花錢買華為的服務(wù)，但賣產(chǎn)品還要給華為分成，而且小到車標(biāo)，宣傳海報(bào)如何設(shè)計(jì)，達(dá)到營銷計(jì)劃如何制定，幾乎都由華為說了算，自己幾乎沒什么存在感。甚至被不少車圈的人笑稱為“華為造車的代工廠”。

當(dāng)然，作為三線開外的賽力斯并不傻，肯這樣委曲求全，自然有自己的算盤和利益考量。但其他稍微有點(diǎn)實(shí)力的車廠看到華為如此咄咄逼人的“狼性”，會(huì)怎么想？當(dāng)華為的敵人難，當(dāng)華為的伙伴也不容易，索性敬而遠(yuǎn)之，看你華為和小品牌玩得歡，我們守住自己的核心和“靈魂”就挺好。某種程度來說，華為今天造車的處境，是不是也算被其狼性文化的一種“反噬”？

2）績效制度之“惡”

華為高效管理，注重KPI導(dǎo)向，也是眾所周知的。這也是保證華為所向披靡、不斷成功的制度保證。但高強(qiáng)度、大壓力的績效考核制度，也有其弊端，尤其在戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的底層執(zhí)行層面，非常容易出現(xiàn)動(dòng)作變形，不守“規(guī)矩”的現(xiàn)象。

業(yè)內(nèi)曾流傳，華為曾有意并購某公司，最開始和那家公司的創(chuàng)始人談，其后又和其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人聊了一輪。該創(chuàng)始人覺得這是正常程序，沒什么不對。但后來才知道自己差點(diǎn)被華“架空”。那幾位聯(lián)合創(chuàng)始人事后告訴他，華為的人找他們聊的不是并購，而是策反，在鼓勵(lì)他們幾個(gè)繞過并購公司，帶走一些核心成員，另起爐灶…

這位創(chuàng)始人猜測，可能是華為的人和自己的談的時(shí)候，感受到自己對并購的興趣不大，但他們又不得不完成公司交派的任務(wù)，所以再和其他聯(lián)合創(chuàng)始人談的時(shí)候，亮出了“備選方案”。

他們這些執(zhí)行層的“神操作”，可能只考慮對結(jié)果負(fù)責(zé)，對leader交代，華為高層并不一定知情，但不管出于什么原因，如果類似這種變形的“動(dòng)作”頻出，必然會(huì)在業(yè)內(nèi)給華為帶來不小的負(fù)面影響

5/根上的問題，還得從根上去解決

1、要狼性，也要人性

做企業(yè)，狼性也許必不可少，但重視“人性”也至關(guān)重要。最近這兩年，一些大廠也開始提倡快樂工作，認(rèn)真生活。騰訊、字節(jié)等大廠，明確規(guī)定員工6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班。微信事業(yè)群部分部門還試運(yùn)行了“1065”工作制，即早上10點(diǎn)上班，晚上6點(diǎn)下班，一周工作5天。從996到1065，不管真正落地執(zhí)行的情況如何，至少這個(gè)態(tài)度和趨勢是值得鼓勵(lì)的。

不能總想著從人身上“榨取”狼性，久了難免會(huì)異化變形，讓人覺得沒有溫度，不想靠近。

想想大廠中，每年發(fā)生多少PUA、性侵、猝死事件，不少都是因?yàn)閘eader掌控考核、升遷，掌握下屬的生殺大權(quán)，而讓員工不得不一味忍讓、妥協(xié)所造成的。類似的事件每發(fā)生一次，就是對大廠們形象、口碑的一次的傷害。

2、大廠要勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而不是一昧壓榨員工

在華為和車企的合作過程中，還流傳出這樣的故事：華為的人，夜里12點(diǎn)還在開項(xiàng)目碰頭會(huì)，熱火朝天，干勁十足。而車廠的那邊的人，6點(diǎn)就下班了，甚至有時(shí)候已經(jīng)睡著了，還要被華為的人叫起來討論問題，讓一些有老婆孩子的車廠員工不勝其煩。

華為作為科技大廠，通過不懈奮斗和拼搏，取得了巨大成就，讓人尊敬。但想象一下，如果社會(huì)上所有的企業(yè)都像華為一樣的“拼”，大家真的覺得好嗎？現(xiàn)在大家不都是在呼吁企業(yè)要人性化管理，要承擔(dān)起該有的社會(huì)責(zé)任，而不是一味的壓榨員工嗎？

事實(shí)上，一些諸如“35歲裁員”、“996福報(bào)”一類的說法，都是最先從科技大廠中蔓延出去的。適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一下企業(yè)文化，起個(gè)帶頭表率作用，有利于緩解社會(huì)過于緊繃的緊張氛圍，也算大廠的功德一件。華為造車或參與造車，最終目的不也是讓大家生活更好、更方便嗎，應(yīng)該不是因?yàn)檐囎痈悄埽尨蠹壹影喔奖惆桑?/p>

6/大廠與上下游企業(yè)除了競爭，也應(yīng)該共建和諧生態(tài)

前面提到了余承東“華為產(chǎn)品賣給誰”的靈魂之問。這個(gè)問題值得華為好好反思，不談國外品牌，國外的一些主流大品牌，為啥也會(huì)不約而同的拒絕華為。

照理說華為集中提供從電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，到通信模組、云服務(wù)、OS操作系統(tǒng)以及智能座艙、智能駕駛等產(chǎn)品和服務(wù)，是可以具有更佳的價(jià)格優(yōu)勢和效率優(yōu)勢的，但為啥大家不買賬？不管是出于不信任，還是其他原因，都至少說明一點(diǎn)，華為在業(yè)內(nèi)的合作生態(tài)并沒有構(gòu)建得那么成功。

大廠和小廠、和上下游企業(yè)除了競爭，還要有共建和諧生態(tài)的格局和心胸，不能總是互掐，換個(gè)思路也許效果會(huì)更佳。最著名的案例就是多年前的“3Q大戰(zhàn)”。為了搶奪用戶，騰訊和360兩款產(chǎn)品搞到互不兼容，逼用戶二選一。最后鬧到由工信部、中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)通過行政命令的方式，才終止了這場同行間的“死磕”。

周鴻祎后來回顧這場風(fēng)波時(shí)，曾這樣評價(jià)騰訊：“從3Q大戰(zhàn)開始，騰訊開始反思過去的商業(yè)模式，逐漸由自建網(wǎng)絡(luò)帝國的模式，過渡為通過收購、投資和兼并方式構(gòu)建以騰訊為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈這一商業(yè)模式。騰訊變得更加開放，變成了一個(gè)更加強(qiáng)大、令人尊重的企業(yè)。今天，它的規(guī)模早已讓人望塵莫及。”

周鴻祎說得沒錯(cuò)，騰訊在3Q 大戰(zhàn)后，似乎真的沒再對一些冒出來的互聯(lián)網(wǎng)新貴刻意打壓過，反倒以產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的模式，成就了更為龐大的騰訊帝國。這對華為或車圈有沒有借鑒意義呢？

華為偉大，車圈不易，祝福華為，祝福中國新能源汽車。

審核編輯 ：李倩