一、火熱與混亂

數字化轉型應該是近年來工業界最流行、最時髦的詞匯，近幾個月肆虐的新冠疫情，讓視頻會議、遠程教育、網絡展覽、云簽約等互聯網商業模式大行其道，推動數字化轉型的熱度“更上層樓”，從IT圈，到工業界，到政府各界人士都在討論數字化轉型。

但非常有趣的是，差不多每個人口中的那個“數字化轉型”都只是自己心中的樣子，一旦大家坐在一起談論數字化轉型的定義，總會發現原來大家說了半天的完全一樣的五個字，竟然會闡發出大相徑庭的不同的內涵。

筆者著意搜集研究了十幾個不同行業的專家或者業界領袖的論述，參加了N多個討論會，各行各業給出的“數字化轉型”定義大致歸納概括為四類：

IT界：關鍵詞是“技術”。無論是微軟、IDC還是華為，討論數字化轉型都更關注實現轉型的技術、平臺、數據治理的能力等。

咨詢公司：關鍵詞是“戰略”。無論是埃森哲、麥肯錫、德勤還是高德納，都認為轉型的最重要的特質是戰略，一定要從戰略層面落實轉型。

政府：關鍵詞是“經濟”。政府觀念里的數字化轉型更宏觀，更多強調企業向數字經濟的遷移。

企業：來自企業的專家給出的定義更多、更細，異彩紛呈、各具自身行業特色。由于行業不同，大家認識到的數字化轉型大多是從所在行業、甚至是本企業的業務特點或信息化發展現狀出發，囿于自身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己見。

二、最簡潔定義

定義是思想的燈塔，一個清晰的定義，能夠幫助我們掃清認識上的迷霧、減少混亂、抓住本質，找到正確的前進方向。筆者給出的定義是，數字化轉型是“以價值創新為目的，用數字技術驅動業務變革的企業發展戰略”。

在這個定義里，明確了數字化轉型的目的是“價值創新”，即為企業創造新的價值；明確了數字化轉型的驅動力是“數字技術”，其他驅動力帶來的企業變革不能算是數字化轉型，如利用金融杠桿帶來的簡單并購；明確了轉型的對象是“業務”；明確了轉型的本質是“變革”；明確了數字化轉型的性質是“企業發展戰略”，是一個長期的過程，而不是一個短期的信息化項目。

一定要把數字化轉型和改革區分開來。改革通常是由高層決策驅動而不是數字技術驅動，改革通常是從組織變革入手，進而帶動業務調整。轉型正好相反，由于業務的轉型，帶動組織開展與業務相適應的調整。數字化轉型的實質是改變生產力（數字技術驅動），進而帶動生產關系的變革。

一定要把數字化轉型和一個數字化項目區分開來。數字化轉型是企業戰略，是一個長期的宏觀的目標，不可能一蹴而就。過分關注短期效益，忽略長期價值，評價體系適當，這就是為什么當下盛傳數字化轉型成功率很低只有百分之幾的原因。

并非所有的業務轉型都是數字化轉型。譬如企業并購是業務轉型的常見手段，但這種轉型是否是數字化轉型，關鍵看驅動力是什么。融創公司入主樂視是一個典型的跨界案例，房地產公司往新技術公司轉型發展。但融創根本不具備必須的數字技術能力，因此這個按理只能算是一個簡單的并購，不能把這一場敗仗記在數字化轉型頭上。假如融創自身有功能強大的數字技術平臺，把樂視的業務裝載到自己的平臺上，用數字技術賦能、提升、放大，或者反過來，融創把自己的業務加載到樂視強大的數字化平臺上（如果有的話）提升放大，這場融創和樂視的轉型大戲肯定不會是如現在這般慘淡收場，也許就是一場大家喜聞樂見、其樂融融的數字化轉型成功的輕喜劇。

數字化轉型不是一個“垃圾筐”，不能什么貨色都往這個框里裝。沒有清晰的認識，就不會有準確的評價體系，就會出現思想和行動上的混亂，這種混亂足以毀掉數字化轉型的美好前景。

三、數字化轉型的四個發展階段

數字化轉型不是從天而降的“飛來峰”，而是隨著數字技術的發展，和企業業務不斷融合自然出現的一種新的經濟現象。因此，一定要清晰的看到這種融合從無到有、從低到高，從被動融合到主動驅動這樣一個遞進的發展路徑。

第一個階段是賦能。數字化賦能是數字化轉型的初級階段，也是必要階段，通過這一階段的實踐，能夠培育企業的數字化文化，提高員工的數字化意識和對轉型的信心。如通過物聯網、移動應用等數字技術的使用，油田企業巡井、管道企業巡管、煉化企業外操的勞動強度大幅度降低，用人減少、效率提高，企業和員工雙雙受益。通過對產品的賦能可以快速提升產品功能、性能，改進用戶體驗，增加產品的附加值，如對冰箱、電視、空調的數字化賦能。

賦能的特征“點狀” 。規模小、風險低、見效快。雖然是點狀的，但可以多點并行，甚至達到星羅棋布，產生“面狀”的價值。

第二個階段是優化。優化通常是針對一個或者多個業務流程，在數字化的基礎上，利用數字化建模技術進行流程優化。優化可以在部分流程上展開，也可以全流程優化。通過優化可以實現資源配置的最優，包括人力、設備設施、原材料、能源和水等。通常能夠達到縮短流程、減少人力、降低能耗、提升時效等效果，是企業降本增效的利器。

流程優化通常要求較高的數字化水平、大量的數據積累、強大的建模能力和巨大的算力，很多情況下還需要大量的儀器儀表配置來提供實時數據采集能力。

成功的優化項目通常具有巨大的經濟效益。

優化通常具有線狀特征。常見的如離散工業的流水線、裝配線，流程工業的某個流程，物流配送、能流配置、野外施工的作業路線等。區域優化和全局優化通常也是圍繞一個業務主線展開。

第三個階段是轉型。這是數字化轉型的原始形態。把原來“轉不動”的傳統業務，經過數字化技術的賦能和潤滑，實現輕松轉身。“大象也能跳舞”，“大象” 蘊含的巨大能量將得以有效釋放，從而產生巨大的額外價值。云計算是傳統計算能力的最成功的轉型，不僅造就了世界排名第一的亞馬遜云，也創造了整個云產業。

轉型具有“面” 的特征，通常是覆蓋一定范圍的一個完整業務單元。因為這樣具有完整價值，更容易“服務化”，更容易找到用戶、打開新的市場。如中國石化的物資采購部門，每年有巨大的采購任務，要求他們必須以最快的效率、最優的價格采購到質量可靠的產品。多年的積累，培育形成的具有巨大競爭優勢的采購能力：“保供能力”，這種能力通過電子商務平臺的賦能，使其轉換為一種可交付的“采購服務能力”，走出中國石化，服務其他企業，從而為石化帶來新的利潤增加值。這就是采購部門這個業務單元（BU）的數字化轉型。

第四個階段是再造。再造是數字化轉型的高級階段，是傳統企業脫胎換骨轉化為數字化企業的關鍵一步。一般有兩種類型的再造：一是企業內部與數字化生產力相適應的生產關系的再造，可以是企業內部某一獨立的業務單元如產品銷售板塊，也可以是企業整體。通過再造讓古老的企業煥發青春，使數字化生產力得到充分的釋放。這種再造方式揚棄的是傳統的組織管理架構，業務本質沒有變化。二是打破企業邊界，以并購、融合、創新等跨界方式實現企業的商業模式再造。這種再造意味著逐漸拋棄或轉變原有的核心業務，尋求新的盈利模式。

四個階段不一定必須完成第一階段才能開始第二個階段，而是可以交叉或者并行發展。尤其是在一些大型企業，不同的業務單元由于業務性質或者數字化水平的差異，有可能分別處于不同的階段。因此，我們也把四個階段稱作四種模式，在有些企業內部就會出現多個模式并存。

這種四個階段或者四種模式的劃分方法，對于企業認識自身所處的數字化轉型狀況很有幫助。每個企業的CEO，尤其是CIO的腦海中（最好是在桌面上）都應該有一副清晰的“數字化轉型路線圖”，這就相當于一個決勝轉型戰略的“軍事沙盤”，對照這個沙盤不但能清晰的看到自己的“軍力部署”，更能準確的找到主攻方向，快速取勝。

四、數字化轉型落地五步法

各行各業的數字化水平不同，業務特點及相應的生產經營環境也有很大差異，因此，數字化轉型不可能有整齊劃一的步調，要規避轉型的風險，實現轉型價值最大化，就要遵循試點先行、步步為營、循序漸進的轉型落地策略。

1、規劃先行：數字化轉型是經濟發展的大潮流，要放眼長遠、順勢而為，就要有一套適合本行業特點、本企業現狀的長遠發展規劃，久久為功，保證企業的可持續發展。

2、選擇試點：選擇條件比較成熟、人才、技術等各種關鍵要素比較齊備，見效快的領域作為先行先試的起點，快速見效、收獲經驗、樹立信心。

3、試點效果評價：隨時評價試點工作成效，不要高估短期效益，更不要低估長期價值。

4、復制放大，擴大范圍：選擇相近或相似的業務場景，復制并放大試點的成功經驗。

5、運行優化，持續調整：在業務運行過程中，緊跟新技術快速發展的步伐，不斷優化、快速迭代。適時評估轉型的進展和成敗得失，據此優化和調整企業轉型發展規劃。

無論企業數字化轉型處于哪個發展階段，或者采用四種模式的哪一種，都應當遵循五步法的落地路徑。因為數字化轉型是一種探索，無論是所采用的數字化技術，還是所變革的業務模式，都沒有成熟可靠的案例，探索的步伐需要“顫顫驚驚、如履薄冰、如臨深淵”的專注和謹慎。

縱觀世界各國數字化轉型的案例，能夠達到預期目的的成功轉型案例，在所有轉型實踐中的占比不高。究其原因，除了數字化轉型概念模糊、評估體系錯位等因素外，還有很多需要特別關注的影響因素。概念清晰、認識統一、方向明確是數字化轉型的首要條件；企業戰略層的親力推動和數字技術能力建設是數字化轉型的根本保障；穩妥推進，步步為營，是取得轉型成功的不二法門。

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