馬云經常對外說，他想重圓教師夢，為此于2015年3月27日拉來了柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒8位企業家和學者，在距離無錫200公里外的杭州創辦了一所名為“湖畔大學”的牛叉商圈，馬云由此不僅圓了教師夢，還成為了校長。

機緣巧合下，拓斯達董事長兼總裁吳豐禮有幸成為湖畔大學第四屆50名學員中的一員，也是該屆學員中，唯一一位根植于傳統制造業的創業者；不僅如此，追溯前三屆，來自傳統制造業的學員也是寥寥無幾，大都是互聯網、人工智能等相關領域，這也讓吳豐禮異常凸顯，湖畔大學甚至用“分裂”一詞來形容他的與眾不同。

那么，如此特殊的吳豐禮，他能與他的同學們分享什么呢？近日吳豐禮的一段曝“家丑”演講就刷了整個媒體圈的屏幕，恰如制造業在中國經濟騰飛過程中所扮演的重要角色一樣，讓人眼前一亮。

初次見到吳豐禮，一身西裝革履，并帶著一副黑邊眼鏡，給人以文質彬彬的感覺，年輕而有氣質，讓人很難將其跟傳統制造業聯系起來；更難想象的是，外表儒雅的吳豐禮竟然是做業務出身，而更驚奇的是，他還有一重退伍軍人的身份。

就是這樣一位白手起家的80后，帶領拓斯達成為廣東第一家上市的機器人企業；成立16年來月月盈利；這在傳統制造業，不得不說是一個另類。

第一“坑”：找回迷失的工業之美

創業之初，吳豐禮遇到的第一個靈魂拷問是：創業的目的是什么？作為公司的一把手，在創業不久他就陷入了自己創業過程中的第一個“坑”，對此，吳豐禮用3個例子描繪他當時是如何步步入“坑”的。

吳豐禮2004年開始創業，由于無資金、無團隊、無專業，最終選擇的是注塑機周邊設備的低端賽道，作為曾經的銷售冠軍，他的優勢在創業初期得到了極大發揮，到2007年就收獲了人生第一個1000萬；迷茫之下，他先把錢分了，接著買房、買車，然后再用50萬注冊了今天的拓斯達。

結果不幸碰上2008年金融風暴，被客戶卷跑了68萬，拓斯達一下回到“解放前”，一切又從0開始創業。至今回想，吳豐禮總結為：“對于一個27歲的小伙子，賺到人生第一個1000萬的時候，其實心態是會發生變化的。”

但真正讓吳豐禮心態發生變化的是客戶。在一次拜訪中，一位與他惺惺相惜的客戶伸出的手掌少了一根手指，原因是生產事故所造成的。而這種事在珠三角、長三角等制造基地司空見慣，多少人在生產過程中失去手、腳，甚至是生命。

也許是戰友之情，觸動吳豐禮的神經，引發了“企業除了賺錢之外，還要肩負對客戶的責任、對客戶的員工的責任、對自己的員工的責任”的思考，他個人的變化，開始帶來了企業的變化，拓斯達開始背負“讓工業回歸自然之美”的企業使命。

有了使命，拓斯達有了新的動力，但是作為一家無資金、無團隊、無專業的“三無企業”，拓斯達需要解決人才和專業的問題，但理想很快就被現實打敗：三場校招沒招到一個人；跟日本供應商采購的核心器件，別人說半價優惠賣給拓斯達，結果卻發現所有零部件的成本比國外同類產品的成品售價都高。

3個故事，只說明一個問題：為什么創業？

第一個故事給吳豐禮帶來的震動，僅是有錢的迷茫和忽得忽失；真正讓其產生思考的，是戰友肢體的缺失，讓他第一次捫心自問企業使命，也正是這一次思考，讓拓斯達開始了第一次蛻變；而第三個故事則說明，肩負使命是要付出代價的，達則方能安天下，如果自己沒有能力，不僅沒有幫手，還會被人坑。

就是這第一個“坑”，讓拓斯達明確了自己要干嘛——讓工業制造更美好，定位于包含但不僅限于工業機器人的硬件平臺提供商，沉下心來做中國制造業背后的螺絲釘。

第二“坑”：銷售一時爽，研發價更高

使命對拓斯達的改變可以說是從根上開始。

學歷不高、銷售出身的創始人帶領下的拓斯達是一家銷售型公司，尤其是“三無企業”階段，銷售是公司的核心競爭力，一度能為丟失的訂單開“追悼會”。

但自從產生使命后，拓斯達開始變了，它需要研發、需要技術，更需要提供技術的人才。可轉型之初的拓斯達不會被比剛創立的大疆好到哪里去——招人難，這些技術大牛們“要么不接電話，要么接了電話也不怎么搭理你。”

說道這，吳豐禮無奈地調侃：“最后終于忽悠到一個人答應見面了。”為了留住這個人，吳豐禮拉上了4個酒鬼兼話嘮，在酒桌上輪番轟炸后，終于攻下了第一個山頭，更驚喜的是，山上金礦不少——獲得了一份技術大牛清單，而拓斯達就是順著這份名單用一年的時間終于組建了一支技術團隊。

對這支技術團隊有多重視？從拓斯達歷次發布會中可見一斑，總是非常客氣地介紹這是某某技術總，那是某某技術大牛。

隨著技術團隊的建立，公司的資源也開始向研發傾斜，要人給人，要資金給資金，漸漸的，拓斯達變成了一家技術型公司，銷售團隊都酸溜溜地說：吳總就是喜歡做研發、做技術的。

很快，拓斯達就嘗到了自主研發技術帶來的甜頭：僅一年多時間，拓斯達就推出了中國第一款機械手控制系統，硬件成本不到2000元，而采購日本產品需要13000萬元；原來一個伺服驅動只能驅動一個伺服馬達，經過自主研發，實現了一個伺服驅動帶動6個伺服馬達應用，成本得到大幅降低，利潤空間也上來了。

拓斯達實現了從銷售基因到產品基因的轉變。

研發上來后，很快就驅動拓斯達進入到3.0階段，即平臺型組織，這時的拓斯達強調的是流程和機制，需要更先進的管理制度來推動公司的發展，于是提出了“引進一批、提拔一批、邊緣一批（‘三個一批’）”的人員調配方案，即從企業外引進一批優秀管理人才，同時內部破格提拔一批年輕中層管理人員進入最高決策層；而創始團隊則逐漸退出具體的運營管理和公司重大決策，轉而扮演起公司的文化大使，負責公司的文化傳承。

從銷售為主導到研發為主導，拓斯達的轉變不可謂不大，也正是研發奠定了它今日之地位，成為中國工業機器人領域的代表之一，否則即便拓斯達的業績再龐大，也不過是個二道販子。

編者認為，在這一轉型過程中，吳豐禮堅持的“三個一批”制度為轉型出了不少力，其威力可媲美趙匡胤的“杯酒釋兵權”：弱化了只懂銷售的元老的話語權，降低了公司轉型阻力，又發揮了他們的口才優勢，由上而下傳達公司的文化價值觀。

第三“坑”：找到了人，卻信錯了人

發展壯大后的土豪企業都需要把自己身上的“土氣”抖掉，不僅拓斯達如此，牛逼轟轟的阿里巴巴也是如此；而抖掉“土氣”的第一要務就是引進高素質人才，加速企業實現制度化管理。

馬云曾招攬一位世界500強高管，結果該高管做的市場營銷計劃需要1300萬美金，而當時阿里的資金只有500萬美金。這個案例被馬云吐槽了N年，他分享的教訓是：波音發動機雖然好，但拖拉機用不起。

不曾想，類似的情況也發生在拓斯達身上，也許正是這一相似的遭遇，讓馬云和吳豐禮有緣成為師徒。

股改前，拓斯達為了轉型“高富帥”，三年間將從總經理到部門總監的管理崗都換成了職業經理人，結果發現自己沒有變成“高富帥”，反而越來越接近“自閉癥患者”：應變能力沒有了，什么都是流程，什么都要審批，什么環節都卡脖子……部門之間豎起了看不見的墻，人與人之間的默契漸漸消失了。

吳豐禮坦言，職業經理人管理制度出現的問題雖然大，但發現了就有解決的辦法，最難的是如何把那群“大神”送走，為此，吳豐禮煎熬了幾年。

如果說“外來的和尚”不靠譜，最令吳豐禮想不到的是，朋友圈也不靠譜。曾有人勸其研發3D打印機，大餅畫得滿天飛，結果3D打印機造出來后，拓斯達不知道將其銷售給誰，期望瞬間變失望。

小結

吳豐禮從白手起家發展到上市公司董事長，團隊很重要，個人能力也很重要，當然背后也是滿滿的心酸和汗水。他從自己的實踐出發，把拓斯達這些年的進化描繪得有聲有色，有骨有肉，讓人甘之如飴，也反映了創業者創業過程的艱辛。其在湖畔大學的演講分享，主旨是要表達企業掌舵者的認知進化與企業發展的映射關系，恰如其演講所說，企業1號位必須要隨著企業的成長而不斷學習，否則光靠“保姆”，“孩子”很難成為我們想要的樣子。

另外，縱觀近年演講還發現，“退居二線”的吳豐禮，上嘴皮跟下嘴皮一碰，各種理論、各種經典語句頻出，越來越有其校長馬老師的氣質了。更多精彩，大家可以去檢索原文《拓斯達吳豐禮：1號位什么樣兒，企業就什么樣兒》一探究竟。

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