在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，無論是大的組織還是小的企業(yè)，靈活機(jī)動(dòng)本身就必須是組織必備的內(nèi)生能力。 任正非把《孫子兵法》的思想運(yùn)用到了華為管理的方方面面。其實(shí)不僅是華為，美國(guó)西點(diǎn)軍校和哈佛商學(xué)院都把《孫子兵法》列為了必讀書目。 《孫子兵法》有：“兵無常勢(shì)，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。” “無常”，就是動(dòng)態(tài)的，就是不確定的。這是戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境最大的特點(diǎn)。 在這種情況下，我們的戰(zhàn)略思維和組織形態(tài)，就必須是柔性的，就必須是敏捷的，就必須是靈動(dòng)的，這樣你才能適應(yīng)環(huán)境的變化。 這是戰(zhàn)略中非常重要的一條原則——機(jī)變。它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 要想真正做到戰(zhàn)略上的機(jī)動(dòng)靈活，除了思維的彈性，還有一個(gè)條件，就是必須有一個(gè)柔性的、靈活的、敏捷的、適應(yīng)性的組織。

一、兵形像水：打造水一樣的組織

“其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山，難知如陰，動(dòng)如雷震?！?——《孫子兵法》 用孫子的話說，你的軍隊(duì)要能做到：快的時(shí)候像狂風(fēng)一樣迅疾，慢的時(shí)候像樹林一樣從容。攻的時(shí)候像烈火一樣不可阻擋，守的時(shí)候像山岳一樣無法撼動(dòng)。 不想讓你知道情況的時(shí)候就像陰天一樣，你根本無法知道它的底細(xì)；一旦發(fā)起行動(dòng)，迅雷不及掩耳，對(duì)手就會(huì)措手不及，根本無還手之力。 1.讓聽得見炮聲的人進(jìn)入決策 在動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境中，柔性的組織才能最好地適應(yīng)環(huán)境的變化，抓住動(dòng)蕩中的機(jī)會(huì)。而官僚化和剛性化，向來是組織的大忌。僵化的組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中注定會(huì)失敗，甚至?xí)惶蕴?

所以任正非警告華為說：方向可以大致正確，組織必須充滿活力。 讓聽得見炮聲的人進(jìn)入決策，決策就不再是某個(gè)人或某一小部分人做出，然后交給其余的人來執(zhí)行這樣一個(gè)僵化呆板的過程，而是一個(gè)上下不斷互動(dòng)和反饋的過程。 在商業(yè)世界中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，剛性化的小企業(yè)固然是死定了，而大企業(yè)最大的悲劇在于，組織最終往往難以逃脫官僚化的宿命。 管理中有一個(gè)著名的帕金森定律。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，行政人員會(huì)越來越多，組織成員會(huì)越來越忙，而組織效率卻越來越低下。 所以在今天，大企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，大概就是如何在保持正規(guī)軍規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還能保持游擊隊(duì)那種敏捷與活力。

2.好的組織有什么特點(diǎn)？ 好的組織有什么特點(diǎn)？不是剛性化的、官僚化的，而是能快能慢，能攻能守，能低調(diào)還能爆發(fā)。一切取決于環(huán)境。 用德魯克的話來說，在動(dòng)蕩的環(huán)境中，一個(gè)組織“必須要做到既能夠經(jīng)受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然的意外機(jī)會(huì)”。 這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時(shí)在行動(dòng)中調(diào)整計(jì)劃、改變目標(biāo)，它可以適應(yīng)多種作戰(zhàn)環(huán)境、多種作戰(zhàn)條件、多種作戰(zhàn)形態(tài)，它可以完成多種作戰(zhàn)任務(wù)，它具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力。 這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織，才能有效地應(yīng)對(duì)各種不確定性的挑戰(zhàn)。

二、你需要找到那些不變的東西

“與之生，與之死，而不畏危” ——《孫子兵法》 隨機(jī)應(yīng)變，不斷調(diào)整，變來變?nèi)ィ沁€要戰(zhàn)略干什么？是不是戰(zhàn)略就沒有任何意義了？ 1.馬云:“因?yàn)橄嘈?，所以看見?在不確定的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)會(huì)面臨著各種各樣的動(dòng)蕩與變化、誘惑與挑戰(zhàn)，企業(yè)也必須不斷地隨機(jī)應(yīng)變。在這樣不斷變化的過程中，做什么、怎么做，各種各樣的選擇往往會(huì)讓組織迷失方向。

馬云講過一句話：“因?yàn)橄嘈牛钥匆??！闭嬲倪h(yuǎn)見往往來自你強(qiáng)大的信念。當(dāng)你有了清晰的使命和愿景的時(shí)候，你就會(huì)有足夠的眼力和定力穿透不確定性迷霧。 阿里巴巴始終堅(jiān)持的取舍標(biāo)準(zhǔn)就是一條——讓天下沒有難做的生意。只要有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，挑戰(zhàn)再大也要做，就像云計(jì)算；只要與這個(gè)使命無關(guān)，機(jī)會(huì)再好也不做，就像自己做電商。這也就是阿里為什么要在強(qiáng)調(diào)擁抱變化的同時(shí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)一定要回到其不變的使命、愿景和價(jià)值觀。 亞馬遜的貝佐斯曾經(jīng)說：“我自己常被問一個(gè)問題：在接下來的 10年，會(huì)有什么樣的變化？但我很少被問到，在接下來的 10年里，有什么是不變的？”

在他看來，零售業(yè)的業(yè)態(tài)在不斷地變化，但永遠(yuǎn)不變的是，客戶想要更低的價(jià)格、更快捷的配送、更多樣的選擇。你只要牢牢把握住這一點(diǎn)，你就看到了事物的本質(zhì)，你就有了動(dòng)蕩環(huán)境的指針，你就不會(huì)在喧囂中迷失自己。 谷歌也是如此。從互聯(lián)網(wǎng)搜索，到谷歌郵箱，到谷歌地圖，到谷歌地球，到谷歌學(xué)術(shù)，到安卓系統(tǒng)，到谷歌自動(dòng)駕駛……谷歌在不斷地推出一系列讓人眼花繚亂的新產(chǎn)品。 但是我們仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有這一些，都是為了一個(gè)共同的使命，就是為了“整合全球范圍的信息，使人人皆可訪問并可受益”。只要這一條不變，谷歌的“萬(wàn)變”就有了那個(gè)不離的“宗”。

更主要的是，當(dāng)組織中的所有成員都把關(guān)注的重心放到使命而不僅僅是達(dá)成使命的階段性手段時(shí)，階段性的手段隨時(shí)可以調(diào)整，這一點(diǎn)就會(huì)成為上下普遍接受的共識(shí)。 這樣的組織會(huì)給手段的隨機(jī)應(yīng)變以更大的自由度，組織成員的行動(dòng)也就會(huì)有更大的活力和主動(dòng)性。 2.組織戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵層次 讓我們不妨再放大一下視野，看一下一個(gè)組織戰(zhàn)略的決策全過程：

組織往往是在對(duì)大勢(shì)判斷的基礎(chǔ)上，找到了自己清晰的使命。

因?yàn)橛辛藦?qiáng)烈的使命感，就能比別人看得更遠(yuǎn)，你就會(huì)知道你所要的終局是什么，所以你也就有了愿景。 有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明確了你大致的戰(zhàn)略方向。 明確了大的戰(zhàn)略方向，你的組織上下就會(huì)形成戰(zhàn)略共識(shí)，并明確階段性的戰(zhàn)略意圖。 有了階段性的戰(zhàn)略意圖之后，你就可以根據(jù)本階段的戰(zhàn)略環(huán)境，制訂你的計(jì)劃，采取你的行動(dòng)。 環(huán)境是不確定的、變動(dòng)的，你的行動(dòng)必須隨機(jī)應(yīng)變，你的計(jì)劃也就必須隨時(shí)調(diào)整，你的隨機(jī)應(yīng)變與計(jì)劃調(diào)整是為了更好地實(shí)現(xiàn)你的階段性戰(zhàn)略意圖，走向你要去的大的戰(zhàn)略方向，而你的方向的終點(diǎn)就是你在遠(yuǎn)見中所見的終局。 所有這一切，都是為了實(shí)現(xiàn)你清晰的使命。

這其中有三個(gè)關(guān)鍵的層次：根本性的使命、階段性的戰(zhàn)略意圖、眼前的行動(dòng)選擇。使命是不變的，戰(zhàn)略意圖是相對(duì)穩(wěn)定但又會(huì)階段性調(diào)整的，而當(dāng)下的行動(dòng)則要隨機(jī)而變。 堅(jiān)定的使命與靈活的路線二者結(jié)合，是所有好的組織的共同特點(diǎn)。

三、因利制權(quán)：學(xué)會(huì)與不確定性共舞

戰(zhàn)略從出現(xiàn)那天起，就是為了給組織提供一個(gè)相對(duì)確定的未來。但是戰(zhàn)略的環(huán)境永遠(yuǎn)是充滿不確定性的。戰(zhàn)略其實(shí)就是必須在確定與不確定的悖論中，去做出關(guān)系到未來組織命運(yùn)的大的投入的決策藝術(shù)。 1.本田輕型摩托車的戲劇性勝利 創(chuàng)業(yè)學(xué)家杰弗里·蒂蒙斯在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)曾經(jīng)說，所有的計(jì)劃書在打印出來那一刻就已經(jīng)作廢。相信所有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人，對(duì)此一定都會(huì)深有體會(huì)。 本田摩托在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行過分析，結(jié)論是美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣是“更大、更奢華”，據(jù)此本田制訂了以重型摩托車為主打產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。盡管同時(shí)也推出了輕型摩托車，但本田認(rèn)為這種產(chǎn)品并不適合美國(guó)市場(chǎng)。

沒想到，本田重型摩托車的銷售業(yè)績(jī)非常糟糕，市場(chǎng)對(duì)這一產(chǎn)品的反應(yīng)極為冷淡。 就在這時(shí)，本田銷售人員在大街上跑來跑去時(shí)所騎的輕型摩托車，卻引起了美國(guó)人的注意，本田接到了著名的連鎖超市西爾斯的訂貨電話。 本田開始十分猶豫，擔(dān)心輕型摩托車的銷售會(huì)傷害公司在重型摩托車市場(chǎng)的形象。然而在重型摩托車打不開市場(chǎng)的情況下，本田沒有別的選擇，只能放棄了原定的計(jì)劃，改為推出輕型摩托車。 戲劇性的一幕出現(xiàn)了：輕型摩托車在美國(guó)大受歡迎。 喜出望外的本田順勢(shì)而為，將重心轉(zhuǎn)到輕型摩托車市場(chǎng)，并圍繞輕型摩托車做文章，推出了一系列的營(yíng)銷手段。 結(jié)果到 1964年，美國(guó)市場(chǎng)上每賣出兩輛摩托車，就有一輛是本田摩托。

2.網(wǎng)飛的試錯(cuò) 我們都希望有確定的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略環(huán)境的不確定性決定了在戰(zhàn)略決策的過程中，你一定不要過早地去追求確定性。相反，要給不確定性留下足夠的空間，并充分地利用不確定性可能會(huì)給你帶來的機(jī)會(huì)。 大的意圖要確定，大的方向要不錯(cuò)，關(guān)鍵的決策要做對(duì)，但是具體的路線，很難一次看清楚。 只能根據(jù)戰(zhàn)略意圖和對(duì)形勢(shì)的判斷，提出一個(gè)大致的假設(shè)，有目的地嘗試，分析嘗試帶來的反饋，不斷修正假設(shè)；然后再根據(jù)對(duì)新形勢(shì)的認(rèn)知和假設(shè)，去做新的試探。如此往復(fù)，不斷調(diào)整路線，不斷校正方向。 那些偉大決策的背后，往往是無數(shù)次錯(cuò)誤換來的。

網(wǎng)飛當(dāng)年剛剛推出視頻流媒體服務(wù)時(shí)，是把流媒體作為贈(zèng)品捆綁在 DVD租賃業(yè)務(wù)上的。用戶每月只需花 9.99美元，就可以每月租賃一部 DVD，并無限量觀賞流媒體。這個(gè)方案很受用戶歡迎。 不過，網(wǎng)飛 CEO里德·哈斯廷斯非常敏銳地意識(shí)到， DVD業(yè)務(wù)馬上就會(huì)到達(dá)頂點(diǎn)并開始下滑，流媒體業(yè)務(wù)才是未來的發(fā)展方向。網(wǎng)飛因此開始大刀闊斧地將流媒體業(yè)務(wù)與 DVD業(yè)務(wù)進(jìn)行了拆分，并將重心全力轉(zhuǎn)移到了流媒體上。 為了配合公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)飛在價(jià)格策略上也進(jìn)行了調(diào)整。DVD 用戶不再享受免費(fèi)觀看流媒體的服務(wù)，若要像過去那樣既訂 DVD還看流媒體，價(jià)格加起來是 16美元。

這意味著什么呢？原本用戶只要訂 DVD就可以看流媒體，現(xiàn)在則要另付一筆錢出來。也就是說，價(jià)格一下子上漲了 60%。 網(wǎng)飛犯了一個(gè)明顯的錯(cuò)誤。商業(yè)世界的人都知道，漲價(jià)的一條基本軍規(guī)是：價(jià)格上漲時(shí)，老用戶最好不要變，因?yàn)槿颂焐袇拹簱p失的心理。 所以漲價(jià)時(shí)一個(gè)穩(wěn)健的策略，就是老人老辦法，新人新辦法。老用戶人數(shù)沒有多少，安撫住那些老用戶，你就可以穩(wěn)住業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。新政策對(duì)新人就好了。網(wǎng)飛卻無視了這一條。 消息一出，忠實(shí)的老用戶果然頓時(shí)就被激怒了。網(wǎng)飛的網(wǎng)頁(yè)上留下了 3萬(wàn)多條怨氣沖天的評(píng)論，僅僅一個(gè)季度就有 80萬(wàn)老用戶退訂，網(wǎng)飛的股價(jià)從 305美元狂跌到了 65美元。

哈斯廷斯被《福布斯》評(píng)為 2011年最糟糕的 CEO，公司內(nèi)部也有人說哈斯廷斯已經(jīng)毀了網(wǎng)飛，還經(jīng)常有人問哈斯廷斯考慮何時(shí)辭職。 哈斯廷斯沒有逃避，而是把負(fù)面評(píng)價(jià)貼到了公司網(wǎng)頁(yè)最顯眼的位置，以此來激勵(lì)員工。他本人也從這次錯(cuò)誤中汲取了教訓(xùn)，網(wǎng)飛此后再也沒有采取這樣激進(jìn)的價(jià)格策略。 所以，要鼓勵(lì)試錯(cuò)，要容忍混亂，要接受犯錯(cuò)，甚至要接受失敗。

責(zé)任編輯：xj

原文標(biāo)題：任正非警告華為：方向可以大致正確，組織必須充滿活力

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