「 一」

　　本月10日，賈躍亭創(chuàng)辦樂視十二年。

　　就在這當口，拖欠供應(yīng)商百億款項的流言四飛，樂視股價應(yīng)聲大跌，賈同學(xué)寫了一封很長的內(nèi)部信，接著，是小米與樂視在微博“撕逼”，媒體人長文質(zhì)疑樂視很可能成為下一個德隆。

　　總之，斯人登危樓，風雨亂衣襟。

　　「 二 」

　　企業(yè)從來以成敗論英雄，樂視會不會成為下一個德隆，這個問題只有在一種狀況下可以被證實，那就是，樂視真的成為了德隆的那一天。

　　其實，從經(jīng)營模式上看，樂視與德隆并不近似。德隆從資本出發(fā)，以投行的姿態(tài)整合實業(yè)，最終因中國金融市場的不成熟，陷入了短融長投的陷阱，用唐萬新自己的話說，“用毒藥化解毒藥”。不過，即便在如此極端的案例中，也有人認為，德隆并非死于激進，而是死于節(jié)奏。

　　中國一向以來是屬于激進者的世界，過往二、三十年中，以激進而崛起，在烈火中赤手奪冠者不在少數(shù)，如平安、京東、阿里、恒大、奇虎360、吉利、青啤、綠城、TCL、比亞迪，在某一時段，他們的資產(chǎn)負債表一點也不會比今日的樂視好看多少。

　　越是大型的組織，對節(jié)奏的要求就越高。德隆當年的敗局，并不在于并購的瘋狂，而是它的資本供給模式過于單一和原始，與實體轉(zhuǎn)型的速度無法匹配，造成節(jié)奏上的失控，最終因國家宏觀調(diào)控的突然降臨，產(chǎn)融紊亂，而導(dǎo)致整體的崩盤。

　　邊界的控制則體現(xiàn)在三個方面，一是現(xiàn)金流的邊界，二是公共信用的邊界，三是核心業(yè)務(wù)的邊界。

　　樂視目前所遭遇的，正是對節(jié)奏和邊界的考驗。

　　在過去的短短三年里，它由一家單純的、以內(nèi)容聚合為主的樂視網(wǎng)，猛然舒展開來，相繼進入電視、手機、汽車、金融等重大領(lǐng)域，八面開戰(zhàn)，四處樹敵。

　　在資本供給方面，賈躍亭比當年的唐萬新要幸運得多，無論是“講故事”也罷，“三個瓶蓋八個杯”也罷，樂視的融資成本并不太高，問題仍然在于，資本投入與實體拓展的節(jié)奏能夠協(xié)調(diào)。

　　在業(yè)務(wù)發(fā)展上，我想，外界所議論的樂視，與真實的樂視，以及賈躍亭心中的樂視，很可能不是同一個樂視。

　　即便在當今之世，如樂視般的高歌猛進者仍不在少數(shù)，如互聯(lián)網(wǎng)界的滴滴、愛奇藝、大眾點評，實業(yè)及流通界的小米、順豐，金融界的九鼎、姚振華系，地產(chǎn)界的融創(chuàng)以及幾乎所有福建系大佬。

　　激進，在戰(zhàn)略上既是一種搏命式的冒險，同時也是攫取最大利益的高效路徑。在某種意義上，極限速度將掩蓋很多的錯誤和缺陷，在高速發(fā)展中，把企業(yè)送入新的成長階段。換而言之，絕大多數(shù)的大型企業(yè)，都經(jīng)歷過令人窒息、瀕臨絕境的極限測試。

　　在這樣的過程中，考驗決策者及其團隊的，一是對節(jié)奏的把握，二是對邊界的控制，三是有沒有好運氣。

　　「 三 」

　　節(jié)奏是成長的秘密。

　　任何高速運轉(zhuǎn)的機器、人體或組織，如果能夠協(xié)調(diào)好所有的配件，在運動中保持一定的節(jié)律性，那么，其熱量的消耗便可以有效率地轉(zhuǎn)化為動力，而將運動對自身的損傷降到最低點。

　　這就如同籃球運動員運球，能量消耗的對應(yīng)值，不是運球速度的快慢，而是節(jié)奏的控制或失控。

　　在當今的中國市場，要支撐一家千億市值的公司，最核心的一點是，你能否在一個萬億級行業(yè)中，奪得第一名的位置。

　　以此為標準，樂視過去幾年最大的成功，是它在電視機領(lǐng)域所斬獲的戰(zhàn)績。

　　電視機業(yè)務(wù)，離樂視起家的內(nèi)容分發(fā)能力最近，賈躍亭抓住了智能電視的風口，創(chuàng)造性地發(fā)明了新的營銷模式，在這個著名的“紅海”中，殺出了一條血路。目前，樂視超級電視的市場份額領(lǐng)先于所有的對手。

　　在當今中國，彩電的年銷量約1.6億臺，以行業(yè)產(chǎn)值計，是手機的1.3倍。毫不夸張地說，樂視在電視機同行中造成的核彈震撼，一點不遜色于三年前小米在手機行業(yè)中的效應(yīng)。

　　可惜的是，賈躍亭在樂視的王冠上，手忙腳亂地鑲上了太多的大小、真假寶石，數(shù)以百計、讓人眼花繚亂的發(fā)布會反倒掩蓋了真實的樂視。

　　「 四 」

　　之所以會出現(xiàn)如此戲劇性的景象，是因為，賈躍亭的野心不止于電視。

　　他的現(xiàn)今困局，不在于激進，不在于會不會成為下一個德隆，而是他給自己出了一個很大的難題。

　　這個難題，就是樂視所標榜的戰(zhàn)略——打造軟硬合璧的生態(tài)鏈。

　　賈躍亭的理想是：“依托全新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，打破邊界、生態(tài)化反、蒙眼狂奔，創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟這一全新的經(jīng)濟形態(tài)。”

　　在他的解讀中，生態(tài)經(jīng)濟具有三大特征：價值重構(gòu)、共享和全球化，最終由此形成由垂直閉環(huán)的生態(tài)鏈和橫向開放的生態(tài)圈組成的完整生態(tài)系統(tǒng)。

　　這些花俏名詞的背后，是一次無比兇險的戰(zhàn)略冒險，成則天堂，敗則地獄。

　　在經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，生態(tài)鏈模式并不是一個陌生的戰(zhàn)略，微軟、Google、蘋果，以及中國的騰訊、阿里，都是生態(tài)體系的建設(shè)者。然而，在全球范圍內(nèi)，迄今尚沒有一家公司，能夠在硬件的意義上實現(xiàn)生態(tài)化。

　　其最大的困難是，沒有一家硬件公司能夠壟斷技術(shù)的迭代，從而控制消費者的購買轉(zhuǎn)移，而硬件互聯(lián)的技術(shù)遠未成熟。即便在不遠的將來，萬物互聯(lián)成為事實，其中的公司生存及競合模式，仍然是一個未知數(shù)。

　　如果生態(tài)互聯(lián)不能實現(xiàn)，那么，樂視所有的產(chǎn)業(yè)布局，從電視機、手機、汽車、金融——據(jù)說最近它還進軍地產(chǎn)和智能家居，就是一個又一個的孤島式戰(zhàn)場。每個戰(zhàn)場上的對手，無論在資本、技術(shù)、人才和品牌積累等方面，都大過年輕的樂視好多個級別。

　　古往今來，大小英雄，皆成于野心，敗于野心。

　　十二歲的樂視，也許還將在懸崖邊“蒙眼狂奔”。在中短期的觀察中，若它在智能電視市場上能夠繼續(xù)保持優(yōu)勢，那么，公司的核心價值及成長能力仍然存在，剩下的，便只有一個懸念——

　　賈躍亭能不能解答他給自己出的那個難題，以及，他有沒有那樣的好運氣。

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