[編者按]這篇文章的觀點很有見地，希望企業的經理（廠長）看一看。文中有一句話：對于學術討論（或學術文章）敬而遠之的企業家就會犯“守著金碗討飯吃”的錯誤，值得思考。

電源企業面向21世紀發展之淺見

摘要：以企業發展實例，結合本人體會，引出跨世紀階段電源企業如何面對市場競爭的話題進行

討論，達到啟發思考，增強自信，促進企業發展思路更新之目的。

1引言

　　我國現有電力電子產品（含各類電源、變頻器、功率因數與諧波補償裝置）的生產廠家很多，但大多數不具備華為電氣集團那樣的規模與實力。無疑，像華為這樣的企業，由于集中了財力物力，高素質的科技與管理人才（含高層次領導核心及員工隊伍、資深智囊團、與名牌大學的合作隊伍等），又得到政府鼎力支持，會在知識經濟時代激烈的市場競爭中占有得天獨厚的優勢而令同行望塵莫及。現代化的內外運作機制和獲得高科技信息的手段，將使其有效地把握商機，科學決策，及時合理調整產品結構，有實力在市場占有率上與跨國集團相匹敵。

　　然而，多數企業并不具備那樣雄厚的經濟技術實力和綜合優勢，何以面對新世紀的挑戰而找到可持續發展的生存空間？不妨從幾個企業的點滴經驗中受到啟示。

2企業發展策略舉例與分析

　　山東省汶上縣無線電廠是一個僅有200名員工的縣級國營企業，生產風光牌變頻器，是90年代國家重點推廣的高科技產品，被列為國家經貿委1998年國家級技術創新項目，產品性能達到90年代進口產品水平；目前已能生產300kVA以下系列，在山東、河北一帶市場看好，并已向高壓變頻器領域沖擊。誠然，風光牌尚無名牌效應，在21世紀想站穩腳跟，還需經歷一番較量。然而今天的成功卻值得同行們引發思考，從分析同類企業的歷史中找出答案。

人們不會忘記，20世紀末有那么多的無線電廠（甚至是地區支柱產業）在國際國內市場的激烈競爭中，沒能躲過負債累累而相繼解體、被兼并甚至破產的命運。而一個綜合實力并不強的縣級國營企業竟然能扎扎實實，悄然崛起，充滿生機與活力。這不得不歸功于企業領導核心堅定不移走自行研制開發道路的決策。20世紀后期，無線電類企業大致作了三種發展類型的選擇來與命運抗爭。第一種是繼續憑借實力發展電視機等系列產品、上臺階，并經受國際市場的沖擊；第二種是轉向當時市場情況尚好的儀表類產品；第三種選擇是轉向電力電子變頻器生產。其中，第一種選擇的結果，只有熊貓、長虹等幾大家名優系列經受住國際市場沖擊，生存下來，形成了市場割據鼎立局面；綜合實力偏弱的無線電廠由于沒能及時改變產品結構，均在激烈的市場競爭中敗陣。第二種選擇，因瞄準市場行情，改變了產品結構，因此有過一段時期的繁榮；但由于只瞄準市場當時的行情，缺乏科學預見，當市場趨于飽和，又有國外更新換代產品形成強勁壓力的時候，就逐漸陷入困境。與第一種選擇相比，第二種選擇僅僅延緩了敗陣的時間，沒有可持續發展的后勁兒。這說明，在認清形勢后，選擇改變產品結構的決策是正確及時的，但究竟選擇什么樣的主導產品仍需慎重行事。第三種是轉產強電的變頻器或其它電力電子產品。這一主導產品的定位體現了決策的科學性和可持續性。因為在80年代末，90年代初，這片市場特大，幾乎是未開墾的處女地，因而也成為各跨國集團爭奪的主要目標。在第三種選擇中又有兩種做法：一種是成套引進國外技術，組裝流水線，實質上是加工型的，各地區重復引進，耗資巨大。經過一段時間的努力，當產品問世時，遇到市場競爭的對手，往往都是同一個技術的輸出國。由于別人已經有了售價更低、性能更好、功能更強的換代產品。引進技術的企業還沒等收回投資，就可能被擠垮。這樣的企業會比前兩種選擇的企業垮得更慘，因為電力電子產品的投資要比電視機、儀表類產品大得多。國家吃了大虧，企業的生存發展也受到嚴重威脅。得到穩步發展的是第三種選擇中的另一種做法，即：參考國內外新技術，根據國情自行研制開發電力電子產品，以優質服務和優惠的價格彌補外觀、體積、可靠性方面略低一籌的不足。汶上縣無線電廠正是從這一做法中走出困境的。這里縣級企業平均工資低于城市，反而降低了成本。特別是該企業逐步從通用產品轉向專用變頻器配套，可

以減少多余功能，簡化軟硬件，進一步降低成本，從而避免正面商戰，從國內外強手“火拚”的夾縫中找到生存空間，先入為主地將專用產品配套市場長期鞏固下來。

　　現在國內少數站住了腳跟，具有地區或全域優勢的變頻器、電源廠家大多是從自行開發或延伸開發中走過來的。

　　又如民營股份制企業合肥三宇電器有限公司，自行研制生產IGBT逆變弧焊機特種電源，已占有全國近二分之一的市場份額。它也沒有很強的綜合實力，但從一起步就找對了產品方向，運用高科技解決了保護單元的可靠性問題，加之營銷策略得當，便有了今日滾動發展的格局。這與它所在的安徽工業科技綜合水平偏低，基礎相對薄弱的現狀形成了強烈反差。當相鄰電子行業首創VCD的“萬燕”，實力強勁的“揚子”均相繼被省外兼并的大環境下，“三宇”卻能在省內電力電子工業一片蒼白的困境中，經歷東南亞金融危機的全局性沖擊，進入持續快速發展的軌道。其經驗能為同行所借鑒。

科學決策、正確選擇主導產品為企業帶來了發展的勃勃生機。但在知識經濟時代，如不能把握升級換代，裂變多分支的契機，企業也難以保住持久的興盛。境內久負盛名的臺資企業戴正耀先生的普傳變頻器在國產或合資變頻器生產廠家中，市場占有率已排名第三，是臺島電力電子行業中的佼佼者，實力雄厚，卻能居安思危，從通用變頻器“性價比”競爭日趨狹窄的空間中，抽身跨越西方人鎖定的產品模式，尋求綠色功率變換技術領域由本國專家學者開拓的思路，進行新類型開發。戴先生敏銳地注意到，本國1991年就有人獲得高正強度CTA技術的發明專利，并在國際國內發表，而美國1996年才有類似專利問世。在弄清CTA技術十年徘徊的大致原因（見“綠色變換發展之我見”一文，本刊后期發表）后，他在該技術基礎上實現CTA功率變換器及其變形系列的心愿頓起，并不失時機地迅速作出分兩步走、滾動發展的靈活安排。現在的開關－線性復合功率變換（CTA）技術，已在90年代初原始拓撲的基礎上派生出幾類分支，可以有很寬的應用領域。為之奮斗5年的馬鞍山市華寶電氣公司（華東冶金學院CTA技術參股）終于有機會將無資金、無市場開拓能力，僅有頂尖成果的歷史結束在跨世紀階段，全體員工（含華東冶金學院的兼職科技人員）終于可以看到勝利的曙光將于“再堅持一下的努力之中”到來。無疑，無論技術方還是未來的投資方都意識到：“靠自己”“鍥而不舍”，才有自己的未來，才有民族的未來；自己先做的，技術與市場的主動權才屬于自己。

以上介紹的企業發展實例從不同側面反映了企業發展步入良性循環的一些關鍵性問題，不能囊括各類企業的情況和提供更貼切的借鑒。文中舉例與分析之目的僅在于引發思考，催人觸類旁通。

3產學研結合推動科技成果轉化之關鍵

由于中國尚未形成實力雄厚、具有專門科技成果轉化功能的專業公司，“科技成果轉化難”的現實促使許多企業寧愿走“拿來主義”的道路，電力電子領域的這種情況更為突出。因此，產學研結合推動科技成果轉化，取代國外專業公司的功能成為有中國特色的一條發展道路。

產學研結合的道路上各種障礙較多，使企業的發展不能更多地得益于本國的前期科技投入。以下僅就合作方的配合問題進行分析。

來自合作各方的障礙主要是認識上的盲區。例如，不是所有企業都能實施“拿來主義”；不是所有高校均能提供成熟度接近產品的成果。于是產學研結合往往只在大的集團公司和名牌大學之間產生較好的科技成果轉化效果。然而，一般學校也不乏有頂尖的高科技成果，不乏有創造性思維的科技精英。鑒于財力與實踐條件的限制，成果的成熟度往往離產品還有相當的距離。企業認為自己的主要負擔在養人，欲等高校再做些工作才去接納；高校教師課外時間搞研制，不僅效率低，制造工藝不過關，使一些很有創新思路的工作被延誤。學術上的領先沒有機會轉化為產品上的領先。企業家若能像戴先生那樣甘冒一點經濟技術風險，多一點民族自信，才有可能為自己爭得市場應變的技術貯備。為了成為新型產品第一人，就必須根據潛在市場需求和幾年內市場變化趨勢科學預測，提前接納成熟度有限的科技成果，創造二次開發的條件。為了減少風險，等到市場需求完全明朗化后才動手開發，就不免落后于人。因為在你看到前景的同時，別人也看到了；放棄了捷足先登，就多了競爭的對手。綜合實力越弱的企業越要有勇氣超前開發，靠提前的時差來彌補經濟實力、開發速度和市場開拓能力方面的不足，為自己創造由弱變強的條件。由于種種原因開發失敗或效果不理想的例子屢見不鮮，但同步開發的兩個以上項目總有成功幾率。只要不是大額投資，有一個成功，就是總體成功；多個的成功就更是幸運兒。市場變化莫測早有技術貯備的企業必能“東邊不亮西邊亮”，取得駕馭市場的主動權。

　　看來，超前開發是硬道理。而超前開發的企業行為不僅要求領導者具有膽識遠見和風險承受能力，而

電力高頻開關整流領域又添新力軍——深圳新能力科技有限公司

國家電力事業經過幾十年的發展，取得了舉世矚目的成就。其中直流操作電源也經歷了從磁飽和電源至晶閘管電源，到目前的高頻開關電源，在發展過程中每一次的進步都是電力應用領域的一次革命。

高頻開關整流技術是國家頒布優先發展的高科技項目。新能力科技公司始終走在高頻開關技術前沿，與國情相結合，開發高頻開關整流系列產品，最大限度地滿足市場的需要，被列為國家科技部重點扶持企業。

新能力公司提供的不僅僅是性能可靠和品種、規格豐富的產品，而且其中蘊含著卓越的服務理念，并以實現民族產業為已任，成為電力高頻開關整流領域的新力軍，體現了中國人的新能力！

且要求企業技術人員具備敏銳的洞察力，能盡早感知有市場前景，但還處于萌芽狀態的高科技成果。相當多的企業在這方面有所不足。第一，本身缺乏能直接感知的人，感知的現代化信息手段；又不接受別人萌芽狀態的感知；別的企業干什么有市場，自己跟著干什么，總是好景不長。第二，在認識上，將科研的功能完全界定給高校和科研院所，認為處于研究階段的東西與己無關。事實上，所有產品生命的獲得均以科研為源頭，都要經歷從學術思想到研究、開發再到產品化的過程。這個過程本應是一環扣一環不間斷的。在發達國家，高校論文一發表，就有可能被企業接納，即刻進入上述全過程，一氣呵成，周期要短得多。所以，企業一定要關注應用基礎研究的動向（《電工技術學報》1999年增刊所載“電力電子學的發展戰略調查研究報告”等22篇綜述性論文對企業科學決策極富參考價值），爭取盡早介入，抓住閃光點不放。對于學術討論敬而遠之的企業家就會犯“守著金碗討飯吃”的錯誤。缺乏高科技人才的企業需要借助專家學者的眼睛和頭腦，特別是在學科前沿搶占過“制高點”的人敏銳的嗅覺，為企業注入產品創新的靈感。企業自己還有一批實踐能力很強的小能人與之配合，縮短科技成果轉化周期的條件是存在的。這里也有一個高校愿不愿意讓企業盡早介入的問題。為了爭取未來更大的權益，目前過于關注功利的事實已成為企校合作的一種障礙。這會使成果轉化的速度無法與發達國家的快速反應抗爭。其實，高校若因權益問題拖延了企業介入的時間，或強調單獨發展，則除少數重點大學能獨具一格外，大多數情況會導致成果束之高閣。因此，為了狹隘的個人或集團權益，放棄優勢互補的高效率合作方式，必然導致開發周期過長的結果，完全有可能錯過特色產品最好的市場契機，反而使各方失去本可以靠高效率合作得來的等效權益。如若有遠見卓識，盡早相互介入，優勢互補，看起來合同中規定的得利比例小些,但得利時間可以提前；不僅能在較短周期內拓展更大的市場，使獲利絕對值實際上更大；而且可以盡早騰出精力和資金瞄準下一個目標。何為得？何為失？人們盡可將事物置于多維時空，全方位地仔細測算。

　　以上分析，僅供參考，希望產學研合作推動科技成果轉化的某些認識問題、權益問題能首先在電源技術領域得到較好的解決。

4結論

　　經驗與分析表明，企業的發展應選擇適宜的定位并具備激活生命力的要素。

（1）市場經濟條件下，企業的競爭是綜合實力的競爭。有實力的企業應在通用產品上決高低、分秋色、上臺階、振國威。

（2）單一優勢的企業應避免通用產品爭奪市場的正面沖突，發展特色性專用配套產品，占領市場一席之地，逐步發展壯大。

（3）發展企業要有超前意識、空間意識和風險意識。

　　超前意識是“時間差”戰術，靠超前開發取得占領市場的主動權。

　　空間意識是“空間差”戰術，抓首創性科技成果轉化的主動權，做特種產品第一人。“空間差”戰術也自然導致“時間差”效果。

風險意識是采用以上戰術的必然。“空間差”和“時間差”戰術都存在經濟技術風險，要求企業家有膽有識，有超強的心理素質和責任心，要求企業群體有足夠的承受能力。

（4）關注學科前沿的發展動向，從長計議，推動產學研讓利合作，莫失良機。