不一樣的秘書(shū)體系

　　薪酬體系建立起來(lái)以后，彭劍鋒老師他們和勞動(dòng)部的關(guān)系很熟，就在華為做了一個(gè)試點(diǎn)，派人去英國(guó)學(xué)習(xí)，回來(lái)以后開(kāi)始做華為的秘書(shū)任職資格體系。華為的秘書(shū)跟一般企業(yè)的秘書(shū)不一樣，一般企業(yè)的秘書(shū)都比較年輕、漂亮，首先讓老板看起來(lái)比較高興，每天精神比較好；在華為，十幾個(gè)人以上的部門(mén)都配一個(gè)秘書(shū)，但這個(gè)秘書(shū)不屬于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于這個(gè)部門(mén)的，部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理都是秘書(shū)負(fù)責(zé)。

　　當(dāng)時(shí)華為的秘書(shū)很多，大概有五六十人了。但是這些秘書(shū)在想，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個(gè)職位嗎？我要干一輩子秘書(shū)嗎？他們總是沉不下來(lái)，不踏實(shí)。而且干了幾年之后，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了，就會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，能不能把我調(diào)到其他部門(mén)做一個(gè)專(zhuān)業(yè)職務(wù)，都不安心工作。

　　所以我們的任職資格體系是從秘書(shū)開(kāi)始做起的，當(dāng)時(shí)給華為的秘書(shū)分了五個(gè)級(jí)別，如果可以到四級(jí)、五級(jí)，就可以到其他部門(mén)做管理人員，但是一級(jí)秘書(shū)應(yīng)該做什么呢？要有最基本的技能，比如說(shuō)打字的速度要達(dá)到多少，必須會(huì)Excel，要會(huì)編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，所有要求非常清楚，對(duì)他們還有考核。當(dāng)時(shí)在七樓食堂，每天晚上放二十臺(tái)電腦對(duì)他們進(jìn)行考試。這樣做了半年多以后，覺(jué)得秘書(shū)的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那開(kāi)始以后，才做了銷(xiāo)售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。

　　大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個(gè)是績(jī)效管理模塊，一個(gè)是薪酬管理體系模塊，一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。

　　華為最厲害的是什么？人！

　　下面講講華為的成長(zhǎng)背景。中國(guó)通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團(tuán)，他們?cè)谥袊?guó)最早開(kāi)發(fā)出程控交換機(jī)，當(dāng)時(shí)的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念，另外售后服務(wù)跟不上，所以巨龍是第一個(gè)倒下的。

　　“大”是大唐，在西安、成都、北京設(shè)了四個(gè)公司，集團(tuán)公司是國(guó)有企業(yè)機(jī)制，下面的四個(gè)公司是市場(chǎng)化運(yùn)作的，內(nèi)部體系不能很好地從上至下貫徹下來(lái)，所以第二個(gè)倒下的是大唐。

　　“中”是中興，它的運(yùn)作是比較市場(chǎng)化的，但是這幾年中興和華為拉開(kāi)距離了，尤其是在海外市場(chǎng)。為什么？我覺(jué)得主要是兩個(gè)原因，一個(gè)是他們的內(nèi)部機(jī)制相對(duì)來(lái)說(shuō)比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的人才配發(fā)高的期權(quán)，所以他們內(nèi)部的活力在降低；還有一個(gè)是對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過(guò)程看，關(guān)鍵還是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，這是最根本的。

　　很多人都認(rèn)為華為技術(shù)很厲害，我可以說(shuō)華為的技術(shù)比中國(guó)一般的企業(yè)確實(shí)還是厲害，從客戶(hù)所需要的應(yīng)用層面來(lái)說(shuō)，華為的技術(shù)是可以的，而且在國(guó)外市場(chǎng)，憑借價(jià)格低、服務(wù)好，它跟一些大的公司競(jìng)爭(zhēng)還是能打贏。但在這個(gè)行業(yè)里，真正對(duì)最基礎(chǔ)的研究，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是貝爾實(shí)驗(yàn)室、阿爾卡特這樣的企業(yè)，還是有差距的。

　　華為的銷(xiāo)售是不是很厲害？確實(shí)是很厲害的，在1995年左右，甚至機(jī)器還沒(méi)有完全調(diào)試完，我已經(jīng)把它賣(mài)出去了，機(jī)器的調(diào)試是在電信局那里進(jìn)行的，有問(wèn)題再改進(jìn)，客戶(hù)憑什么用你的設(shè)備？你的設(shè)備都沒(méi)調(diào)試好，我憑什么用你的？就是關(guān)系到位。這說(shuō)明銷(xiāo)售是很厲害的。

　　所以從根本上來(lái)說(shuō)，還是人很厲害，這些人為什么厲害呢？

　　當(dāng)時(shí)任老板在內(nèi)部經(jīng)常講循環(huán)：華為能發(fā)展，首先是這個(gè)行業(yè)給了我們機(jī)會(huì)，我們抓住這個(gè)機(jī)會(huì)以后，又引進(jìn)了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵(lì)起來(lái)以后，又獲得了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機(jī)會(huì)，是這么一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司的成長(zhǎng)是爆發(fā)式的，它是剖腹產(chǎn)的，一刀就把小孩取出來(lái)了，華為的成長(zhǎng)是一個(gè)自然的分娩過(guò)程，它必須經(jīng)歷這個(gè)痛苦的過(guò)程才行。

　　任正非，“第三類(lèi)”企業(yè)家

　　我把企業(yè)家分成三類(lèi)，一類(lèi)是技術(shù)型，靠產(chǎn)品成功，但是公司大了以后，新來(lái)的人對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如老板，老板又沒(méi)時(shí)間開(kāi)發(fā)，這個(gè)公司的產(chǎn)品就開(kāi)始不行了，公司也不行了，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命，這是一類(lèi)企業(yè)家。

　　第二類(lèi)是銷(xiāo)售型企業(yè)家，產(chǎn)品不是自己研發(fā)的，最多是仿制一下，或者把別人的東西買(mǎi)過(guò)來(lái)，但是我的客戶(hù)關(guān)系好，公司也能賺錢(qián)。公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶(hù)資源。老板有兩個(gè)省的客戶(hù)資源，那就只能做兩個(gè)省的，這種公司能賺錢(qián)，但做不大。

　　第三類(lèi)企業(yè)家是既沒(méi)有技術(shù)也沒(méi)有特殊的客戶(hù)關(guān)系，但是他會(huì)把人用好。不斷地把那些人激活起來(lái)，不斷地去抓取市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，這類(lèi)企業(yè)才能做大。

　　任老板既不懂技術(shù)，也沒(méi)有客戶(hù)關(guān)系，但是他在用人方面非常獨(dú)到。他的管理思想形成體系是從寫(xiě)《華為基本法》時(shí)開(kāi)始的，花了一年半到兩年的時(shí)間制定出來(lái)，這對(duì)他的思想是一個(gè)很好的梳理。他有一個(gè)理念，就是敢于分錢(qián)，愿意把錢(qián)分出去，比如說(shuō)內(nèi)部期權(quán)，華為很早就在運(yùn)作了，這是一般人做不到的。

　　有一本書(shū)你們可以看一下，名字是《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，這是任老板唯一認(rèn)可的書(shū)。這本書(shū)有兩個(gè)部分，前面一部分總結(jié)了華為的過(guò)去，后面一部分總結(jié)了華為的理論，這些理論核心的詞是“灰度”，從現(xiàn)在來(lái)看，這個(gè)點(diǎn)是它的魂的因素更多一點(diǎn)。

　　人力資源管理體系三大模塊這樣打造

　　1.多元化薪酬管理體系

　　華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)，一個(gè)是股權(quán)分配，還有工資、獎(jiǎng)金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為來(lái)說(shuō)是非常核心的，包括對(duì)公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評(píng)定？專(zhuān)門(mén)有一套評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職業(yè)特征，分別對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等，每年評(píng)一次。它是一個(gè)標(biāo)桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實(shí)，責(zé)任心很強(qiáng)的，能起到模范作用，也給他配，包括司機(jī)都有。這個(gè)方法挺管用，發(fā)錢(qián)是一項(xiàng)藝術(shù)。

　　華為有職位評(píng)估機(jī)構(gòu)，什么學(xué)歷沒(méi)關(guān)系，按照這個(gè)職位應(yīng)該具備的難度、對(duì)知識(shí)的要求，來(lái)對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)價(jià)分為三個(gè)方面，第一是這個(gè)職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)能力，它有橫向、縱向的評(píng)價(jià)；第二是他要解決這個(gè)問(wèn)題的難度有多大，也有橫向和縱向的評(píng)價(jià)，有一個(gè)百分比；第三個(gè)是這個(gè)職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個(gè)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)。

　　經(jīng)過(guò)這三個(gè)因素評(píng)價(jià)以后，就可以得出一個(gè)分?jǐn)?shù)。不同的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別，工資級(jí)別也不一樣。華為那時(shí)最高是25級(jí)，最低是8級(jí)，總共17個(gè)級(jí)別。人力資源管理的各個(gè)模塊是相關(guān)的，如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎(jiǎng)金的分配上，如果工資不能跟績(jī)效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關(guān)系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我們就按照規(guī)則、制度來(lái)，這個(gè)是很明確考核出來(lái)的。

　　再一個(gè)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資線的時(shí)候有市場(chǎng)可比性，我知道這個(gè)職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對(duì)干得不錯(cuò)的都會(huì)考慮漲一點(diǎn)工資，是憑感覺(jué)做事，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個(gè)體系就不一樣了，比如說(shuō)搞軟件的可以從第3級(jí)一直到第11級(jí)，這是跟任職資格掛鉤的；比如說(shuō)做售后服務(wù)的，通過(guò)任職資格的評(píng)價(jià)，我知道把你放在哪個(gè)級(jí)別合適。在人力資源體系里，績(jī)效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。

　　2.任職資格管理體系：建立職業(yè)通道

　　對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，提升職業(yè)能力是非常有用的，尤其對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來(lái)的，想找職業(yè)經(jīng)理人很難，就算找來(lái)了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。

　　怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對(duì)華為來(lái)說(shuō)非常重要，我前面提過(guò)，最早華為的任職資格體系就是從秘書(shū)開(kāi)始做起來(lái)的，做起來(lái)嘗到甜頭以后，才開(kāi)始做銷(xiāo)售人員的任職資格體系，這是華為的客戶(hù)經(jīng)理的模型，都是任職資格體系里的內(nèi)容。

　　我手里有本小冊(cè)子，是1997年的，里面講了績(jī)效考核是怎么回事、怎么用，當(dāng)時(shí)作為教材對(duì)員工、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，這里面下了很多工夫。

　　任職資格包含的內(nèi)容很多，首先是建立職業(yè)通道的問(wèn)題，比如說(shuō)我搞研發(fā)的，我可以成為一個(gè)很好的專(zhuān)家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，對(duì)這個(gè)員工來(lái)說(shuō)，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開(kāi)放一個(gè)通道，這就靠任職資格體系來(lái)保證。

　　華為為什么要搞任職資格管理？就是要讓做實(shí)的人提高水平，讓有水平的人去做實(shí)，然后樹(shù)立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。比如說(shuō)我現(xiàn)在是營(yíng)銷(xiāo)人員一級(jí)的，我要提高到二級(jí)，還應(yīng)該提高哪些技能，我一開(kāi)始就知道了，我應(yīng)該在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。

　　華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說(shuō)把文件寫(xiě)得很漂亮。怎么樣落地，這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒(méi)有做得這么徹底。

　　3.“定制”式績(jī)效考核

　　下面講講績(jī)效考核。華為最早做績(jī)效考核是從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開(kāi)始做起的，后來(lái)覺(jué)得光是算獎(jiǎng)金還不夠，還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷(xiāo)售額的比例計(jì)算，而是以部門(mén)來(lái)算獎(jiǎng)金，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分，然后根據(jù)工分分配，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來(lái)的。