Ocean Spray， San Francisco 49ers和Anheuser-Busch InBev等公司正在實施數字化計劃，以推動業務的增長和運營效率的提升。這些數字化轉型的例子詳細說明了IT領導者的戰略、實施和挑戰。

關于冠狀病毒的大流行，你可以說的一件事是：一個跨越企業現代化和轉型的數字化戰略從來沒有變得如此重要。

在業務連續性需求的推動下，首席信息官們正在重新構建云軟件平臺，以確保運營的可行性。他們還將流程進行了數字化，以便為客戶提供非接觸式的服務。一些首席信息官甚至還轉向了增強現實軟件，以便讓潛在客戶從遠處參觀他們的生產設施。

這些解決方案中有許多已經成為了首席信息官的戰略路線圖的一部分。但麥肯錫的高級合伙人Aamer Baig表示，這場大流行迫使IT領導人加快了數字化的時間表，并構建了一種新的“運營節奏”。

“企業的需求也在不斷增長，”Baig在接受記者采訪時表示。“但時間被壓縮了，年變成了月，月變成了周。”

在此，IT領袖們與記者討論了他們在數字化工作中所積累的一些成功經驗。

Ocean Spray徹底改造了它的后臺系統

作為首席數字和技術官，Jamie Head正在領導Ocean Spray進行一場基礎性變革，該公司正在從蔓越莓生產轉向健康和保健業務。當他在2018年來到這里時，這家20億美元的合作社已經被技術和票據債務淹沒了，因為多年來它一直沒有投資于工藝或技術上的改進。

Head對Ocean Spray的后臺系統進行了現代化改造，強調了主數據管理，以便更好地理解銷售模式和趨勢，努力解決季節性的銷售缺口。Head表示，這項工作不僅可以為公司服務，而且消費者也會花更多時間瀏覽“數字貨架”，其中包括了第三方電子商務網站、移動應用程序和展示產品的網站。

Head說，Ocean Spray通過銷售產品（包括其新推出的Atoka草本飲料品牌）收集數據所得出的見解將使其在大流行消退后“更好地留住客戶”。

大流行迫使Head改變了他的管理方法，因為他做出了一個關鍵的決定：為了減輕遠程工作（和會議）的壓力，他將戰略決策整合到了每月一周的時間上來。這種精簡帶來了三周的彈性工作，以及一周的例行決策。“我們必須以不同的方式管理技術，并保持靈活性，”Head說。

49人隊擁抱分析

防守或許能贏得總冠軍，但舊金山49人職業足球隊正在為這支傳奇球隊未來的成功中加入數字化和數據。

首席戰略官Moon Javaid與Executive Huddle一起開啟了比賽日的序幕，這是一個場館管理平臺，可以實時顯示李維斯體育場所發生的事情。該平臺由SAP支持，并輔以其他供應商技術，使員工能夠監控和可視化考勤、停車、零售、票務和天氣等數據源的趨勢。以前，這些數據大部分是用模擬和數字源的大雜燴來分析的--如果有的話。“我們正在努力做出更好的數據驅動決策，”Javaid告訴記者。

這種聚集有助于更好地進行場景規劃，Javaid說。通過對門票數據的分析，球隊可以分析體育場的進入模式，使地面工作人員能夠引導球迷進入適當的大門，從而減少進入李維斯體育場的等待時間。Huddle管理庫存的能力也會通知特許經營部門的工作人員何時應該準備更多的食物，這將是一項關鍵任務，因為團隊希望在本賽季為季票持有者增加一份新的包容性菜單。

目前，Huddle對即將到來的賽季的影響仍然是個問號。該球隊最近宣布，由于流感大流行，9月13日的第一場主場比賽將在沒有球迷的情況下進行。“我們將繼續與州和郡政府的官員合作，討論在本賽季晚些時候歡迎球迷回到李維斯球場的可能性，”球隊聲明稱。

盡管如此，Huddle的分析結果表明，數據已經成為了管理體育組織的一個更重要的方面，但許多體育組織在適應新的運作方式方面進展緩慢。“世界在變，我們也必須隨之改變，”Javaid說。

Aspen實現了牙科管理的現代化

首席信息官Yogish Suvarna正在將Aspen牙科管理公司的大部分傳統AS/400系統重組為谷歌云平臺（GCP），這是其全面現代化努力的一部分，旨在使業務更加靈活，并改善患者和臨床醫生的體驗。

“這是一項巨大的創舉，我們在用21世紀的技術取代20世紀80年代的技術，”Suvarna告訴記者。

盡管COVID-19對業務造成了嚴重破壞，Suvarna預計云遷移仍將在9月份進入最后階段。由于冠狀病毒迫使Aspen牙科管理公司在三月份關閉了辦公室，但Suvarna正在努力確保牙醫仍能治療患者（盡管是虛擬的），并創建了一種非接觸式的登記解決方案，每天為830個診所的4500多名患者提供服務。

在早期的一次失敗的嘗試嚇走病人之后，Suvarna建立了一個虛擬的醫療門戶，幫助病人通過視頻會議軟件來與他們的醫生安排遠程醫療預約。Aspen還將登記流程進行了數字化，使Aspen的服務人員能夠通過掃描駕駛執照和保險卡自動填充患者數據。這種非接觸式解決方案將平均簽到時間縮短了一半，僅為15分鐘。

“不需要坐下來填寫文書工作，這樣就省去了在辦公室門口的大量時間，”Suvarna說。“關鍵是要知道客戶想要什么。”

Anheuser-Busch的萬物互聯

對于Anheuser-Busch InBev（百威英博）來說，其轉型范圍則從啤酒廠擴展到了400萬的零售店合作伙伴。

百威英博全球解決方案副總裁Tassilo festics表示，百威英博已經開發出了一款B2B移動應用程序，酒類、便利店和零售店運營商都可以用其來補充訂單。B2B中的一種算法也會給出補貨建議，讓百威英博的銷售人員有更多的時間來與店主討論新品牌和新產品。

百威英博還創建了Beer Garage，這是一個位于硅谷的技術創新實驗室，技術人員會與企業合作，通過人工智能（AI）、機器學習（ML）和物聯網（IoT）等技術，為消費者和零售商創造更好的體驗。

例如，該啤酒商正在利用物聯網創建一個“聯網啤酒廠”，能夠監控每批啤酒的數量、質量、溫度和其他特性。該公司還在開發用于監控社交媒體和其他渠道的軟件，以了解消費者對其品牌的看法。這樣做的目的是為了摸清消費者情緒的脈搏，以便為消費者創造有意義的內容，Festetics表示。

當然，其挑戰在于需要繼續專注于為消費者和零售合作伙伴提供服務，而不是沉浸在最新和最好的工具之中，Festetics說。這是關于如何利用技術來改變企業的問題--“而不是為了技術而采用技術，”他說。

底線

麥肯錫的Baig表示，首席信息官們以敏捷的速度成功駕馭了在家辦公所帶來的文化變革，他們正在高管層中積累巨大的政治資本。而挑戰將是在與首席執行官合作識別和構建新的數字商業機會的同時保持這種生產力，以幫助公司的品牌在大流行期間脫穎而出，Baig說。但首席信息官必須主動推動數字化戰略;他們承受不起僅僅淪為別人議程的執行者的后果。

“在COVID期間，IT領導人獲得了更大的影響力，因為他們所做的事情對于組織重新運營是至關重要的，”Baig表示。“但在資源配置、優先事項和戰略對話方面，我們開始看到抱負與現實之間也存在著一定的差距。”
責任編輯:pj